1、ERP如何提高企業的競爭力的臺詞 尊敬的各位領導、各位嘉賓，我用60分鐘左右的時間，來向大家報告，ERP如何提高企業的競爭力。ERP到底可以給企業帶來什么好處或效益？ 正確的觀點：通過應用ERP，提高企業管理水平（特別是TQC保證能力），提升企業競爭力，實現最大化利潤。 1、ERP是一個管理工具，是通過管理來提升企業競爭力。改善產品設計、提高制造能力，都可以提升企業競爭力。企業應用ERP，是從管理的角度，來提升企業競爭力，從而降低成本，實現最大化的利潤。 2、ERP+制度？ERP的固化和優化的過程，實際上是幫助企業建制度、建流程、建標準、建規范的過程。 換句話講，就是原來寫在紙上的管理制度無法

2、有效執行，沒有嚴謹的作業流程（這樣做也可以，那么做也可以），各個崗位沒有工作規范，做得好不好，沒有標準可以衡量或稽核。從另一個角度來看，財務軟件與ERP實施不同。以前實施財務軟件時，只要對軟件功能做一些培訓就可以了，但是ERP實施還這樣做的話，沒有配套輔助建制度/流程/標準/規范的話，ERP的應用就無法達到預期的效益。 3、明確企業的管理重點是什么？TQC的控制與保證能力，是企業管理的首要目標。具體說，就是客戶向我們下的每一個訂單，我們可不可以按時、按質、低成本的保證滿足客戶需求。我們不僅要從內部看企業管理，更要從外部看企業管理，客戶是我們的衣食父母，特別是從客戶的角度，企業管理好不好，TQC

3、控制與保證能力是集中的體現。 4、企業的競爭力體現在哪方面？歸根結底一句話：持續的占領市場并獲取利潤。（包括市場占有率與行業利潤率） 舉例：我們的工程項目管理軟件，我們是否可以達到50%市場占有率，樹立競爭的門檻。 但是，面對激烈的市場競爭，使得市場占有率和行業利潤率不斷降低，年初制定的經營目標，按季度檢討的時候，或到年末的時候，發現業績指標難以完成（如只有6070%完成率），這是很多企業要面對并急需解決的嚴重問題。 在當今全球化的時代，殘酷競爭的市場經濟環境下，還有很多企業是粗放式的管理模式，是傳統的手工管理模式，各種問題影響TQC的控制與保證能力，如庫存積壓不僅造成大量資金的占用，也增加了

4、庫存成本，緊急插單、排產難和缺料的問題，也影響銷售訂單的及時交付；還有產品的品質的水平，影響客戶滿意度。 大家現在看到的這張圖，不是一個數學公式。它說明了幾個方面的因素，都會影響企業的利潤。如品牌、服務、質量、交期、成本、柔性都影響企業的利潤，當然還有更多因素。今天我們重點關注這個幾因素，對利潤的影響。舉例：某貨車企業的財務經理表示，公司以前根本沒有成本帳，當時行業利潤率高，但現在必須精細化管理。一、首先，我們來看看“庫存成本”，對利潤的影響。案例1： 有一個故事，在八十年代，有外國客人到中國大陸一個國營企業參觀訪問，當他們驚訝的看到辦公大樓門前，還有停車場，到處堆滿了很多原物料，陪同參觀的中

5、方的廠長告訴外國的客人，根據明年的生產計劃和預算，我們已經把明年要用到的原材料，全部購買回來了，因為倉庫也擺滿了，只好部分堆放在這邊。(舉例：20年前有的國外汽車廠，月生產30萬輛汽車，月銷售30萬輛汽車，庫存幾乎為零，有錢不買半年閑，這是多懸殊的對比。)但是在20年前中國國有企業的總經理，誰會想到并愿意，應用ERP，降低庫存成本與資金占用。如應用MRP物料需求計劃（毛需求可用庫存=凈需求），來精確運算并下達生產計劃和物料的采購計劃？那是在計劃經濟的年代，但是在當今市場經濟的時代，還是有類似這種現象發生。 案例2： 我們曾有一家客戶，年產值1億元人民幣，之前 由于物料種類繁多、數量大、進出庫頻

6、繁，人為因素等，在未應用ERP之前，庫存準確率不到20%（手工庫存臺帳形同虛設），庫存究竟占壓了企業多少資金，誰都說不清楚。 存貨過多，會增加的存儲費用包括： 存儲設施、人工、保險、稅收、被盜、貨物損壞、過期、利息損失等等，存儲費用大約是整個庫存成本的25。假設年銷售 1個億 ，其中銷出貨物成本占60 ，為6000萬 。 那么如年庫存周轉率為2次， 庫存投資將是 3000萬。 如果ERP應用后，年庫存周轉率為3次，庫存投資將是 2000萬 。這樣，庫存周轉增加一次，那么庫存水平將降低 1000萬 。按存儲費用大約是整個庫存成本的25計算，1000萬乘于 25，所以由于庫存降低將節省 250萬。

