1、看透平衡記分卡 作者：康鋒 來源于：博銳管理在線 發布時間：2004-5-28回顧20世紀九零年代以來企業管理理論的發展歷程，平衡記分卡（以下稱BSC）無疑是其中的里程碑之一。據統計，迄今為止，財富500強企業中已有40%的企業在管理中引入BSC。國內理論界對BSC也做了很多理論上的闡述，許多企業也開始越來越多地關注或準備引入BSC。鑒于此，筆者在此不想再對BSC的基本理念和概念框架進行一般性介紹，而是針對目前業界在應用BSC這一管理方法中的幾個難點加以闡發，以拋磚引玉。 BSC：是“對”的選擇嗎隨便檢視關于BSC的論述，你會看到關于BSC的許多定位：BSC是一個戰略執行工具，BSC是策略系統

2、、溝通系統和執行系統的三位一體，BSC是一個業績管理系統，BSC是一個衡量系統，等等，不一而足，由此不難看出人們對BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業而異。因此，問題實際就變為：引入BSC對你的企業而言是一個對的選擇嗎？稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個組織績效衡量方法，進而成為企業整合和溝通的工具，最終成為企業戰略管理工具本身。BSC的演變實際折射出業界在這方面的實踐。在90年代初期的時候，對大多數企業而言，BSC其實就是一個衡量組織績效的工具，用研究者自己的話來說就是“The Balanced Scorecard Measures that Drive Pe

3、rformance”。而到了90年代末，BSC在實踐中則搖身變為戰略管理工具，對此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。這對國內企業的啟示在于：我們在引入BSC時必須審視自己的現狀和需求，并非每一個企業都適合引入BSC。BSC是以戰略管理為導向的。對國內相當多的企業而言，目前尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入BSC也會因為組織戰略的頻繁變化導致BSC的名存實亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個層面的各個關鍵成功因素及其背后的驅動因素很難被識別出來，更遑論在企業內

4、部進行廣泛溝通。BSC是一個戰略管理和執行的工具，這意味著企業在引入BSC時必須結合現狀，如果企業目前的壓力在于獲取短期目標如擴大市場份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業其實并不適合引入BSC。BSC：為什幺、如何獲致平衡？正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、財務目標和非財務目標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業而言并非可有可無，而是生死攸關的，這主要緣于下述事實：企業不再僅僅作為追求利潤的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能

5、提供的價值，則企業本身在現代社會就失去了存在的最大理由。為了提供最大化價值，企業必須從原來單一重視財務表現的窠臼中脫身，對其在客戶面、內部流程面及學習成長面的諸表現予以關注。同時，企業不得不擺脫過去那種對短期經營業績的過度關注，轉而重視一些對企業長期經營業績產生影響的因素如客戶滿意度、員工素質、組織信息系統建立等等。并且，企業非但要關注資本回報率、息稅后利潤、現金流量等結果性指標，更要對促成這些結果過程因素進行梳理。所有這些都反映出，在現代企業領導者的決策框架中需要同時權衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應外部環境急劇變化時迅速完成，企業急需一個框架，來幫它實現這種平衡, BSC的出現正好適

6、應了企業的這一需求。從企業在應用BSC過程中反映出的問題來看，難點通常是如何在BSC中的四個層面上來明確關鍵成功因素及其衡量標準，并在這些標準之間形成一種平衡結構。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅動關系。讓我們看看某企業的BSC，其中每個層面所包括關鍵因素如下：財務面凈資產回報率銷售凈利率客戶面客戶面客戶滿意度品牌市場價值內部營運面內部流程面供應商管理改善生產流程改善學習與成長面員工生產力員工滿意度上述各關鍵成功因素之間存在驅動關系，如改善員工生產力就可以提高客戶滿意度，改善企業財務表現；改善企業內部運營就可以提高客戶滿意度等等。這些驅動關系符合我們的經營常識，然而實際就是這樣嗎？這樣的

7、驅動關系可靠嗎？確定驅動關系的實質是將企業的戰略“作業化”，形成明確的輸入和輸出系統，從而決策者才可以知道為了得到某個層面的改善，需要控制哪些驅動因素。這里有兩個關鍵的問題需要解決：一是確定不同層面的關鍵成功因素之間的驅動關系，譬如內部運營面的改善究竟如何提高了企業在客戶面的表現，這是真正的難點所在。這通常需要企業考慮綜合運用各種方法如價值鏈分析法、杜邦分析法、作業成本法和統計分析法等，通過定性分析和定量分析相結合的方法，明確不同因素之間的驅動關系及其顯著程度。例如，針對一家準備引入BSC的企業，可以先進行流程分析，確定企業的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業務流程），明確企業的各增值環節；

