1、案例一某公司年底考評工作剛剛結束， 人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25 名，其中銷售員 22 名，銷售主管 3 名，其人員使用效果如圖 1 所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1 所示。高績AC工作能力不足工作能力較高效績效水平較高績效水平較高水平低BD工作能力不足工作能力較高績效水平較低績效水平不足低工作能力高圖 1 某部門人員使用效果分析表 1部分員工的工作情況和績效表現員工姓職位工作情況績效表現名應屆大學畢業生，剛剛簽了一個 52工作時間不長，業務較萬的銷售合同，銷售業為生疏，在工作中頻頻王波銷售員 績（銷售員排名） 從第出現小失誤，但勤奮好19 名躍升為

2、第 3 名，學，工作態度很積極。綜合考評結果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工銷售業績為該部作表現一直很憂秀，有門銷售員的第一名， 連.很強的計劃能力和執行續三年的綜合考評結能力，市場開拓能力很果為優秀。強，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過程中獲得了一致好銷售業績幾乎為銷售主李勇評，但進入公司十年以零，綜合考評結果為不管來，經常遲到早退，有合格。離職傾向，也不愿意和其他同事合作。請仔細閱讀后，回答下列問題：（1）一般來講，企業最需要培訓的是哪些人員？（2）表 1 中的三位員工分別屬于圖 1 中描述的哪類人？在為他們制定培訓與使用方案時應分別注意那些問題？

3、（1）企業最需要培訓的人員：通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人因組織需要，要提拔、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人。因組織需要，或因個人長遠發展的需要而需培養的人。（2）答案： 王波屬于 A 類人。 對王波的培訓與使用計劃應重點放在培訓必備的技能缺項。 在為其制定培訓和使用方案時， 要充分考慮如何減少工作失誤，提高業務能力，保持較高的銷售業績。張蕊屬于 C 類人。 對張蕊的培訓與使用計劃應重點放在后備力量培養和晉升需求上。 張蕊有很強的工作能力， 績效表現也一貫優秀， 具備了提升為管理者的部分素質， 應當是公司重點培養的后備力量。 可以分

4、析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異， 有針對性的進行培訓。 鼓勵其向同事宣講自己的成果， 分.享銷售經驗和體會。李勇屬于 D 類人。首先要弄清李勇工作積極性不高的原因， 并對癥下藥，提出具體的對策。 若該員工認為公司不能為其提供良好的個人發展空間， 或現有的崗位不適合他， 則公司可以根據實際情況做相應的調整。 如果是不愿意對工作投入精力，經過溝通也不愿意改善工作態度， 或已經決定離開公司， 則停止對該員工的培訓投入，并做好解除勞動合同的準備。案例三：亞太公司的績效評估亞太公司到了年終績效評估的時候了， 由于去年的時候采取了比較公開的方式，結果因為打分高低的問題出現了不少矛盾， 因此，今年為

5、了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式， 即主管人員為員工打一個分數但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調查的結果。 這幾天業務三部的辦公室力的氣氛跟往常有點不大一樣。 一向比較矜持冷峻的王經理這幾天也對部下露出了一點笑容， 平時經常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到了辦公室。 每個人心中都各自打著小算盤。老張心想 : 我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。現在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真正做起業務來，還不得靠我這樣的老業務員么 ! 王經理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的。”小蔡暗自想 : “我可是名牌大學畢業的，我覺得我在這里的

6、能力最強， 去年把我評了個先進， 那幫老家伙老大的不樂意， 今年王經理會不會害怕別人的閑言碎語不敢把我評得太高呢 ?”老吳心里琢磨 :“那天王經理說了句 : 現在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真實青出于藍勝于藍啊! 看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少 ?”小郭心里想 : “經理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我給她提了一條意見她還耿耿于懷呢，看來今年我算倒了霉了。”看來在評估的結果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。每個人的小算盤還會打多久？分析：存在問題，原因，對策。分析：其實績效評估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。因為首先績效評估不是一

7、項孤立的工作，它是完整的績效管理過程中的一個環節，.所以，在績效評估之前的全部工作都會對績效評估產生重要的影響，績效評估是否能做好，取決于績效評估前后所有的活動。所以，績效計劃充當了必不可少的角色，我們在做績效工作的時候，應當把績效計劃的任務放在前面。只有把績效的第一個環節作好， 才有可能成功地完成整個績效工作。這就是績效計劃的重要性。案例 4：失敗的績效溝通經理：小 A，有時間嗎？（評：面談時間沒有提前預約）小 A：什么事情，頭？經理：想和你談談，關于你年終績效的事情。（評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通）A：現在？要多長時間？經理：恩 就一小會，我9 點還有個重要的會議。哎，你也知道，年