7、這樣，在財務上將增加年利潤 250萬 , 增加周轉資金 1000萬。 這家企業，在ERP上線半年內，庫存呆滯料每月減少10%；上線一年內，超過三個月的呆滯庫存金額降低到庫存總金額的5%以下。這是多大一筆經濟效益，既降低上千萬(1000W)庫存成本，又增加數百萬(250W)的利潤。二、接下來，我們再來看，“交期”對利潤的影響：案例3、2005年，我們參觀深圳一家模具廠，據這位總經理介紹，他們早在六七年前就幫助很多著名的家電廠定制模具，如24寸的電視機外殼的模具，當時很多模廠的交期，從接訂單到工程設計、采購物料、到制模、交模，至少需要25個工作日，我們只需要15個工作日，經常只要試模一次（T1）就

8、可以交付給客戶。節省10天的時間，我們可以接到更多的銷售訂單，賺取更多的利潤。模廠總經理進一步介紹：我們以前的客戶是國內知名家電廠，現在不做家電等塑膠模具了，我們現在的客戶是寶馬汽車。他帶我們參觀生產車間，和信息中心的機房。他告訴我們，我們不會像其他企業，在車間或其他地方，掛一些寫有各式標語、口號的橫幅。在機房內，看到電腦上，實時顯示從各個部門或車間的傳來的實時的圖像，這些圖像，我們國外的客戶也可以實時看得到。另外在國外，我們的客戶，也可以上網通過登錄我們的ERP，隨時查詢訂單的設計進度、加工進度，安裝調試的時間等。我們管理好，寶馬愿意把多出競爭對手報價近一倍的訂單交給我們做。示意圖：當大部分

9、模具廠，還在用二維的設計軟件時，我們的工程設計部門，就已經采用UG、PRO-E強大的三維設計軟件 ; 當大部分模具廠，還停留在以師傅帶徒弟的制做模具的時候（傳統包模生產/“打鐵”），我們已經是根據圖紙按工藝流程加工作業（分科作業方式）; 當大部分模具廠，還停留傳統的手工管理模式的時候，我們已經采用ERP，在確保交期與品質的同時，我們確保每個模具訂單的利潤最大化。如一個年產值1億的模具廠，應用信息化管理，在銷售/設計/制造能力不變時，速度增加10%，企業的產值增加 800萬 = 8000萬 * 10%，按利潤率25%，800萬*25%=200萬，利潤增加200萬。此模廠的總經理稱：很多中國模具廠

10、在玩CBA，我們早在幾年前就進入NBA了。雖然此家模具廠在中國大陸，但其總經理宣稱目標是做歐洲頂尖的模廠。（注：在深圳只有此模廠下屬兩個部門經理是外國人，總經理是中國人）案例4：空中客車。這也是典型的，因為交期延遲對利潤的影響的案例。 美國聯邦快遞公司2007年11月7日宣布取消架空客貨機的訂單，轉而向波音公司發出了價值35億美元的采購訂單。這也是空客宣布推遲交貨期后首次客戶取消訂單。空中客車公司2007年11月8日表示，還有部分空客貨運飛機需要重新確認訂單，其訂單也可能面臨被取消。空客公司先后在去年6月、今年6月和10月三次宣布推遲客機的交貨期，對其經營業績產生不利的影響。受延期交付大型飛機

11、的影響，該公司今年第三季度虧損億歐元，與去年同期的盈利億歐元形成鮮明反差。三、我們再來看，質量對利潤的影響。 質量創造利潤，因為質量創造忠誠的顧客，是顧客給我們企業帶來利潤。即使有些企業領導有可能對“質量”一詞感到厭煩，顧客永遠不會。案例5：前段時間在中外媒體引起很大的轟動，關于中國玩具的質量問題，并對中國制造產生嚴重的負面影響。 中國玩具占世界玩具市場的七成。2007-09-30，中國國家質檢總局對玩具質量進行了國家監督抽查，產品抽樣合格率為77%。抽查結果表明，大型生產企業的產品質量比較有保證，而中小型企業生產的產品問題比較嚴重。比如攜帶細菌病菌和各種污染物的“黑心棉”成為了布絨玩具的填充

