1、供應鏈管理的邏輯 -生產計劃控制職能戰略供應鏈戰略財務戰略營銷戰略人力資源戰略研究與開發戰略供應鏈管理的邏輯自制或外購自制 何時多少 什么怎樣 Buy 從誰那里供應商管理戰略采購生命周期成本買或不買何時 什么多少生產計劃管理供應管理分銷和配送管理倉庫管理庫存管理供應鏈和供應鏈管理 供應鏈: 通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到最終產品，最終將產品或者服務送到最終用戶手中的全球網絡 供應鏈管理：通過設計，計劃，落實和監控各種供應鏈管理活動，以達到創造價值，建立具有競爭優勢的供應鏈，整合全球物流，協同需求和供應，并在全球范圍內衡量組織績效的目的。基本的供應鏈-外部供應商生產商分銷

2、商零售商Customer逆向物流物流現金流信息流基本供應鏈-內部生產生產 供應供應產品研發產品研發 分銷分銷市場營銷市場營銷和服務和服務財務管理財務管理人力資源管理人力資源管理訂單管理及逆向物流訂單管理及逆向物流供應鏈流程支持流程供應鏈戰略的內容 生產管理 供應管理 庫存和倉庫管理 分銷和配送管理 客戶關系管理基本邏輯 數量和品種矩陣及其對生產布局、策略、方式的影響 生產計劃的層級結構 各層級間的相互關系 每一層級的輸入和輸出，采用的技術和基本的流程9競爭(業務)戰略集中差異化集中差異化成本成本領領先先集中成本集中成本領領先先差異化差異化最最優優成本提供成本提供者者低成本 差異化競競爭爭優勢優

3、勢目目標標市市場場的范的范圍圍寬廣的目標市場狹窄的目標市場競爭戰略客戶和產品定位 產品線的寬度價格質量黑牌或白牌設計包裝 退貨政策客戶類型工業消費者機構 政府細分市場 銷售渠道市場份額和利潤 產品設計生產策略ETO,MTO,ATO, MTS工藝選擇項目、間隙、流水線產品定義 客戶定義 競爭戰略和產品品種品種數量數量成本領先少多差異化多少集中成本領先少中集中差異化中少最優成本中中自制或外購Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/c

4、ore business?YesNoMAKEBUYIs the component/assembly strategy important/core business?產品是否具有戰略重要性？是否自制或外購外購Have we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEHave we design capability?公司是否有設計能力？否是外購自制或外購NoYesBUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?否 是外購Have we man

5、ufacturing capacity?公司是否具備生產能力?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUY否是Are we competitive?是否有足夠的競爭力?外購自制或外購自制或外購生產策略 按訂單設計（ETO） 按訂單生產（MTO） 按訂單組裝（ATO） 按庫存生產（MTS） 大規模定制（Mass customization）影響生產策略的主要因素ETO MTO ATO MTS Mass customization 低需求量高 長交期 短 高客戶對設計的參與程度 低高產品種類 低五種生產策略交期的比較生產策略和產品生命周期的關系問題一

6、 就各種生產策略各舉一個典型的例子 ETO: 高級定制時裝 MTO: 定制時裝 ATO：半定制時裝 MTO：一般時裝 MC-網購時裝問題二 下列產品各適用那種生產策略 稀釋劑 固化劑 底漆 面漆生產流程 項目式 和ETO緊密相關 高度客戶定制產品 品種繁多，一般一次只生產一件 涉及很多獨特的活動 物流復雜，間隙流動 間隙式 和MTO緊密相關 設備共享 產品不或者很少重復生產 不同產品工藝相差很大 工人技能要求高生產流程 批量式 小批量和間隙式生產很相似，大批量和流水線相似 品種比MTO多，但比MTS少 流水線 和MTS及ATO緊密相連 重復而可預測的間隙式生產活動 批量大，品種較少 連續式 產