8、終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評：推卸責任，無端牢騷）A： 經理：那我們就開始吧，我一貫強調效率。于是小 A 就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。（評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90 度直角面談）經理：小 A，今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了.許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是 3 分，怎么樣？（評：評估沒有數據和資料支持，主觀性太強，趨中效應嚴重）小 A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務我都完成了呀

9、， 另外我還幫助其他的同事做了很多的工作 經理：年初是年初， 你也知道公司現在的發展速度， 在半年前部門就接到新的市場任務， 我也對大家做了宣布的， 結果到了年底， 我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！小 A：可是你也并沒有因此調整我們的目標啊？！（評：目標的設定和調整沒有經過協商）這時候，秘書直接走近來說，“經理，大家都在會議室里等你呢！”經理：好了好了，小 A，寫目標計劃什么的都是 HR部門要求的，他們哪里懂公司的業務！現在我們都是計劃趕不上變化， 他們只是要求你的表格填的完整、好看（評： HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內容），而且，他們還對每個部門分派了指標。其實大

10、家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低（評：將評估與工資混為一談），工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的（評：輕易許諾，而且有第三人在場）。好了，我現在很忙，下次我們再聊。小 A：可是前年，去年年底評估的時候 經理沒有理會小 A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。分析：問題，原因，對策分析：這是一次失敗的績效面談， 由于經理缺乏準備和根據，績效考核僅僅流于形式，最后都未能達成一致意見，必然對員工產生不滿情緒。不難看出，這個談話之所以不成功，主要存在這樣幾個問題：一、考核的著眼點是關注過去，不重將來；二、針對人，評價性格；三

11、、氣氛嚴肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數據的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。.案例 5：俄羅斯礦山爆炸在一次企業季度績效考核會議上， 營銷部門經理 A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結。研發部門經理 B 說：我們最近推出的新產品時少， 但是我們也有困難呀。 我們的預算太少了， 就是少得可憐的預算， 也被財務部門削減了。 沒錢怎么開發新產品呢 ?財務部門經理 C 說：我是削減了你們的預算， 但是你要知道， 公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。采購部門經理

12、 D 說：我們的采購成本是上升了 10%，為什么你們知道嗎 ?俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。這時， ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。人力資源經理 F 說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了分析：問題，原因，對策這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時， 當員工的績效出現問題的時候，人們喜歡歸罪于外， 喜歡推卸責任，而不是共同查找導致失敗的原因，并加以改善。案例中管理培訓和企業的經理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關。.績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成

13、長， 幫助員工改善績效， 而不是分清責任，當績效指標出現問題的時候， 大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。企業實施績效管理的時候， 責任是個偽命題。 遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。遇到問題，就想到分清責任的思維， 還是與企業對績效管理的定位有關。 如果企業把績效管理定位為落實戰略、 幫助員工成長， 那么，在出現績效問題的時候，人們 首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結果是什么？結果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？當大家把思維集中于達成目標的時候

14、， 責任就不再重要了， 因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。.案例五A 公司已有 20 年的歷史，年營業額在 12 億元左右。但以往的考評內容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。 2004 年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、 上級考評和人事部門考評； 對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作， 將考評表發給員工。考評表除了列出本月的工作要求外， 還有固定的考評項目如工作態度、工作品質、紀律性、協

15、調能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。考評項目滿分為 100 分，月末員工填寫考評表為自己打分， 交部門經理。 部門經理在同一張考評表上為員工打分， 交給人事部門。 人事部門對員工進行最終的考評和分數匯總， 并向員工通報當月的考評成績。 員工對考評結果有疑問， 可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占 30，人事部門評分占 10，部門經理評分占 60。部門經理的考評自評占 30，下級評分占 20，人事部門評分占 10，上級評分占 40%。考評結果應用于薪酬、晉升、培訓等各方面。請根據以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？2、請指出該公司在績效管理方面存

16、在的主要問題。3、合理對策有哪些？一、內容：1、考評主體：規定了考評者和被考評者。2 、考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。）3 、考評指標：包括業績、態度、能力三個方面。4、考評時間和期限：規定了月末位考評時間，月度為考評期限。5、 考評流程：規定了員工與部門經理考評，人事部匯總等考評執行流程。.二、主要問題：員工只參與評價，沒有參與目標制定。參與人員的評價權重不合理， 一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監督。考評期限不合理， 部門經理的考評期限

17、不宜太短，應按季度或年度考評。考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數的匯總，但不能直接把結果反饋給員工。案例六：某企業的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領導干部， 年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告， 再由員工及上級領導根據其一年來的表現填寫 “年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數按“領導、部門內同事、下屬” （2：3：5的權重）加權平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：等級ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考評結果運用：

