1、直線經(jīng)理HR管理功能 什么叫人力資源？什么叫人力資源？ 人力資源是存在于人的體人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中性行為特征與傾向等載體中的一種經(jīng)濟資源。人力資源的一種經(jīng)濟資源。人力資源和其它資源一樣也具有物質和其它資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。性、可用性、有限性。人力資源的特性有四點：人力資源的特性有四點：1、人力資源是、人力資源是“活活”的資源；的資源；2、人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉；、人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉；3、人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；、人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；4、人力資源是可以無限開發(fā)和利用的、人力資源是可以

2、無限開發(fā)和利用的 資源。資源。 什么是人力資源管理？什么是人力資源管理？ 人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，物協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，物盡其用，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標盡其用，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。 人

3、力資源管理領域內(nèi)容較多，涉及面較廣，不人力資源管理領域內(nèi)容較多，涉及面較廣，不是一下子能夠說清楚。今天僅就非人力資源主管的是一下子能夠說清楚。今天僅就非人力資源主管的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經(jīng)驗及人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經(jīng)驗及所學、所得作一些歸納、整理，借此機會報告給大所學、所得作一些歸納、整理，借此機會報告給大家。家。 下面讓我們來看看以下的案例，請您閱讀下面讓我們來看看以下的案例，請您閱讀之后，談談自己將采用何種對策。之后，談談自己將采用何種對策。 【案例】：邱君在此工作了十幾年，過去一向表現(xiàn)不錯，但是最近【案例】：邱君在此工作了十幾年，過去一向表現(xiàn)不錯，但是最

4、近由他負責保養(yǎng)的機器時常發(fā)生故障。每當發(fā)生問題，他反而覺得很由他負責保養(yǎng)的機器時常發(fā)生故障。每當發(fā)生問題，他反而覺得很快樂，并且借題發(fā)揮嘲弄主管。快樂，并且借題發(fā)揮嘲弄主管。 原因分析：原因分析：1、機器發(fā)生故障是怎樣發(fā)生的、機器發(fā)生故障是怎樣發(fā)生的? 原來是他故意做了手腳。原來是他故意做了手腳。2、為什么機器出毛病他反而覺得樂不可支？、為什么機器出毛病他反而覺得樂不可支？ 因為一出毛病會引起各級主管的重視，他就可以表現(xiàn)一番。因為一出毛病會引起各級主管的重視，他就可以表現(xiàn)一番。3、在此同時又有機會嘲弄一番主管，讓他在更上級主管面前失面子。、在此同時又有機會嘲弄一番主管，讓他在更上級主管面前失面

5、子。4、邱君為什么要這樣做？、邱君為什么要這樣做？ 個人來說他技術不錯，何以故意惹麻煩：原來是前主管升職，個人來說他技術不錯，何以故意惹麻煩：原來是前主管升職，而由其他區(qū)域調來一位上司，原來的上司由于歸屬問題不再天天而由其他區(qū)域調來一位上司，原來的上司由于歸屬問題不再天天過問他工作的情形，而新來的上司又還沒有進入狀況。過問他工作的情形，而新來的上司又還沒有進入狀況。 一、一、 人力資源管理架構人力資源管理架構 作為一名直線經(jīng)理人，即非人力資源主管，你有必要對人力資源管理架構有一個概略性的認識。在這個部分，我將簡要談到三個方面：（一）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別（一）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管

6、理的區(qū)別 簡單地講，傳統(tǒng)人事管理偏重于人事行政管理作業(yè)，只是簡單地講，傳統(tǒng)人事管理偏重于人事行政管理作業(yè)，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性的工作。傳統(tǒng)人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但的工作。傳統(tǒng)人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。很不深入，沒有體系，目標把握性不強。 傳統(tǒng)人事管理技術含量少，因而地位不高，大都只是屬于行傳統(tǒng)人事管理技術含量少，因而地位不高，大都只是屬于行政部或者總務職責里的一小部分，往往由一個人或幾個人來做政部或者總務職責里的一小部分，往往由一個人

