1、管理心理學復習參考一、組織行為學概論組織行為學,是系統研究組織環境中所有成員的行為，以及成員個人、群體、整個組織以及外部環境的相互作用所形成的行為規律的科學。人性假設, 麥格雷戈X理論為性惡說,Y理論為性善說; 沙因將西方的人性理論假設經濟人假設相當于X理論, 以金錢滿足需要;自我實現人假設相當于Y理論, 以工作的安排滿足需要;社會人假設, 以社會承認滿足需要;復雜人假設, 權變的觀點. 四、決策與管理西蒙提出了算法式決策，比較優化，但未必現實；啟發式決策，快捷便利，但未必最優。 代表性直覺, 即決策者根據當前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來進行判斷和決策。易得性直覺, 指決策者常常會依

2、據一些容易想起來的事例來判斷一種類別出現的頻率或事件發生的概率，稱為易利用性啟發式.概率估計偏差，在許多情況下，人們往往會高估渴望事件發生的概率，低估自己不希望的事件發生的概率。錨定, 指固著于作為起始點的初始信息的傾向。框架效應, 決策結果受到決策問題表征方式的影響。框架效應的啟發: 1人們更加容易接受以收益方式描述的決策問題，并且厭惡風險和損失。2問題以收益方式提出的時候，人們是厭惡風險的；但當問題是以避免損失的方式提出的時候，人們卻是愿意去冒風險的。3人們傾向于直接接受問題原來的表達方式，而不是以自己的方式重述問題。大多數人在面臨獲得時是風險回避的；大多數人在面臨損失時是風險偏愛的；人們

3、對損失比對獲得更敏感。沉沒成本效應，人們對一個工作方案的決策與評估會受到以往在這個方案上投入的影響。如果一個人在某個方案上已經有了大量投入，那就很難放棄繼續投入。人們為什么無法擺脫沉沒成本的陷阱？1人們不愿意承認自己犯了錯誤2組織決策失誤容易招致更多的批評和壓力3決策失誤所導致的損失會成為一個顯著的污點，并可能成為競爭對手攻擊的弱點4企業文化有時會強化沉沒成本陷阱（比如對錯誤決策的處罰過于嚴厲，會使管理者將失敗的項目無限期地拖延下去，幻想有一天能轉敗為勝）如何避免沉沒成本謬誤？1找一些與先前決策無關的人，傾聽他們對這個問題的意見，反對項目投入的理由和邏輯虛懷若谷，兼聽則明，偏信則暗2提醒自己：

4、明智的決策也可能造成不良結果，優秀的管理者也不能完全避免判斷失誤關鍵時刻要能懸崖勒馬、回頭是岸稟賦效應，決策會因為決策者擁有資源狀況的變化而產生變化。承諾升級，在連續多次的決策中，決策者表現出對以前作出決策方案的不理性堅持，繼續加大投入以希望更好的結果。什么樣的人容易過度自信？、能力不足會增加過度自信的傾向；、管理者和員工對一個問題掌握的知識越多，他們表現出過度自信的可能性越小；、組織成員考慮自己專業領域以外的問題時，過度自信更有可能出現。如何規避決策陷阱？首先，不要被動地接受問題情景，而要按照自身的框架去分析，用多種角度去思考分析其次，在考慮選項價值的時候，盡量綜合考慮方案的收益和損失，用不

5、同的方式重新表述問題再次，盡量從多個參照點去考慮問題，多進行換位思考最后，沒有人能完全避免決策陷阱，要不斷地反思在決策中的偏差，才能提高決策質量六、激勵（案例分析）激勵，引導人們做出特定行為而不是另一些行為的力量的組合。激勵作用，吸引人才、開發人才、留住人才。激勵過程：內容型激勵理論：一、人性假設（個都要了解）、經濟人假設(X理論)、 社會人假設 、 Y理論、 超Y理論 、 Z理論 、 復雜人假設 二、需要層次理論（馬斯洛）對應激勵措施了解三、雙因素理論導致滿意的因素稱為激勵因素導致不滿意的因素稱為保健因素四、成就動機理論管理者激勵需要：成就需要，追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力；權力需要