8、在此基礎上就可以針對流程進行作業成本分析，從而完成對企業生產經營的價值和成本分析。企業可以根據分析結果，結合BSC的理論框架，較為明確地識別不同層面的關鍵成功因素及衡量標準。要指出的是，這里所確定的不同層面的關鍵成功因素及其驅動關系，仍需通過企業經營數據的積累、企業戰略的變化以及市場環境的變化進行調整。二是明確不同層面的關鍵成功因素的構成及衡量標準，如對一家企業而言，其在客戶面所要明確的關鍵成功因素是什幺，是企業對客戶需求的反應速度？是售后服務？等等。這通常需要通過流程分析和市場調研相結合的方式來進行，藉此明確該層面關鍵成功因素的構成（如結果/過程、先行/滯后、財務/非財務等等）、衡量標準及其

9、各自所占的權重。此處所謂的權重既包括BSC不同層面的關鍵成功因素數量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權重。根據BEST PRACTICES對全球成功實施BSC的企業統計結果，企業在建立BSC時，財務面、客戶面、內部流程面、學習成長面的關鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財務因素應當占到80%。至于同一層面不同因素所占的權重就需要根據層次分析法來予以確定。BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？對許多企業而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數據來支持BSC的運行，這種困難在財務面以外的其它三個層面上表現的尤為突出。例如某企業的BSC中明確了內部流程面的關鍵成功因素包括

10、建立快速服務信道、經銷商品質、完美的訂單等。對此，在BSC中須將其轉化為目標（objectives）、衡量標準（measurements）、指標（targets）、舉措（initiatives）。這時就需要企業有比較完整的基礎數據。以完美的訂單為例，其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎上，根據決策層目標和行業最佳實踐確定相應的指標，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25美元。可以看到，這里需要很多數據如企業目前完成訂單的時間、出

11、錯率及成本記錄、完成訂單的各環節所費時間、成本及有關出錯記錄、同行業的這些數據記錄等。這些數據有些是企業目前的信息系統中所沒有的。這就意味著企業在引入BSC時必須十分重視內部業務信息系統建設，否則BSC就會成為空中樓閣。反觀業內現狀，我們許多對BSC情有獨鐘的企業在這方面基礎很薄弱，對此，筆者的建議是，這類企業在著手建立企業的BSC時，就必須同時考慮相關的數據采集，了解目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導致BSC引入后落入缺乏數據來源、發揮不了應有的決策指引和執行指導作用。顯然，這對任何一家企業來說，都不是一蹴而就的事情，企業在初期可能需要BSC實施中的某些不夠完美之處、循序漸進、持續改

12、善，方可積沙成塔、終見成效。像其它管理理論一樣，BSC的也是歷經十數年，才漸趨成熟并為業界所認同。BSC目前在國內也形成了不小的熱潮，這是很可喜的現象。這里要指出的是，管理變革并非時尚流變，需要的是清醒的頭腦和務實的舉措。優秀的企業正是經過一次次管理變革的洗禮，終于走向并保持卓越。筆者在此斗膽斷言，伴隨著這場方興未艾的BSC潮流，終會有一批企業因之而成長壯大，強化其競爭優勢，讓我們拭目以待！平衡記分卡的應用分析研究 作者：不詳 來源于：， 發布時間：2005-7-24一、應運而生-平衡記分卡考核體系的提出20世紀80年代和90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，所以它們把質量

13、控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上還是陷入了困境。許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。于是一些公司強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發展核心競爭力，或者進行企業流程再造；還有一些

14、公司重點強調戰略性人力資源管理。財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創造過程中發揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產生持續而優異的業績。僅僅強調管理過程中的某一個方面則容易鼓勵次優化，從而妨礙公司更大目標的實現。如何權衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰略居于管理體系的核心地位，成為當時理論和實務界的時尚。在這個前提下，美國哈佛商學院領導開發課程教授羅伯特卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓，在總結了12家

15、大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，經過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰略管理業績評價工具。并最早發表于1992年1/2月號的哈佛商業評論中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效考核方法。現在的平衡計分卡超越了發明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成戰略和目標。 二、平衡記分卡的核心內容及其簡要分析平衡計分卡的核心

16、思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effect links）展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的戰略目標過程。以財務為核心，就是在業績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發，樹立“企業只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持”及“收獲”三大戰略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收