7、或幾個人來做。傳統(tǒng)人事管理工作者被認為扮演著居委會大媽的角色。傳統(tǒng)人事管理工作者被認為扮演著居委會大媽的角色。 在現(xiàn)代企業(yè)里，人力、物力、財力構成了企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)里，人力、物力、財力構成了企業(yè)三力，三力，人人力也成為企業(yè)的一個非常重要、力也成為企業(yè)的一個非常重要、不可或缺的生產(chǎn)要素。不可或缺的生產(chǎn)要素。 物力是我們所指的產(chǎn)品、設備等等；財力指的是資物力是我們所指的產(chǎn)品、設備等等；財力指的是資金之類，它們都是靜態(tài)的資源，不可再生；而人力資源金之類，它們都是靜態(tài)的資源，不可再生；而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態(tài)的資

8、源，它有一個突出的特征就是可以再生化的、動態(tài)的資源，它有一個突出的特征就是可以再生、挖掘、可持續(xù)發(fā)展。同樣要說明的是，人力資源千差、挖掘、可持續(xù)發(fā)展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特征、不同的思想、萬別，每一個人都具有不同的個性特征、不同的思想、不同的經(jīng)歷與學識。不同的經(jīng)歷與學識。 傳統(tǒng)的人事管理往往強調對人的傳統(tǒng)的人事管理往往強調對人的“管理管理”，偏重于，偏重于管理層面，有強烈的管理層面，有強烈的 “控制控制”味道。傳統(tǒng)人事管理更強味道。傳統(tǒng)人事管理更強調個人對組織、個人對規(guī)章制度的服從；因而忽視人性調個人對組織、個人對規(guī)章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力

9、資源的差異化管理。化，缺少對人力資源的差異化管理。 顯然現(xiàn)代人力資源管理正逐步取代傳統(tǒng)的人事管理。顯然現(xiàn)代人力資源管理正逐步取代傳統(tǒng)的人事管理。現(xiàn)代人力資源管理已從現(xiàn)代人力資源管理已從Personnel（人事）到人事）到Human Resources（人力資源管理），強調人不是人力資源管理），強調人不是Management（管理），而是要管理），而是要Development (發(fā)展發(fā)展)，它側重于把人力，它側重于把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發(fā)，也當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發(fā)，也更強調對組織目標的把握，其工作要求具前瞻性，成為更強調對組織目標的把握，其工作要求

10、具前瞻性，成為企業(yè)策略性規(guī)劃的一部分。人力資源部門正擺脫行政、企業(yè)策略性規(guī)劃的一部分。人力資源部門正擺脫行政、事務部門的角色，而逐漸成為一個績效部門。事務部門的角色，而逐漸成為一個績效部門。 據(jù)此，人力資源管理工作者也正擺脫居委會據(jù)此，人力資源管理工作者也正擺脫居委會大媽的角色而逐漸成為績效改善的顧問，成為專大媽的角色而逐漸成為績效改善的顧問，成為專職的職的Teacher（教練），成為企業(yè)文化最有力的教練），成為企業(yè)文化最有力的推動者，而參與到企業(yè)的各個層面。推動者，而參與到企業(yè)的各個層面。 因此，未來對人力資源經(jīng)理人綜合素質的要求因此，未來對人力資源經(jīng)理人綜合素質的要求將越來越高。將越來越高

11、。 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的另外現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的另外一個區(qū)別，就是我們今天要談論的主題：一個區(qū)別，就是我們今天要談論的主題： 直線主管也成為人力資源主管，直線主管的角直線主管也成為人力資源主管，直線主管的角色扮演又多了一項新的職能。這是一個新的管理理色扮演又多了一項新的職能。這是一個新的管理理念，如果您還沒有認識到，我希望您現(xiàn)在開始做好念，如果您還沒有認識到，我希望您現(xiàn)在開始做好您職務認知上的一些調試。您職務認知上的一些調試。（二）人力資源管理領域（二）人力資源管理領域 現(xiàn)在讓我們來認識人力資源管理領域，我的目的，現(xiàn)在讓我們來認識人力資源管理領域，我的目的，除了要讓您了

