1、生產率缺勤流動工作滿意度組織行為學模型人的輸出人力資源政策與實施技術、工作設計和壓力組織結構和設計組織文化 組織系統水平 變革與發展群體決策領導工作團隊群體結構溝通 群體韶關第群體權力與政治沖突 群體水平傳記特點個性知覺價值觀和態度個體決策激勵個體學習能力人的輸入 個體水平給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣。人性假設對應理論管理對策獎勵方式經濟人X任務金錢（外在）社會人人群關系參與集體自我Y創造條件內在復雜超Y隨環境因地制宜個體輸入u 能力u 相關的工作知識u 個性u 情緒u 價值觀等工作背景u 物理環境u 任務設計u 獎勵和強化u 管理文件和培訓u 社會規范

2、u 組織文化激勵過程u 行為的方向u 持續的時間u 強度被激勵的行為u 焦點：方向，我們做什么u 強度：努力，我們怎樣努力u 質量：任務策略，我們工作的方式u 持續：堅持，我們如何長時間地堅持工作績效激勵的工作績效模型需要的層次誘因（追求的目標）管理制度與措施1、生理的需要薪水、健康的工作環境、各種福利身體保?。ㄡt療設備）、工作時間（休息）、住宅設施、福利設備。2、安全的需要職位的保障、意外的防止雇用保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度3、社交的需要友誼（良好的人際關系）、團體的接納、與組織的一致協談制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度娛樂制度、教育訓練制度4、尊重的需要地位、

3、名分、權力、責任、與他人薪水之間相對的高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度5、自我實現的需要能發展個人特長的組織環境、具有挑戰性的工作決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議制度表： 需要層次與管理措施相關表需要受挫折 欲望程度 需要滿足成長需要的挫折 成長需要的滿足成長需要的重要性人們之間聯系需要的挫折聯系需要的滿足聯系需要的重要性生存需要的挫折生存需要的重要性生存需要的滿足 滿足上升 挫折倒退圖：ERG理論中的滿足上升、挫折倒退圖獎酬對個人的價值能力與素質努力程度工作績效對獎酬的公平感內在性獎酬滿足環境限制對努力獎酬之概率的主觀估計對所承擔角色

4、的理解程度 1 4 9 3 7 8A 外在性獎酬 2 5 6 10圖：波特-勞勒激勵過程模式高成就需要公平性比較產出 產出投入a 投入b績效評估標準能力機會組織獎勵個人績效個人目標個人努力 主導需要強 化客觀的績效評估系統目標引導行為圖：當代激勵理念的整合埃里克森的個性發展階段論階段年齡特點成功失敗1、嬰兒早期2、嬰兒晚期3、早兒童期4、中兒童期5、青春期6、早成年期7、中成年期8、晚成年期出生1歲約1 歲3歲約4歲5歲約6歲7歲約1220歲約2040歲約4060歲約65歲以上基本的信任心自主創造性勤奮自我認識合群繼續成長完善不信任羞恥、困惑自責自卑對自己的認識模糊孤僻失望停滯霍蘭德的人格類型

5、與職業范例類型人格特點職業范例現實型偏好需要技能、力量、協調性的體力活動害羞、真誠、持久、穩定、順從、實際機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農場主研究型偏好需要思考、組織和理解的活動分析、創造、好奇、獨立生物學家、經濟學家、數學家、新聞記者社會型偏好能夠幫助和提高別人的活動社會、友好、合作、理解社會工作者、教師、議員、臨床心理學家傳統型偏好規范、有序、清楚明確的活動順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性會計、業務經理、銀行出納員、檔案管理員企業型偏好那些能夠影響他人和獲得權力的言語活動自信、進取、精力充沛、盛氣凌人法官、房地產經紀人、公共關系專家、小企業主藝術型偏好那些需要創造性表達的模糊且無

6、規則可循的活動富于想象力、無序 、雜亂、理想、情緒化、不實際畫家、音樂家、作家、室內裝飾家 研究型 現實型 藝術型 傳統型 社會型 企業型 在上邊的六邊形中，兩個領域或取向越接近，則兩者越一致，臨近的類型比較挖而對角線上相對的類型則最不一致。氣質能力性格差異多血質（活潑型）膽汁質（興奮型）粘液質（安靜型）抑郁質（抑制型）能力類型差異（知覺類型、表象類型、記憶類型、思維類型、記憶類型、思維類型差異：數學、文學、音樂、體育等能力差異）能力發展水平差異（能力低下、一般才能、天才）能力出現早晚差異（早熟、普通表現、晚熟）按機能類型劃分：理智型、情緒型、意志型按傾向性劃分：外傾型、內傾型按獨立程度劃分：