6、，影響他人和控制他人的內驅力；親和需要，建立友好和親密的人際關系的內驅力。五、ERG理論生存、關系、成長需要理論（是對馬斯洛需要層次理論的一個修正）過程型激勵理論:一、 期望理論MF= E·V（激勵強度期望·效價）期望，即因采取某種行動可能導致實現所追求目標的概率；效價，指某種目標或結果對于滿足個人需要的價值。期望理論的管理啟示：第一，確定適宜的目標，提高期望值。 第二，提高組織績效目標與效價的關聯性。 第三，提高效價在員工心中的價值。 二、 目標設置理論（激發的力量目標拉力×需求動力）強調目標在激勵個人實現目標的行為中的作用。目標設置理論的要點： 有目

7、標比沒有目標好 具體分階段和操作的目標比空泛和號召性目標好 有一定難度的目標比隨手可得的目標好 能被人接受比不能被人接受的目標好三、 公平理論，p代表自己，r代表參照者，O代表回報（薪酬、機會、發展等），I代表投入（努力、能力、經驗、技能等） 公平理論的管理啟示 ：第一，薪酬政策的制定必須考慮合適的參照對象第二，合理評估投入和產出，并給以相應的回報 第三，注重程序公平 第四，注重互動公平 四、 強化理論（斯金納）當行為的結果對個人有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對個人不利時，這種行為就會減弱或消失。正強化（消退取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。

8、）、負強化、懲罰，替代強化、自我強化在激勵行為動機時應當遵循的原則： 要有目標，使人的行為有明確的定向 小步子，即把達到目標的整個行為過程劃分為若干小的步驟，使人的行為一步一步受到引導 及時“反饋”，即讓人們及時知道自己行為的結果 適當獎罰綜合型激勵理論：波特和勞勒的激勵模型獎酬的價值完成任務所需要的能力、品質等感知到的公平獎酬 滿意感內在獎酬外在獎酬 工作績效 努力對工作的認識程度等感知到的努力與獲得獎酬的關系總結：激勵與員工績效七、群體群體，由兩個或兩個以上的個體構成，他們之間存在互動關系，影響對方也受對方的影響。群體與團隊的區別：由于種種原因，工作群體（work group）的績效可能小

9、于或等于每個個人貢獻的總和。即112的效應而工作團隊（work team）則不同，它通過強化團隊的目標，促使團隊成員共同努力，產生積極的協同作用，使團隊的績效水平遠遠大于個人之和。即112的效應團隊與群體的聯系：、在本質上，團隊只是群體的一種特殊表現形式 群體可能是多個人的松散聯盟 而團隊則是多個人關注目標、齊心協力、步調一致、求同存異、相互信任的緊密聯盟、如果一個群體具備了如下特征，就可以將該群體稱為團隊 有清晰的目標 相互的信任 相關的技能 良好的溝通 一致的承諾 恰當的領導 八、領導（論述）領導，是引導和影響他人行為，實現一定目標的社會過程領導的本質是一種影響力領導（者）與管理（者）的區

10、別 領導（者）管理（者）引導下屬控制下屬依靠感召力依靠職權溝通使命交待任務鼓勵新嘗試命令怎么做找出問題追究責任制造信心與熱情制造恐懼與不滿使工作變得有趣使工作變得單調乏味領導理論一、特質理論特質理論的優點 ：第一，人們從直覺上堅信領導者與非領導者在品質上有差別，如果能夠找到這些品質，很容易對希望從事領導工作、或者已經在管理崗位的人進行評估，提出改進的意見和培養方向第二，盡管不同學者沒有就領導特質達成完全的共識，但有一些特質共同性較強，比如才智，自信，決策力，正直和社交能力等，也許這些素質不是領導成功的充分條件，但可能是必要條件 特質理論的缺陷：第一，忽視了領導對象的需要差異第二，沒有指出各種特