12、解到人力資源管理的大致功能之外，更要除了要讓您了解到人力資源管理的大致功能之外，更要讓您認識到哪些與您有關，哪些是您應該負責任的事情讓您認識到哪些與您有關，哪些是您應該負責任的事情。 總體上來說，整個人力資源管理功能我個人歸納為總體上來說，整個人力資源管理功能我個人歸納為“征征”、“選選”、“育育”、“用用”、“留留”、“查查”等六個字，即征才、選才、育才、用才、留才、查等六個字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基礎工作，即才（考核），加上其基礎工作，即“工作分析工作分析”，人力資源管理的功能就只有這么多，差不多講，人力資源管理的功能就只有這么多，差不多講到這里就已經(jīng)講完了

13、，大家也可以下課了。實際到這里就已經(jīng)講完了，大家也可以下課了。實際上當然不可能這么簡單上當然不可能這么簡單 。 以前我騙外行說，人力資源管理就是以前我騙外行說，人力資源管理就是“人事人事”加加“訓練訓練”，聽起來有道理，但不完全。不過今天我，聽起來有道理，但不完全。不過今天我仍然用這兩個方面做說明，因為這兩個方面與非人仍然用這兩個方面做說明，因為這兩個方面與非人力資源主管關系最為密切。力資源主管關系最為密切。 （三）、人力資源發(fā)展。（三）、人力資源發(fā)展。 在人力資源發(fā)展里談些什么？要注意哪些？在人力資源發(fā)展里談些什么？要注意哪些？人力預估、人力培育、績效評估構成了人力資源發(fā)展人力預估、人力培育

14、、績效評估構成了人力資源發(fā)展的三個動作。的三個動作。 人力預估與非人力資源主管關系密切。人力預估與非人力資源主管關系密切。 在人力預估里面，在人力預估里面，“現(xiàn)階段及未來用多少人現(xiàn)階段及未來用多少人，工作發(fā)生變化需要什么樣的人，工作發(fā)生變化需要什么樣的人”，此項工作需，此項工作需要直線主管來做，因為他最清楚，而不是人力資要直線主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人事主管當然要知道如何去源部門主管最清楚。人事主管當然要知道如何去控制人力，但他少不了直線主管的協(xié)助。控制人力，但他少不了直線主管的協(xié)助。人力培育也絕對不只是人力資源部訓練單位的工作人力培育也絕對不只是人力資源部訓練單

15、位的工作。 人力培育包括幾個大項：人力培育包括幾個大項： （1）OFF JT； （2）DST， 即即OJT； （3）SD； （4）TT。其中其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING），）， 實際也就是實際也就是我們所說的我們所說的“OJT”，主要是指主要是指“部門專業(yè)訓練部門專業(yè)訓練”，即在崗位上的訓練，即在崗位上的訓練 （ON THE JOB TRAINING）；）； OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是是指指“養(yǎng)成訓練養(yǎng)成訓練”，也就是我們所講的內(nèi)訓、外訓，也就是我們所講的內(nèi)訓、外訓； SD（SELF DEVELOPMENT）指個人指個人 “自我

16、啟發(fā)式訓練自我啟發(fā)式訓練”； TT（TEACHER TRAINING）指的是指的是 “內(nèi)內(nèi)部講師訓練部講師訓練”。 以上這些其實都不只是人力資源部的工作，以上這些其實都不只是人力資源部的工作，應是所有主管的工作。實際上做得最多的就是應是所有主管的工作。實際上做得最多的就是“DST”，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經(jīng)驗傳承就是在這里體工作崗位上的教導，比如說經(jīng)驗傳承就是在這里體現(xiàn)的。現(xiàn)的。 人力資源側重點是在整合公司的訓練，規(guī)劃公人力資源側重點是在整合公司的訓練，規(guī)劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬于公司的培訓體系。而具