7、順從型、獨立型按生活方式劃分：理性型、政治型、審美型、社會型、宗教型、經濟型測量自陳法問卷法氣質量表MMPI.CPI投射法主題統覺測驗（TAT）墨跡測驗（RI）測量類型按測量方式 個人測量團體測量按測量內容 文字測量非文字測量按能力分類 一般能力測量特殊能力測量創造力測量測量方法行為觀察法實驗法智力測量法比內-西蒙智力測驗韋克斯勒智力測驗個案調查法綜合研究法 觀察法談話法個案分析法實驗法測驗法 自陳量表法作業測量法投射法管理安排工作崗位管理人員匹配選擇工作職業處理人際關系因人施教選配專業、崗位職業、工種安排人才選拔思想教育人員選拔行為預測個性差異及其測量綜合表薪酬設計配有秘書滿意的工作分工滿意

8、的午餐時間有魅力的頭銜指定的停車位滿意的辦公設備非金錢性報酬服務和額外津貼非工作日工資保險間接報酬利潤分紅加班費和假期津貼股票購買權績效獎金基本工資或薪水直接報酬活動的多樣化更有趣的工作參與決策更多的責任更大的工作自由和權限內部的個人成長的機會外部的報酬報酬的類型氣質能力性格差異多血質（活潑型）膽汁質（興奮型）粘液質（安靜型）抑郁質（抑制型）能力類型差異（知覺類型、表象類型、記憶類型、思維類型、記憶類型、思維類型差異：數學、文學、音樂、體育等能力差異）能力發展水平差異（能力低下、一般才能、天才）能力出現早晚差異（早熟、普通表現、晚熟）按機能類型劃分：理智型、情緒型、意志型按傾向性劃分：外傾型、

9、內傾型按獨立程度劃分：順從型、獨立型按生活方式劃分：理性型、政治型、審美型、社會型、宗教型、經濟型測量自陳法問卷法氣質量表MMPI.CPI投射法主題統覺測驗（TAT）墨跡測驗（RI）測量類型按測量方式 個人測量團體測量按測量內容 文字測量非文字測量按能力分類 一般能力測量特殊能力測量創造力測量測量方法行為觀察法實驗法智力測量法比內-西蒙智力測驗威克斯勃智力測驗個案調查法綜合研究法 觀察法談話法作品分析法個案法實驗法自然實驗法測驗法 自陳量表法作業測量法投射法管理安排工作崗位管理人員匹配選擇工作職業處理人際關系因人施教選配專業、崗位職業、工種安排人才選拔思想教育人員選拔行為預測個性差異及其測量綜

10、合表價值觀與管理價值觀與行為方式的關系價值觀行為方式獨立合作競爭互愛順從負責進取誠實依靠自己、充分信任與他人合作、為他人幸福而工作力圖超過他人溫柔、富有感情有責任心、尊敬別人可靠、可信賴努力工作、朝氣蓬勃誠摯、真實實物獎賞附加福利地位象征工資；加薪；股票期權利潤分享；延期補償紅利計劃；激勵計劃報銷花費；社會、公司汽車；健康保險計劃；年金捐贈；假期和病休娛樂設施；兒童扶養計劃；俱樂部特權； 靠墻角的辦公室；地毯；有窗戶的辦公室；簾子油畫；手表；戒指；私人休息室； 人際獎賞來自任務的獎賞自我實施的獎賞贊揚；發展性反饋；微笑、拍肩及其它一些非言語信號尋求建議；邀請一起喝茶或共進午餐；墻上的匾額因雙親

11、的原因而準假；成就感；工作的豐富化工作自主、自我管理執行重要的任務自我祝賀；自我認知；自我贊揚；更大的自我價值感；通過擴展知識、技能自我發展； 表 組織中的獎賞識別出相關的行為行為是想要的嗎？（它有利于達成組織的目標嗎？）圖示行為 想要的 不想要的減少或消除行為頻次的途徑保持或增加行為頻次的途徑消退懲罰負強化正強化問題解決了嗎？ 是 否保持隨機強化選擇替代方案 是 否重新識別想要的行為圖 行為矯正的過程與原則自我效能感來源 反饋 行為模式 結果以前的經驗行為模式對身體和情緒狀態的評估來自他人的說服高“我知道我能勝任這個工作”自我效能信念低“我想我無法完成這項工作”² 積極選擇最佳時機