7、品從一個步驟連續流向下一個步驟 作業按將近恒定的速度流動 中間體庫存較低 產品大到足夠使連續生產在經濟上可行 討論 列出采用上述各種生產流程生產的產品的例子 項目式-造船、建房子、IT、鉆井 間隙式-畫畫、量身定做的衣服 批量式-制藥、油漆 流水線-電腦組裝、汽車組裝 連續式-汽油、煉鋼、發電設備布局-固定式 產品位置靜止不變 機器設備、人員、物料、信息和工廠移動到產品位置 避免移動產品導致的成本設備布局-功能式 物料和半成品從一個工序轉移到另一個工序 不同的產品，工藝不同 工藝過程比較復雜設備布局-單元式 生產設備根據物流的需要按單元組合在一起 產品的產品可能流向下一個單元或功能式布局區域

8、較低的WIP 需要采取措施降低換型時間 各單元步驟間以及各單元之間生產速度的平衡設備布局-產品式 人員和設備根據產品流動來配置 設備和工藝路線固定 設備投資大，但產出高 包括兩種方式 直線型的重復生產單個產品裝配線 生產粉料、液體的連續生產線 單位生產成本低 交期短 WIP庫存低討論一 就各種設備布局各舉一個典型的例子 固定位置：造船/房子 按功能：油漆，飛機、汽車部件的生產 按單元：手機、電腦裝配 按產品：汽油，溶劑的生產討論二 油漆廠的設備是怎樣布局的？ 屬于哪一種布局方式？ 為什么？討論三 針對我們工廠目前的產品結構，在設備采購中應重點考慮什么？生產策略、生產流程和設備布局ETOMTOA

9、TOMTS項目間隙批量流水線連續固定功能單元產品品種多少數量少多生產策略生產流程設備布局交期很長長中短批量生產流動生產生產流程對生產計劃、控制的影響 流程類型流程類型間隙間隙批量批量流水線流水線連續連續設備布置功能 功能/單元單元/產品產品工藝步驟 產品不同，工藝不同產品不同，工藝不同固定不變固定不變計劃方式 運作計劃運作計劃或按產出率計劃 按產出率計劃 按產出率計劃控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生產流程計劃 生產率改進工具Lean/TOC/Six sigma Lean/TOC/Six sigma Lean/TOC/Six sigma Lean/TOC/Six si

10、gma 生產制造的目標 在以下條件下生產合適的產品來滿足客戶的需求 合適的質量 合適數量 合適的時間 合適的價格生產計劃和控制系統 滿足客戶需求 有效利用資源 材料 能力需求資源好的生產計劃和控制系統已經有什么？需要做什么？用什么做？還需要什么，在什么是否要？這些問題關注的都是：優先權（需求）和能力（供應）的問題計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產能需求計劃(CRP)粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃三個基本問題 優先順序是什么？ 有哪些可用的能力？ 如何解決差

11、異？計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產能需求計劃(CRP)粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃戰略計劃和業務計劃戰略計劃戰略計劃3-10年的規劃定義公司的業務 產品 客戶 市場設定指導方針和目標 組織文化 業務增長目標 財務增長目標由戰略計劃委員會及其會議制定業務計劃業務計劃來源于戰略規劃及其目標是戰略計劃和職能策略的聯系橋梁將戰略規轉化為更具體可以量化的目標和指標 按產品類別的營業額增長率 長期的設備設施要求 人員需求及其計劃 市場銷售戰略 銷售收入、成本現金

12、流等由年度預算會議制定計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP/S&OP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產能需求計劃(CRP)粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃平衡供應和需求需求供應 客戶滿意度下降 加急訂單成本增加 因急單而影響到質量 利潤下降 供應需求 庫存增加 產量下降呆滯裁員 利潤下降 S&0P的角色-提早識別供應和需求不平衡的問題 -促進各部門間的有效協調S&OP的特性將業務計劃和生產計劃連接起來按產品族平衡需求和供應關注按產品族的數量按月進行最有效計劃周期15-18個月需要多個部門的參與

13、 銷售和市場 生產 物流 財務 計劃 采購 研發S&OP和其他計劃控制活動的關系需求管理 S&OP資源計劃主生產計劃 戰略計劃業務計劃物流計劃分銷計劃銷售計劃財務計劃生產計劃庫存和未交訂單 戰略和業務計劃設定S&OP的方向 需求管理提供銷售預測和客戶訂單信息 資源計劃檢查生產能力和資源是否足夠 建立、衡量和調整長期生產能力 找出交期長的資源 將重要的固定資產投資項目或人力資源需求計劃提到管理層批準 分銷計劃 提供來自自分銷中心預測和訂單 用S&OP數據制定物流計劃 確認是否有足夠分銷資源來執行生產計劃 S&OP輸出生產計劃、銷售計劃等作為主生產計劃的輸入 S&OP和其他計劃控制活動的關系S&O