17、入成長及組合”、“成本降低?生產力改進”、“資產利用?投資戰略”。企業應根據所確定的不同的戰略方向、戰略主題而采用不同的業績衡量指標。因為企業所重視的戰略方向及戰略主題不同時，其財務面的衡量內容及重點就會發生變化。如當公司立足于“成長”戰略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產力的提高時，可能選用的指標為每位員工創造的收益等。以顧客為核心所設計的平衡計分卡一般包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為

18、如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業的遠景及目標就很難實現。 以內部業務為核心，通常說來企業內部的業務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。企業因資源有限，為有效地運用和發揮內部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據，需要重視價值鏈的每個環節，設法分析企業的優勢在哪里，應向哪個方向發展，如此才能創造全面和長期的競爭優勢。 第五項修煉中強調形成學習型組織，只有這樣才能促成組織的快速成長。平衡計分卡也體現了這一重要思想，以學習和成長為核心思想之一。將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考

19、核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。如果企業改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發揮，而企業的技術結果就會進一步得到提高，企業的組織文化氛圍就會向更好的方向發展。這四個模塊是相互聯系、有機組合的整體，指標和指標之間互相驅動，以體現企業的戰略和目標。還不能相互獨立，指標和指標之間是一片混亂，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無法和企業的戰略聯系在一起，最終只得自嘲“失敗乃成功之母”。三、平衡記分卡在企業管理中的應用情況分析平衡計分卡在企業管理中的應用已越來越廣泛。過去10年來，一些勇于創新的公司已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業的戰略管理工具以

20、成功實施企業戰略，幫助企業取得了巨大成功。根據Gartner Group調查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。“平衡計分卡”到底有何魅力，讓這么多企業愿意引進呢？拿Mo

21、bil為例子，1993年的營運績效是同產業中的最后一名，1994年開始實施“平衡計分卡”后，第二年即迅速躍升到該產業第一名。1998年通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡計分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的計分卡。此外，每個業務單位和職能部門都必須根據公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優先考慮的戰略目標。在美孚石油公司，平衡計分卡正逐步成為個人計分卡的模板。美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，并取得了顯著的成效。而這巨大變化的原因在于通過“平衡計分卡”的實施，可以讓企業

22、管理者同時以不同的角度去看公司的整體表現，它納入了財務性指針及顧客滿意度、內部流程、組織學習及改善能力等營運性指針，可以轉換策略為營運，更提供了一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重要的領域，激發出突破性的成長與進步。1996年博意門的管理咨詢專家將平衡計分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。目前國內許多企業在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的思想，有些企業不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上

23、開發出軟件產品。如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產品已運用于云南、廣西、東北等電力系統。但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分卡，以便使其與自己的使命、戰略、技術和文化相符。簡而言之，平衡計分卡系統是一個戰略管理系統，不只是一個人力資源項目。如今我國很多公司也開始引進、研究和使用，然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。例如，S公司是我國的一家合資公司，2001年中期來了一位新的商務經理

24、。該公司考核指標的混亂讓他發愁，當他聽了一個關于平衡記分卡的介紹后，覺得這個考核工具不錯，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領導之一，他先召集公司內部各部門負責人開會，推銷BSC，并要求人力資源部拿出一個方案以便實施。作為人力資源專員的李小姐從一開始就參加實施過程，她說為了制定合理的指標，整個人力資源部“忙翻天了”。李介紹說，當時主要是在行政力量的推動下，他們制作了相應的表格，然后也通過會議和電子郵件的形式向各部門說明了BSC的實施，并把相應的表格發給各部門，告訴各部門“S公司要制定新指標了”。各部門經過仔細的商量和人力資源部“爭吵”后，比較完整的四大考核指標,即財務指標、客戶指標、內部

25、經營過程指標和學習與發展指標反饋到人力資源部，然后由商務經理審定予以實施。問題隨之出現。在指標反饋的時候，就有部門經理反映，他們部門由于長時間沒有考慮過所對應的軟指標，比如“學習發展指標”，他們不知道如何制定這項指標。李小姐也發現，他們收回的新的指標只是以前一些考核指標的“替代品”。而且，當初他們沒有想到監控系統的問題，他們似乎也沒有足夠的人力和精力來考慮監控系統的事。所以實施的BSC考核指標難以監控，在沒有建立與之相應的監控體系的情況下，新制定的考核指標并沒有起到考核的作用。在這樣一種情況下，各部門經理和員工們依舊以財務指標為核心來開展日常業務。很多員工覺得新考核指標與以前的考核指標相比沒什