12、² 管理情景回避障礙² 確定目標建立標準² 計劃、準備、實踐² 努力、堅持² 創造性地解決問題² 從挫折中學習² 想象成功的情景² 適度的壓力² 消極² 回避困難問題² 對成功的渴望和承諾減低² 關注個人的失敗² 甚至不愿嘗試不愿付出努力² 由于挫折而放棄或變得沮喪² 將挫折歸因于沒能力或運氣不好² 由于感到壓力而焦慮、失望² 尋找失敗的理由失敗成功自我效能模型不想要的員工行為復發不想要的情緒反應進攻性、擾亂性行為短期內不想要

13、的員工行為發生的頻次減少管理者實施的懲罰不想要的員工行 為前提行為冷漠、不具有創造性害怕管理者高的流動率和曠工率圖：懲罰的潛在負面效應正式群體和非正式群體類型組成因素特性正式群體依正式程序而組成結構單一性具有一定結構形式以正式結構為本，而產生心理認同領導者常具有主管身份主要目標為達成工作任務非正式群體依人員自然交往而形成結構具有重疊性不具有一定結構形式由心靈組合為本而產生無形結構領導者不一定為主管主要目標為滿足成員需求團隊類型成員差別度一體化程度工作周期典型產出生產或服務團隊低高重復性的或持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理行動或磋商團隊高高短期行為事件，往往在新的情況下才能重復進行競

14、賽、探險、醫療手術、特殊人物計劃或發展團隊高低可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、形成原始模型建議或參與團隊低低可變的，或長或短決策、選擇、建議、推薦團隊的類型互動群體法腦力激蕩法名義群體法德爾菲法電子會議法觀點的數量低中等高高高觀點的質量低中等高高高社會壓力高低中低低財務成本低低低中高決策速度中中中低低任務導向低高高高高潛在的人際沖突高低中低低成就感從高到低高高中高對決策結果的承諾高不適用中低中群體凝聚力高高中低低群體決策效果的比較溝通方式舉例優點缺點口頭交談講座討論會電話快速傳遞，快速反饋，信息量很在傳遞中經過層次越多信息搶走越嚴重，核實越困難書面報告備忘錄信件文件內部期刊

15、布告持久有形可以核實效率低，缺乏反饋非語言聲、光信號、體態語調信息意義十分明確，內涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會不能言傳電子媒介傳真，閉路電視，計算機網絡，電子郵件快速傳遞，信息量大，一份信息可同時傳遞給多人，廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情速度準確性傳遞者接收者干擾條理性反饋單向溝通 快低壓力小無信心小有條理無雙向溝通慢高壓力大有信心大無條理有單向溝通和雙向溝通問題的根源問題的類型信息來源典型涵義編碼與譯碼缺乏共同經驗，語義不同，對術語（俚語）理解不同，媒介問題接受者選擇性注意，價值判斷，對信息來源缺乏信任，信息超載反饋忽視反饋組織因素喊聲、地位差異，時間壓

16、力，網絡結構管理中的溝通問題根據PAC分析理論，人際交往存在著以下十種類型： （一）PP對PP型 在這種類型中，甲乙雙方都表現出一種頤指氣使的武斷，如甲方說：“你把這任務完成一下?！币曳絽s說：“你不見我正忙著嗎？找別人干去吧！” （二）AA對AA型 在這種交流類型中，雙方都能以理智的態度對待對方，如甲問“你能把這項任務完成嗎？”乙說：“如果沒有什么干擾，我想是能夠的。 （三）CC對CC型 在這種類型中，甲乙雙方都易訴之于感情。比如甲說：“過不到一起干脆離婚。”乙答：“離就離，誰離不開誰呢！” （四）PC對CP型 在這種交流類型中，甲乙雙方表現出權威和服從的行為，即甲方以長者自居對待乙方，乙方亦

17、能服服貼貼不以為然。如甲作為上級對乙說：“這件事完不成要受批評?！币易鳛橄录壔卮穑骸罢嫱瓴怀桑腋试附邮芘u?！?（五）CA對AC型 在這種交流類型中，一方表現為小孩子脾氣，而另一方則表現為有理智的行為，這在同事之間、夫妻之間經常會發生。 （六）PA對AP型 在這種交流類型中，甲方表現為有理智，但又擔心自己控制不住自己。為此，甲方經常要求乙方擔作P的角色，起到對甲方的監督和防范作用。這在上下級、同事、夫妻之間經常會發生和利用這種類型的相互作用。 （七）PC對AA型 在這種交流類型中，甲方要求乙方以理智對待他，但乙方則以高壓方式對待甲方，這在上下級、同事之間經常發生。 （八）CP對AA型 在這種