14、P步驟Step 1 數據收集 Step 2 需求計劃 Step 3 供應計劃 Step 4 S&OP預備會議 Step 5 管理會議 實際需求供應情況庫存未交付訂單情況統計預測 的需求計劃 管理預測預測銷售額,第一版計劃 資源計劃瓶頸資源, 第二版計劃 就主要問題進行討論就為達成一致的問題向管理會議提交的建議第三版計劃 就未達成一致問題作出決策最新的執行計劃第四版計劃 S&OP的步驟步驟步驟主要活動主要活動參加者參加者數據收集更新月底實際銷售量、生產量、庫存、未交訂單量通過統計數據分析生產統計預測報告將這些信息發給銷售預測分析員需求計劃銷售和市場部門評估第一步的數據修改統計預測數據，基于以下信

15、息生成管理預測數據 銷售人員從客戶處得到的額外需求 新產品推廣和新客戶 促銷、降價和競爭對手活動 上月的預測誤差對預測偏差的原因分許和必要的調整生成新一輪的預測數據將預測數據轉換成金額共財務和會計使用將管理預測數據提交給運營部門預測分析員銷售人員銷售經理客戶服務經理財務經理S&OP的步驟步驟步驟主要活動主要活動參加者參加者供應計劃評估管理預測根據預測數據修改生產計劃和調整庫存或未交訂單數量測試是否有足夠的資源來滿足新的生產計劃列出需要在預備會議和管理會議中解決的問題對產銷計劃進行財務分析在預備會議中報告生產計劃、資源計劃和需要在預備會議中解決的問題財務物流計劃生產采購QC倉庫預備會議達成協議并

16、對大多數問題作出決策對需提交管理會議的問題提出備選方案對具體的產品類別的生產計劃提出建議 不變 增加或減少銷售計劃或生產計劃對需額外增加或減少的資源提出建議當遭遇資源瓶頸時，設定需求的優先順序從財務的角度批準達成的生產計劃設定管理會議的議程財務客服計劃物流生產采購倉庫S&OP的步驟步驟步驟主要活動主要活動參加者參加者管理會議評估、批準或者修改預備會議的決定對預備會議中沒有達成一致的問題作出決定授權對采購和生產能力進行重大的調整將生產計劃和業務計劃進行比較和必要的修改評估客戶服務水平和新產品問題評估是否需要調整現有的供需平衡政策生產最終的生產計劃銷售市場運營財務人事研發資源計劃的步驟2. 確定關

17、鍵資源的計量單位1. 確定生產計劃中產品類別需要的關鍵資源3. 確定每一關鍵資源的可用能力4. 計算每一關鍵資源的負荷5. 比較負荷和可用能力6. 修改生產計劃或調整生產能力需求預測 必要性 所有計劃的基礎和起點 特點 所有預測都是不可能100%準確 應包括估計的誤差 按產品類別的誤差小于按單個產品的誤差 短期誤差小于長期誤差預測技術的選擇使用統計預測技術， 按庫存生產對總體需求進行預測，根據訂單進行分裝，聯合客戶一起做需求預測簡單的時間系列預測技術，并備一定的庫存。考慮按訂單生產很容易產生過期的庫存，定性預測技術，考慮按訂單生產高需求低需求低波動高波動CV=1預測技術預測技術定性專家判斷管理

18、人員的判斷市場調查銷售估計歷史數據類推定量內部（時間系列）簡單平均移動平均加權移動平均指數平滑時間系列分解趨勢性季節性周期性隨機性外部（因果關系）簡單回歸多重回歸討論 我公司的產品適合采用哪一種預測技術？預測準確性的衡量計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產能需求計劃(CRP)粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃主生產計劃的目的 生成具體產品的生產計劃：產品名稱、數量、交貨日期 顯示何時有產品可用 讓銷售和客服回復客戶具體的交期 如果訂單交期不能滿足，提供折中解決辦