11、質之間的相對重要性，或者權重大小 第三，忽視了情境因素的作用 二、行為理論俄亥俄州立大學領導行為模式（結構維度、關懷維度）密西根大學領導兩類主要行為（員工導向、生產導向）管理方格理論領導行為理論的缺陷：第一，無法找到一個通用的領導行為在各種環境中適用。可能研究者認為高生產導向和高員工導向可能是最佳的管理行為，低生產導向和低員工導向是最差的管理行為，但有許多研究結果表明：不一定第二，該理論沒有建立生產導向行為和員工導向行為如何與員工的具體表現聯系在一起的途徑。研究者無法在生產導向和員工導向與員工表現，如生產效率、工作滿意度、士氣之間建立有效而持續的聯系伯恩斯變革型領導（轉換型領導）（交易型領導，

12、是領導模式的主要部分，關注領導者與員工之間的交易關系；變革型領導，是指個人與他人共事，并在領導者與員工之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。領導者對員工的需求非常敏感，并盡力幫助員工發揮其最大潛力。）巴斯(Bass)的變革型領導理論 （在伯恩斯等的基礎上）變革型領導可以通過以下方式來激勵員工達到或超越期望值：提高員工對理想化目標的重要性認識；說服員工團隊的利益高于個人利益；推動員工有更高的追求。具體表現為四種能力：魅力因素或理想化影響力，激勵因素，智力激發，個性化關懷Robert Silin(1960)的研究教誨式領導、德行領導、中央集權、上下保持距離、領導意圖、控制Westwood(

13、1997)的研究，針對華人家族企業的管理提出了家長式首腦領導模式(1)教誨式領導(2)領導意圖不明(3)重視聲譽 (4)維持支配權(5)講究權術(6)個別照顧與徇私(7)削弱沖突(8)社會權力距離大(9)互談理想家長式領導（鄭伯塤,樊景立），家長式領導可定義為：在一種人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式；包含三個要素，即權威領導、仁慈領導、德行領導，相對應的是部屬表現出的敬畏順從、感恩圖報以及認同效法。三、權變理論領導的行為也有選擇性，不都是固定的形式，需要考慮到領導的環境因素費德勒的權變理論三個關鍵因素用來評判情境：(1)領導者與成員的關系：指領導者對下

14、屬的信任和尊重的程度 (2)任務結構：指工作任務的程序化、標準化程度 (3)職位權力大小：指領導者所擁有的權力對下屬的控制直接性 三個情境要素各自進行二分，得到8種領導情境組合。發現：不同的情境組合條件下，不同的領導風格最有效。生命周期理論考慮領導對象時，比較關注所領導對象的職業成熟度針對關心任務和關心員工，領導者主要有兩類行為方式：指導行為，支持行為根據生命周期理論，領導者的行為不是機械固定的，需要首先判斷領導下屬的成熟度，然后因地制宜地選擇合適的領導行為 路徑-目標模型以領導行為理論為依托，認同領導行為沒有絕對的對錯，只有在特定情境下的優劣，進而限制領導行為選擇的條件。提出了兩類情境或權變

15、因素，有效領導行為的考慮因素：一是組織環境，包括任務結構、正式權力系統及工作群體；二是下屬的特點，包括控制點、經驗、能力自我估計。領導的決策樹模型8種決策情境或前提條件是：QR：質量要求；CR：承諾要求；LI：領導者的信息；ST：問題的結構；CP：承諾的可能性；GC：目標一致性；CO：下屬的沖突；SI：下屬的信息。 5種領導決策方式 ：AI：獨裁I；AII：獨裁II；CI：磋商I；CII：磋商II；GII：群體決策II；此外還有兩種決策方法，但運用較少，它們是：DI:授權；GI:群體決策I。 四、關系理論 領導-成員交換理論：領導與下屬的關系會左右領導者的行為，進而影響下屬的行為和感受。九、組織行為組織政治行為，指那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中的利害分配的活動。組織結構，描述組織的框架體系，是指組織中相對穩定的部門、職權設置以及相互關系。組織文化，是指組織成員的共同價值觀體系和共同遵守的行為規范。組織文化的內容：、 組織的價值觀是組織在運營過程中為使組織獲得成功而形成的基本信念、行為準則和是非標準、 組織的宗旨是組織生存與發展戰略的核心，組織宗旨（尤其是組織最高目標）決定了組織的性質，旨在回答“我們的組織是什么？應該是什么？將是什么？”這些根本性問題，有時又把組織宗旨稱為