17、體的訓練講授，是那種屬于公共性的訓練，比如管理理念的共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等；還有訓練、如何做工作教導等等；還有“TT”，也就也就是內(nèi)部講師訓練等，這一些才是人力資源部的是內(nèi)部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。工作。 績效評估同樣也少不了非人力資源主管具體參績效評估同樣也少不了非人力資源主管具體參與，用什么樣的標準考核，考核什么樣的內(nèi)容，實與，用什么樣的標準考核，考核什么樣的內(nèi)容，實際考核的執(zhí)行，績效面談，考核結果的運用等，都際考核的執(zhí)行，績效面談，考核結果的運用等，都是直線主管具體操作的。在下面的課程里面，我將是直線主管具體操作的。在下面的課程里面，我將要進一

18、步談到。要進一步談到。（四）、員工管理（四）、員工管理 所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工的發(fā)展、工的任用、留用，員工關系的處理，員工的發(fā)展、員工共識的產(chǎn)生，這一些都無疑成為非人力資源主員工共識的產(chǎn)生，這一些都無疑成為非人力資源主管的工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職管的工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，你有義務讓自己的下屬如何提高工作意愿，如責，你有義務讓自己的下屬如何提高工作意愿，如何去激發(fā)他們的工作潛能。

19、人到了何去激發(fā)他們的工作潛能。人到了你的工作團隊，你就是要考慮提升他的績效。這一你的工作團隊，你就是要考慮提升他的績效。這一些都歸結為員工管理。些都歸結為員工管理。 此外你還要凝聚團隊，搞好員工關系。員工此外你還要凝聚團隊，搞好員工關系。員工關系不等于勞資關系。這里所說的員工關系，即關系不等于勞資關系。這里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：勞工關系，它涵蓋了三種： A、勞資關系；勞資關系； B、勞管關系；勞管關系； C、勞勞關系。勞勞關系。 A是雇傭關系；是雇傭關系；B是主從關系，即主管與下屬的是主從關系，即主管與下屬的關系；關系；C是同事與同事之間的關系。你是主管，你是同事與同事之間

20、的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理里面理里面“人性化管理人性化管理”的一個必然要求。現(xiàn)代企業(yè)的一個必然要求。現(xiàn)代企業(yè)有兩個重要的環(huán)境因素，一是硬體環(huán)境，二是軟件有兩個重要的環(huán)境因素，一是硬體環(huán)境，二是軟件環(huán)境。硬體環(huán)境指工作的硬件，如辦公設施，這是環(huán)境。硬體環(huán)境指工作的硬件，如辦公設施，這是公司的事情，它與公司自身的經(jīng)濟能力有關；軟件公司的事情，它與公司自身的經(jīng)濟能力有關；軟件環(huán)境指氣氛，指心理環(huán)境，氣氛的創(chuàng)造是我們所有環(huán)境指氣氛，

21、指心理環(huán)境，氣氛的創(chuàng)造是我們所有主管的事情。主管的事情。 所有的主管都責無旁待地要為創(chuàng)造良好團隊氣所有的主管都責無旁待地要為創(chuàng)造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現(xiàn)實管理中，有不來越強的今天。非常可惜的是在現(xiàn)實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優(yōu)到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優(yōu)秀的人才不斷離職，此種

22、狀況可稱之為秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為“英才早逝英才早逝”；如此又哪里會產(chǎn)生好的團隊績效？；如此又哪里會產(chǎn)生好的團隊績效？ （五）、總體人資與個體人資的區(qū)別（五）、總體人資與個體人資的區(qū)別 對這一點，非人力資源主管只要稍加了解即對這一點，非人力資源主管只要稍加了解即可。總體人資指的是以政府或國家為基礎所做的可。總體人資指的是以政府或國家為基礎所做的人力資源規(guī)劃與管理；個體人資是指以企業(yè)為規(guī)人力資源規(guī)劃與管理；個體人資是指以企業(yè)為規(guī)模所強調的人力資源規(guī)劃與管理。模所強調的人力資源規(guī)劃與管理。 二、二、 非人力資源主管的人力非人力資源主管的人力 資資源管理功能源管理功能 一般來講，非人力資