12、物，嚴重危害兒童健康和生命安全。 在中國玩具被歐美不斷召回后，中國玩具企業聚集的珠三角，在玩具行業掀起 “質量風暴”。不足3個月時間，玩具企業近半被關停。 盡管美泰公司，后來表示，絕大多數玩具是由于美泰公司設計上的失誤造成的，而不完全是中國制造商的問題，加上中國政府的大力整治，最終才告一段落。 所以，質量問題，對企業來說，不只是對利潤的影響，而是關系到生死存亡的問題。四、接下來，我們再來看，成本對利潤的影響。 麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。 企業從事生產經營的目的是盈利，實現利潤的最大化。對于現在的大部分企業來說，利潤微小的同時還要實現快速擴張，不實行低成本運營

13、就難以生存，可謂成本決定存亡。根據美國生產與庫存控制系統學會（APICS）調查統計數據，ERP可以為企業帶來的經濟效益平均為: 1)、 庫存下降3060， 2)、 庫存周轉率提高40-60 3)、 延期交貨減少40-80 4)、 采購提前期縮短40-60 5)、 停工待料減少30-60 6)、 生產成本降低10-20 7)、 生產能力增加10-20 案例6：生產成本降低10-20 ，對利潤的影響。 生產成本=直接人工+直接材料+制造費用+托外加工費+其他成本費用。 關于材料成本的損失。有一次我們拜訪一家民營企業的財務總監的時候，這個財務總監是老板娘。老板娘說，他們廠年產值約1個億，其中生產成本

14、約6000萬，其中直接材料成本約占到30%，也就是1800萬。在應用ERP之前，因為產品設計的環節（本來可以用一般的材料，但用了更貴的材料），或者物料需求計算的環節（沒有考慮到在途及安全庫存，只考慮到現存量），采購環節（供應商多進貨）、領料（超領或多領）環節、或者人為因素的損耗、越來越多的呆滯料等原因，造成的材料損失，至少占到材料成本的30%，也就是每年有1800萬*30%=540萬的材料損失。 老板娘進一步說，我們的銷售利潤率才15%，也就是1500萬的利潤，每年材料損失540萬占利潤三分之一。 應用ERP后，對各個環節進行嚴格管控，ERP上線后的三個月內，材料損失降低到20%，半年后降低到

15、15%，一年后降低到10%，從30%到降低到10%，每年幫助企業節省1800*20%=360萬的材料成本。管理是個不斷改善的過程，ERP的應用也是一個持續固化與優化的過程，我們的目標是控制在5%左右。案例7：在全球數碼相機行業利潤逐年劇降的大背景下，當柯達、富士、包括老牌數碼巨頭索尼，銷量上升但利潤急劇下滑。相比之下，佳能可謂一枝獨秀，始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。據05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0%；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5%。 “佳能保持高利潤率的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產、銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制，在保證

16、優質產品的同時把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了較高的利潤率。”佳能中國公司總裁坦言。五、最后，我們再來看服務對利潤的影響。利潤是服務的產物，這一句話不無道理。 當今的“服務”，應該強調人性化。 舉例：今天有哪家企業不重視服務？服務不好，口碑則不好，一傳十，十傳百，市場占有率越來越萎縮，利潤就會下降。反之則亦然，服務好，口碑好，越來越多顧客購買我們的產品，市場占有率越來越多，利潤增加。案例8：生日的當天，當我一開手機的時候，接收第一條生日祝福短信是誰發的？(女朋友？舊情人？同事？)我生日的當天的上午9時，剛醒來的時候，打開手機的第一個短信的生日祝福，是招商銀行發給我的生日祝福，當我

17、又打開電腦時，我接收郵件的時候，也是招商銀行的生日祝福。 再看看，我們現在接收更多的，是一些垃圾郵件和短消息、產品宣傳資料 (舉例：某知名溫泉渡假村)。 總結：在當今全球化的時代，殘酷競爭的市場經濟環境下，還有很多企業是粗放式的管理模式，是傳統的手工管理模式，各種問題影響TQC的控制與保證能力，影響企業的競爭力，影響到企業的利潤。我們看到有些企業，寧愿在高速公路上，花50萬做一個高炮廣告牌，增強市場宣傳力度，或者花幾百萬上千萬，購買一些機器設備，但卻不愿意投入30或50萬，通過信息化管理，提高企業的TQC的控制與保證能力，把這些不必要的成本費用剔除掉，或者降到不成規模，從而降低成本，增加企業的利潤。如果有些企業還在猶豫，我們為什么要上ERP，我們何時要上ERP，我們為什么要花30或50萬實施ERP？那么，我們來計算這幾個黑洞給企業造成的損失：250+200+540=990W，這只是冰山一角而已。如果您認為，剔除這1000萬的成本費用，堵住這幾個黑洞，花百分之三或百分之五的投入，嫌多的話，那么這幾個“黑洞”，你