18、 A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰或降級。（ 1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。（ 2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進.建議。答案：（ 1）使用的評分方法：第一步使用了多考核主體， 或多維度、多視角、 360 度考評方法。 采取領導、部門內同事、下屬分別評分的方法。第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（2）考評方法的不足與改進建議：領導、部門內同事、 下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性。=強制

19、分布比例可以進一步優化， E 級的比例偏低，而 A 級和 B 級的比例偏高。應克服強制分布法的不足，根據自身情況適當調整比例。考評結果只應用到晉升和淘汰， 使用范圍較窄。 還可以應用于人力資源管理多個方面，擴大激勵結果。【案例】七小王正開著客戶會議，門突然被推開，小王的部門張經理探進頭來說： “小王啊，麻煩你出來一下，”小王趕緊出來， 急忙問：“張經理，您有什么事兒呀？”經理說：“我很抱歉， 我必須占用你 10 分鐘的時間， 就去年一年的表現給你打個分數。”小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后嗎？” 經理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人力資源部就得統計所有的表格，我

20、必須要把這個分數統計上去，咱們還是抽 10 分鐘聊一聊吧。”在 15 分鐘考評過程中小王一言不發，很沮喪的樣子。經理說什么，小王就聽什么，經理說他哪兒表現不好，他回答： “我是，我是這兒表現不好，您說的是。”“那我說，我給你打兩分？”“好吧，兩分就兩分吧！ ”后來張經理就覺得非常的奇怪，跑人力資源部來問： “為什么這個小王要跟我對著干，我明明要總結他去年一年的表現， 其實我心里對他非常滿意， 結果你.看這 15 分鐘下來，我心里想的給他打5 分里的分，結果就變成2 分了，變成他不達標了，這事是怎么發生的呢？我覺得很奇怪。”分析：評估的準備和注意事項績效評估討論前的注意事項第一個是考評的物理環境

21、， 地方得確保安靜， 避免打擾。經理和員工做績效考評談話的時候， 盡量不要在你的辦公室里頭， 而是單約一個會議室， 關上門你們安安靜靜地坐在這兒談。第二個是在談的過程中要減少一些物理障礙， 就是說你桌子怎么擺。 心理學家測試出，當一個經理跟員工談話的時候，如果經理坐在很寬的辦公桌子后面，有一個大扳椅，然后部門員工進來就坐在經理的正對面，坐在一個小的椅子上，這樣員工會有一種很壓抑的感覺， 明擺著就是說，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后面， 我只好縮在這個小椅子上， 所以這種情況在談話中形成了物理障礙，這里一定要注意。 你跟員工關于績效表現做交流的時候， 如果物理距離非常遠，直接導致員工

22、就不愿意跟你說真話，因為他有障礙。 應該怎么做？ 在經理辦公室的時候， 希望經理坐出來一點， 然后員工也再稍微往旁邊坐一些， 至少每個人露出一條腿， 或者露出一點椅子， 坐成這樣的形式， 而不是正對面的形式，員工的心理障礙就會縮小。最好換一間會議室，坐在會議室圓桌上，只要這個東西是圓的，不管你怎么坐，正對面還是斜對面， 90 度， 180 度都沒有障礙，因為那個圓桌沒有角。 我們在以往的績效考評中還真是故意測試過很多遍， 你的桌子怎么擺放， 直接導致員工他想說什么， 是否想把關鍵的事情告訴你。 這是有道理的。第三個要注意，事先安排好計劃，提前一周通知員工。第四點注意事項就是經理和員工一定要保持

23、精力充沛。如果這四點都做到了，可以畫個勾，就說明績效考評前的準備工作做得不錯了。績效評估討論中應注意的事項第一個，最重要的就是和員工建立友好關系。第二個，要注意設定具體的時間表， 預計跟員工談多長時間的話， 要事先告訴他，員工心里就會知道，這是尊重他。.績效評估討論后的注意事項第一，經理要保證員工以積極的態度結束考評。第二， 確保員工了解每一個分數是怎么來的，這是最重要的。第三，這個表格填好以后，最好是雙方簽字確認【案例】八安妮是公司的物流主管。 物流主管負責將客戶從海外運過來的貨， 清關、報關，并把貨提出來， 然后按照客戶的需求運到客戶那里， 負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有 20 位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發生一件事情：她80 多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后， 要當天六點鐘之前準時運到， 而且這是一個很大的客戶。 安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊， 第二天早上九點鐘準時出現在辦公室， 她的經理和同事都發現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么