23、源主管應該具有如下的人力一般來講，非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是他應具備的工作職責之一：資源管理功能，這些也是他應具備的工作職責之一： （一）、人員的招募、任用（一）、人員的招募、任用 一般而言，人員的招募，人力資源部只是一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的工作，而復選是非人力資源主管的事情做初選的工作，而復選是非人力資源主管的事情。面談、專業(yè)測試都是直線經(jīng)理人的工作之一；。面談、專業(yè)測試都是直線經(jīng)理人的工作之一；作決定任用，也由非人力資源主管根據(jù)自己的核作決定任用，也由非人力資源主管根據(jù)自己的核決權限來決定。所以非人力資源主管要有面談的決權限來決定。所以非人力

24、資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。不管你是否技巧，要有任用決策的技巧和能力。不管你是否相信，聘用到一個完全合適的人真的不是一件容相信，聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。巨大損失。 曾經(jīng)在我工作過的一家公司生產(chǎn)部招聘到一位彩曾經(jīng)在我工作過的一家公司生產(chǎn)部招聘到一位彩繪主管，薪水是繪主管，薪水是5500元元/月，一個月后他被辭退了，因月，一個月后他被辭退了，因為發(fā)現(xiàn)這個人并不是公司真正需要的。短短一個月的時為發(fā)現(xiàn)這個人并不是公司真正需要的。短短一個月的時間，新人僅僅剛剛開始了解公司狀況，

25、你能指望一位新間，新人僅僅剛剛開始了解公司狀況，你能指望一位新聘用的人能做出什么成績？不過薪水得照給，損失的是聘用的人能做出什么成績？不過薪水得照給，損失的是誰？是公司！很顯然，如何用人、聘人實際也是一門學誰？是公司！很顯然，如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業(yè)的決策者無一不是用人的高手，如問。許多知名大企業(yè)的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。松下幸之助。 我曾親眼目睹過面試官對應征人員窮兇極惡的打我曾親眼目睹過面試官對應征人員窮兇極惡的打擊，問話的方式與法西斯審訊并無二至。那位經(jīng)理在擊，問話的方式與法西斯審訊并無二至。那位經(jīng)理在人才市場招聘時對應征者說：人才市場招聘時對應征者

26、說：“你真的做過？不要騙你真的做過？不要騙我啦！假使將來你到了我那里，如果不行，我就一腳我啦！假使將來你到了我那里，如果不行，我就一腳把你踢出去，一分錢都不會給你。把你踢出去，一分錢都不會給你。”那位可憐的應征那位可憐的應征者為了得到一份工作居然還不失風度，勉強擠出一絲者為了得到一份工作居然還不失風度，勉強擠出一絲笑來。當然我也知道那位應征者最后根本沒有去復試笑來。當然我也知道那位應征者最后根本沒有去復試。 你現(xiàn)在一定不要有這樣一個錯誤的觀念，你不要你現(xiàn)在一定不要有這樣一個錯誤的觀念，你不要以為你施舍給應征者一個工作的機會，實際上是應征以為你施舍給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了你的公

27、司一個機會，一個了解與合作的機會，者給了你的公司一個機會，一個了解與合作的機會，你要慶幸你可能找到一個好的工作伙伴。你要慶幸你可能找到一個好的工作伙伴。 另有一件事情也也必須牢記在心，在公眾場合你另有一件事情也也必須牢記在心，在公眾場合你實際代表公司的形象。作為面試官，你要表現(xiàn)出你的實際代表公司的形象。作為面試官，你要表現(xiàn)出你的怏怏大度，讓別人從你的身上看怏怏大度，讓別人從你的身上看出你所代表的公司，讓人感到你公司所有的人都是跟出你所代表的公司，讓人感到你公司所有的人都是跟你一樣有學識、有禮貌，否則，你很難吸引到優(yōu)秀的你一樣有學識、有禮貌，否則，你很難吸引到優(yōu)秀的人才。人才。（二）、提升部屬工