19、法從S&OP到主生產計劃S&OP 按產品族平衡供給和需求 按產品族，而不是具體產品來做計劃 要求每月進行評估主生產計劃主生產計劃 分解到具體的最終產品 列出未來具體產品的產出量 一般至少每周評估需求計劃 主生產計劃粗切能力計劃(RCCP)物料計劃 生產計劃物流計劃分銷計劃主生產排程MPS(自制或外購)總體資源計劃詳細計劃和排程主生產計劃和其他計劃控制流程的關系 生產計劃是主生產計劃的輸入 需求管理提供銷售預測和客戶訂單信息 粗切能力計劃將主生產計劃排程轉化為對關鍵生產資源的需求，并檢查其是否足夠 分銷計劃 提供來自自分銷中心預測和訂單 用主生產計劃排程制定物流計劃 確認是否有足夠分銷資源來執行

20、生產計劃 主生產計劃排程作為物料需求計劃的輸入 S&OP和其他計劃控制活動的關系主生產排程的計算邏輯 MPS logic.xlsxMPS計算模擬時區時區1234567預測36363636363636客戶訂單18185418PAB 5436181818ATP01818CAPT001836MPS收貨5418MPS5418安全庫存 18現有庫存 54交期 1需求時界 1計劃時界 2批量 18保持計劃相對穩定的重要性 缺少變化: 客戶服務水平低 太多的改變: 高成本, 低生產效率 相對穩定: 相對穩定零部件生產計劃, 改善運營績效 MPS的時界和時區冰凍期計劃基本不能改變如需改變,需高層批準需要涵蓋產

21、品的生產周期時間 冰水期計劃相對容易改變如需改變,需計劃員批準需要涵蓋產品的累積生產周期時間 解凍期改變由軟件自動計算需要涵蓋計劃周期時間需求時界計劃時界12-16 天/周6 到 9 天/周2 到 3 天/周現在計劃周期問題一 涂料產品A的生產周期時間是1天, 其中包含B,C兩個中間體, 這兩個中間體, B的生產周期時間為1天, C的為兩天. 用到的物料中, D物料須由德國進口,海運時間為至少3個月。公司實行三個月的滾動預測制度。 如需計劃該產品的生產, 那么相應的需求時界, 計劃時界和計劃周期分別為多長?問題二 MTO, ATO, TMS的需求時界, 哪一個最短,哪一個最長, 為什么?關鍵資

22、源 生產過程中的瓶頸資源 產能難以變化的資源 產能變化需要較高的資金或技術的資源粗切能力計劃的步驟2. 計算每個MPS產品需要的關鍵資源1. 確定關鍵資源3. 計算每一關鍵資源的負荷4.將負荷和實際能力相比較5. 通過修改生產計劃或調整生產能力來達到平衡問題 涂料生產的關鍵資源是什么? 我們是如何平衡這些關鍵資源的實際能力和需求能力的?主生產排程產品產品周期周期1234TM154108108108108ED90954541818TT251360360360360計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP

23、)產能需求計劃(CRP)粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃幾個概念獨立需求 來自用戶的對產品和服務的需求 需求量是由市場所決定 通過預測確定，無法加以控制或決定 相關需求 需求由獨立需求決定 是從獨立需求中推導出來的。同一物料，既可能是獨立需求，有可能是相關需求物料需求計劃就是根據獨立需求，自動地計算出其的零件、以及原材料的相關需求量。 獨立需求 成品 批發產品 零售產品 服務或備件 MRO 相關需求 裝配件 生產的零件 外購的零件 原材料MRP的功能 計劃和控制庫存 計劃和控制生產單的下達 為生產需求計劃提供準確的已計劃的生產單的情況

24、 物料清單-BOMNG1561001RA163201SE015102RS-156-C002651RA048151RP003351SE015101SG00752X-TS1475 是研發成果的記錄 反映了產品由原材料到半成品，再到成品的加工過程201MRP和MPS的關系主生產計劃主生產計劃-MPS物料需求計劃物料需求計劃-MRP目地計劃生產的進度下單生產、采購訂單計劃對象獨立需求相對需求是否需要預測需要預測不需要預測產能約束關鍵工作中心所有工作中心時間單位周或天天或時關注焦點產成品產品、零部件，原材料執行人計劃員計劃員或IT生產策略和MRPETOMTOATOMTS項目間隙批量流水線連續固定功能單元