18、交流類型中，甲方講理智，而乙方卻易感情用事，這種現象也經常發生在不同人之間的交流中。 （九）PC對PC型 在這種交流類型中，一方采取命令式而另一方不服，也采取同樣方式回敬。這種交流方式必然會引起矛盾沖突。這經常表現在上下級、家長和子女之間。 （十）CP對CP型 在這種交流型中，甲乙雙方都把對方作為權威看待而表現出一種服從的意向，這在同事和朋友之間經常發生。計劃前提組織目標 產生關鍵結果領域相似的組織機構 可能影響 上級的目標 可能影響可以獲得的必要資源下級對目標的初步說明上級對下級的目標提出初步建議 相互一致下級的目標上級定期檢查進度下級在目標實施過程中的績效對績效的最終檢查和評估新的目標輸入

19、法下級的最終績效糾正措施和上級的幫助 圖：目標管理和評價過程獎酬對個人的價值能力與素質努力程度工作績效對獎酬的公平感內在性獎酬滿足環境限制對努力獎酬之概率的主觀估計對所承擔角色的理解程度 1 4 9 3 7 8A 外在性獎酬 2 5 6 10圖：波特-勞勒激勵過程模式 豪斯-迪爾的綜合激勵公式 nM=V it + E ia (V ia + E ejV ej i=1其中，i(internal)內在e(external)外在t(task)工作任務a(accomplishment)完成j外在獎酬的項目，j=1，2，3，n高成就需要公平性比較產出 產出投入a 投入b績效評估標準能力機會組織獎勵個人績效

20、個人目標個人努力 主導需要強 化客觀的績效評估系統目標引導行為 圖：當代激勵理念的整合因素性質心理效應權力性傳統因素觀念性服從感強制性影響力職位因素社會性敬畏感資歷因素歷史性敬重感非權力性品質因素本質性敬愛感自然性影響力才能因素實踐性敬佩感知識因素科學性信任感感情因素精神性親切感領導者影響力的構成感獨裁式領導民主式領導放任式領導團體方針的決定一切由領導者一人決定所有方針由團體討論決定完全由團體或個人決定，領導不參與團體活動的了解與透視分段指示工作的內容與方法，因此無法了解團體活動的最終目的職工一開始就了解工作程序與最終目標，領導者提供兩種以上的工作方式領導者提供工作上需要的各種材料，當職工前來

21、咨詢即給予回答，但不做具體指示工作分工與同伴選擇由領導者決定后，通知職工分工由團體決定，工作的同伴由職工自己選擇領導者完全不干預工作參與及工作評價的態度除示范外，領導者完全不參與團體作業，領導者采用個人喜歡的方式評價職工的工作成果。領導者與成員一起工作，但避免干涉指揮，領導者依據客觀事實評價職工的工作成果。除成員要求外，領導者不主動提供工作上的意見，對職工的工作成果也不做任何評價。利克特的“管理系統”理論：將上一理論加以延伸，提出了四種領導形態。系統1 系統2 系統3 系統4剝削式獨裁 慈善式獨裁 協調式領導 集體參與式領導表 利克特領導系統模式系統1系統2系統3系統4上下關系信任程度對下屬沒

22、有信心不信任猶如主仆關系，有一定的信心信任上下之間有相當但不完全的信任完全的信任交往交往極少或交往了在畏懼和不信任下進行交往在上司與下屬惶恐情況下進行在相當信任下進行程度的交往極為友好，具有高度的依賴溝通程度極少甚至不溝通有一定的溝通溝通較多溝通完全工作激勵獎懲程度恐嚇威脅，偶爾有獎酬一定獎酬有有形無形的懲罰獎酬和偶爾的懲罰優厚的獎酬啟發自覺參與程度下屬極少參與決策決策由上層決定，授予下屬部分權力重大問題由上層決策、具體問題由下屬決策下屬參與決策，基層完全參與控制以上級為中心的領導 以下屬為中心的領導領導的權力領域 下屬的自由領域領導者 領導者 領導者 領導者 領導者提出 領導者規定 領導者允許作出并 向下推 提出計 提出可 問題征求意 條件，讓團 下屬在允許公布決 行決策 劃征求 修改的 見后作出決 體作出決策 的范圍內行策 下屬意 暫行計 策 職權 見 劃領導權變理論從不成熟到成熟的七個階段有效的管理要求被動狀態 主動狀態針對下級不同成熟程度分別指導創造條件幫助下級趨于成