28、作意愿（二）、提升部屬工作意愿 會不會做是一回事，愿不愿做又是一回事。會不會做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我看來，部屬有能力去做，但他不愿意采取行動在我看來，部屬有能力去做，但他不愿意采取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力，這是最大的管理缺失，說明在人力 的運用的運用上出了偏差。不錯，你有權利解雇這位工作不積極的上出了偏差。不錯，你有權利解雇這位工作不積極的下屬。但是，你是否檢討過自己？下屬。但是，你是否檢討過自己？ 請你站在員工的立場為他想想看，難道真的請你站在員工的立場為他想想看，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任？ 根據(jù)我的

29、實踐，進入職場的員工，基本上沒有人根據(jù)我的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂“不可救藥不可救藥、懶惰的家伙、懶惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他們的本意存在，但肯定那不是出于他們的本意。 部屬缺少工作意愿，其原因有很多方面；作為部屬缺少工作意愿，其原因有很多方面；作為主管人員要認真、細致地去思考、分析：主管人員要認真、細致地去思考、分析：工作不適應；工作單調；人際關系不好；不公

30、平工作不適應；工作單調；人際關系不好；不公平；薪水不滿；沒有發(fā)展的機會，等等都有可能影；薪水不滿；沒有發(fā)展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管，你響部屬的工作意愿。作為非人事主管，你的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態(tài)度，找出而全面地了解部屬，本著真誠關心的態(tài)度，找出部屬真正所謂部屬真正所謂“懶惰懶惰”的原因，然后再逐一解決的原因，然后再逐一解決。（三）、教導和訓練部屬（三）、教導和訓練部屬 很顯然每一個部屬的績效構成了團隊的績效，很顯然每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此你有因此你有100%

31、的責任提升部屬的工作技能。的責任提升部屬的工作技能。 如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什么實際的好處。這是很淺失望之外，再沒有什么實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現(xiàn)在仍有許多主管不清楚顯的道理，遺憾的是現(xiàn)在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發(fā)，我將強調如下幾點說明。不過，從實務出發(fā)，我將強調如下幾點。 1、“忙忙”不是借口。很多的主管開口即說：太忙了不是借口。很多的主

32、管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，你沒有很好地把自己的一是授權的工作沒有做好，你沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做；二是你的頭腦里對人力培育事情分配給下屬去做；二是你的頭腦里對人力培育未能真正引起重視。未能真正引起重視。“忙忙”不能成為推托教導訓練不能成為推托教導訓練部屬的借口，你應該實際承擔你應負責的義務。當部屬的借口，你應該實際承擔你應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效；但較好的成效；但不見得一定要舉辦正式的培訓課程

33、。實際上你隨時不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上你隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示范等都能夠起到訓練效果，甚、一次討論、一個示范等都能夠起到訓練效果，甚至是你的為人、作風、習慣等等都能對部屬產(chǎn)生深至是你的為人、作風、習慣等等都能對部屬產(chǎn)生深刻的影響。不過我更希望這種無意識的培訓應盡可刻的影響。不過我更希望這種無意識的培訓應盡可能地設計你的培訓目的進去，收效當然也會不一樣能地設計你的培訓目的進去，收效當然也會不一樣。 2、沒有學習的機會成為離職的原因。曾經(jīng)常與離、沒有學習的機會成為離職的原因。曾經(jīng)常與離職員工作離職

34、面談，往往其中有不少被公認優(yōu)秀的同職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優(yōu)秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司里學不到在公司里學不到東西東西”。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經(jīng)驗，而公司沒有給，貢獻自己的聰明才智及過去的經(jīng)驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發(fā)展下去，自己將成為一個過他任何充電的機會。再發(fā)展下去，自己將成為一個時代的落伍者。時代的落伍者。 記得中央電視臺著名節(jié)目主持人倪萍就曾經(jīng)有記得中央電視臺著名節(jié)目主持人倪萍就曾經(jīng)有過同樣的感受，她那次決定離開綜藝大觀主持過同樣