25、產品品種多少數量少多物料需求計劃：嵌套層次計劃產能需求計劃：物料需求計劃：MRP產能需求計劃：物料需求計劃: MRP產能需求計劃：物料需求計劃：CFPRS, 拉動系統產能需求計劃：物料需求計劃：MRP產能需求計劃：MRP輸入和輸出 MRPMPSBOM計劃參數庫存數據交期批量安全庫存損耗率計劃排程收貨預留庫存 現有庫存例外報告和行動信息計劃生產訂單計劃采購訂單行動信息，如提早或延期MRP的計算邏輯從0層開始,逐步展開到下一層級 先計劃最終產品的毛需求和凈需求然后計算其部件的 相應需求根據每一個物料的凈需求, 生成計劃訂單并下達生產單 MRP的計算表格安全庫存預留庫存交期 3訂單量期間123456

26、78毛需求15102001525015排程收貨25預計可用余額 203020000000凈需求152515計劃訂單收貨152515計劃訂單下達152515凈需求的計算現有庫存(或前一期的預計可用余額)xxx-預留庫存xxx+計劃訂單收貨xxx-毛需求xxxPAB (初始)xxx-安全庫存xxxPAB(考慮安全庫存后的PAB) (當0, 則沒有凈需求 -如果有凈需求, 則按批量規則生成計劃訂單下單 xxx最終的預計可用余額PAB=初始PAB + 計劃訂單下達xxx MRP的計算邏輯 MRP logic.xlsx生產策略和計劃方式ETOMTOATOMTS項目間隙批量流水線連續固定功能單元產品品種多

27、少數量少多物料需求計劃：嵌套層次計劃產能需求計劃：關鍵路徑法, PERT等物料需求計劃：MRP產能需求計劃：CRP物料需求計劃: MRP產能需求計劃：CRP物料需求計劃：CFPRS, 拉動系統產能需求計劃：精益, TOC物料需求計劃：生產計劃/MRP產能需求計劃：CRP, 工藝流程計劃CRP模型2. 模擬該時期內該工作中心計劃的負荷制作該工作中心的負荷報表解決產能-負荷不平衡的問題如果不能解決, 修改MPS1. 確定一定時期內,某一資源的生產能力產能需求計劃CRP計劃和控制的層級戰略和業務計劃生產計劃(PP)主生產排程(MPS)生產活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產能需求計劃(CRP)

28、粗切能力計劃 (RCCP)資源計劃(RP)生產順序安排輸入/輸出控制計劃控制優先計劃產能計劃生產策略和計劃、調度方式批量生產批量生產用間隙式或批量式生產離散產品分時段計劃物料：MRP假設產能無限來進行產能計劃：CRP采用后向計劃，即先確定交貨日期，然后確定開始日期流動生產流動生產采用裝配線或連續生產方式來生產離散產品或連續產品按生產速度計劃物料：生產計劃假設產能有限來進行產能計劃采用前向計劃，即先確定開始日期，然后確定交貨日期輸出達成MPS所需的最終產品及部件的數量什么時候需要，需要多少上述物品的現有庫存是否有足夠的設備和人員生產計劃的執行和控制批量生產批量生產 設定優先等級，先后順序，下達生產計劃 執行計劃、加急、進行控制，記錄結果 反饋結果，進行相應的調整流動生產流動生產 按下達的生產計劃進行生產（MRP） 采用目視化管理來下令開始生產（精益方式） 維持計劃好的生產速度幾個概念-推動/拉動推動系統推動系統-以預測為基礎以預測為基礎基本原則-批量生產 先生成按時間期限的計劃 通過運作系統將生產單下達到各工作中心 依靠MRP來決定數據、工藝和交期基本原則-流動生產 由生產速度來確定生產計劃 快速移動物料以確保生產不間斷進行 一般按庫存生產信息流動方向 從SOP到主生產計劃 從主生產計劃到物料計劃 從物料計劃中執行拉動系統拉動系統-以訂單為基礎以訂單為基礎 基本原則 只按客戶訂單