26、么不同。一位員工抱怨說：“要我每天填寫拜訪客戶的情況，比如次數，可是這和我的薪酬沒有聯系”。而經理同樣抱怨，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何？人力資源部同樣也困惑，這些情況匯總起來，將來怎樣利用？“我們關心的是收入”。于是部門的員工陷入一種困惑，或者竟有“嘲笑”新考核體系的現象。一年后，該公司的業績不但沒有上升，反而下降。平衡記分卡的實施最終以該商務經理的辭職還告終。由此說明平衡記分卡在實踐中還是存在一些問題，主要是在應用過程中某些環節中出現了失誤所致。如S公司失敗的原因是指標設計不合理以及缺乏監控體系和沒有與薪酬掛鉤，戰略規劃不嚴謹。S公司的商務經理后來承認：“

27、當初實施BSC的時候并沒有考慮清楚它的內涵和目的，確實，當時我想的就是希望它作為一個考評工具而已”。四、平衡記分卡的適用情況研究上面S公司失敗的原因從另外一個角度看是實施的條件還不具備，如準備不夠充分，某些員工的能力，商務經理的急于就成等。那么什么樣的企業適合平衡計分卡呢？ 從實踐經驗看，我認為平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業：1、組織的戰略目標能夠層層分解的企業-這是運用平衡計分卡的前提從組織層次上來看，企業績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個人三者的利益結合起來，即能夠把組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個

28、人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。我們可以以平衡計分卡為經，個人績效發展為緯，促使個人績效發展與組織目標戰略相連結，以建構一套客觀的量化指標，將企業的愿景與使命透過平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習成長四大板塊構成整合。2、面臨競爭壓力較大的企業-且這一壓力為企業所感知經濟全球化的一個直接影響就是使所有企業面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經加入了WTO，競爭壓力更大，許多具有超前意識和競爭意識的企業已經為適應加入WTO而準備；也有許多有識之士正在為我國的民族產業如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業謀求發展的內在

29、動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業尚未感知，這種競爭也是不會形成發展動力的。對于這樣的企業，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時髦而引入平衡計分卡，就如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應有的積極作用。 3、以目標戰略作為導向的企業當我們為企業的長遠發展樹立了目標之后，戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。如果不以戰略為導向，平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區別，平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，必須以企業戰略作為的導向。即使企業還沒有制定出有效的戰

30、略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。4、適用于具有協商式或民主式領導體制的企業在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業必須采取“四輪驅動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中，而不會陷入經營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行，使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施，如果一個企業尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉變為民主式的管理風格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業績評價功能，還具有改變企業文化的作用。 5、成本管理水

31、平較高的企業平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業帶來的利潤是多少，這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。如果一個管理成本較高的企業實行平衡記分卡后，成本管理水平沒有變化，勢必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法?作業成本法，才能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。 五、平衡記分卡在我國應用中應注意的問題雖然平衡計分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果，國外企業通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，我國要想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰，需要投入相當的成本與力度。結合S公司

32、失敗的教訓，在實施過程中，我覺得應注意如下幾方面的問題：1、切勿照抄照搬其他企業的模式和經驗 實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業的具體情況相結合才能發揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰略任務，所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產業不同而導致作用不同。總之，每個企業都應開發具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業業績的正確評價。 2、應注意企業管理信

33、息質量的提高 與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業的經營業績。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡的應有作用，還會挫傷企業對其應用的積極性。 3、要正確對待實施過程中投入成本與收益之間的關系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務方面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間

34、差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，能否在可預見的時間內從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。4、平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合 公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發揮平衡計分卡的效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的

35、注意力集中在各自的工作業績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。六、其它運用平衡計分卡之前，要看設計出的計分卡所揭示的四個指標之間能否存在明確的因果驅動關系。因為這種嚴密的因果關系鏈在一個戰略業務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。其次，要看看組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是否健全。包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環節等。另外，還要看組織內部每個崗位的員工是否都勝任各自工作的，不能勝任的就要進行相

36、應的培訓，只有在此基礎上研究一個戰略業務單位的組織績效才有意義。平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？轉帖 作者：ziwujie 來源于：， 發布時間：2005-5-7平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？ 哈佛商業評論將平衡記分法評為75年來最具影響力的管理學說。根據Gartner Group的調查顯示，在財富排名前1000家公司中55%以上已經實施了平衡記分卡。Brain Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被廣泛的運用于員工獎金計劃的設計和實施中。希爾頓酒店賓館部總裁Dieter Huckstein先生評價說：“卡普蘭和諾頓創造的平衡記分卡已經深入人心，成為今天和明天的商業模式。我們自己對平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰略具體化并為股東帶來良好回報，還將我們的團隊以這個體系為中心團結起來，使用這個體系測量、獎勵