35、的感受，她那次決定離開綜藝大觀主持人的位子，將接力棒交給周濤的時候，她說，我再人的位子，將接力棒交給周濤的時候，她說，我再不能在現(xiàn)在的位子上做下去了，做了這么幾年的主不能在現(xiàn)在的位子上做下去了，做了這么幾年的主持人，感到自己都被掏空了似的。持人，感到自己都被掏空了似的。 因此，做為一名稱職的非人力資源主管，你一方因此，做為一名稱職的非人力資源主管，你一方面要善于擠壓部屬的能力，但另一方面你一定要肩負面要善于擠壓部屬的能力，但另一方面你一定要肩負起為部屬起為部屬“充電充電”的責任。的責任。3、“留一手留一手”已不適合今天的時代。在早期資訊不發(fā)已不適合今天的時代。在早期資訊不發(fā)達的時代，作為主管，

36、為了顯示你的能力、本事，或達的時代，作為主管，為了顯示你的能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，以此維護自己的權威和影響，“留一手留一手”或許有一定或許有一定的效果。但今天已經(jīng)是一個的效果。但今天已經(jīng)是一個“秀才不出門，盡知天下秀才不出門，盡知天下事事”的時代，資訊十分的發(fā)達，從你這里學不到的東的時代，資訊十分的發(fā)達，從你這里學不到的東西，部屬可以從其他地方去學到。西，部屬可以從其他地方去學到。“留一手留一手”，除了，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，你作為主管的向心部屬或團隊績效可能不會好之外，你作為主管的向心力與凝聚力也一定不會好。力與凝聚力也一定不會好。（四）、激勵部屬（四）、激勵部屬

37、 從小孩學步你會發(fā)現(xiàn)，由于受到媽媽的激勵，小孩從小孩學步你會發(fā)現(xiàn)，由于受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由于受到子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由于受到球迷狂熱地助威，球員會爆發(fā)出無窮的力量，這種助球迷狂熱地助威，球員會爆發(fā)出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括你自己。當你的上司在公司的會議上稱到激勵，包括你自己。當你的上司在公司的會議上稱贊你的團隊是一個好的團隊，成績是如何優(yōu)秀，那時贊你的團隊是一個好的團隊，成績是如何優(yōu)秀，那時候你候你又是什么樣的感覺呢？你是否有想把工作做得更

38、又是什么樣的感覺呢？你是否有想把工作做得更好的念頭？一定會有！因此，請你務必記得你的好的念頭？一定會有！因此，請你務必記得你的部屬與你一樣，他需要你的激勵，也不是一次就部屬與你一樣，他需要你的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續(xù)不斷地進行。可以完成，而是要持續(xù)不斷地進行。1、激勵是一種能力：事實上，很多主管并沒有認識、激勵是一種能力：事實上，很多主管并沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常。有的主管非常“吝嗇吝嗇”，他吝于開口，只

39、是在安排，他吝于開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是來沒有對部屬說過哪怕是“你做得太好了！你做得太好了！”這么簡這么簡單的話。單的話。 2、激勵應當因人而異：根據(jù)馬斯洛的五大需求理、激勵應當因人而異：根據(jù)馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金有吃，沒有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金難道會有什么用嗎？毫

40、無疑問，優(yōu)秀的主管們都能難道會有什么用嗎？毫無疑問，優(yōu)秀的主管們都能夠走到部屬中間，善于了解部屬，善于發(fā)現(xiàn)部屬的夠走到部屬中間，善于了解部屬，善于發(fā)現(xiàn)部屬的個人需求，從而采取不同的激勵措施。個人需求，從而采取不同的激勵措施。 3、激勵的方式有兩種：一是物質層面的，另一個是、激勵的方式有兩種：一是物質層面的，另一個是精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰(zhàn)、工作崗位輪調等等；精神層面則予更高的工作挑戰(zhàn)、工作崗位輪調等等；精神層面則為語言上的，沒有固定的模式，表現(xiàn)為稱贊、肯定、為語言上的，沒有固定的模式，表現(xiàn)為稱贊、肯定、表揚等等

41、。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身；而公司成本、公司的組織結構、工作分配本身；而精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。 當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達當然激勵這種方式是要運用一定的

42、手段才能夠達到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。感到你虛偽、缺乏真誠。 （五）、進行績效評估（五）、進行績效評估 績效評估是非人力資源主管的一個非常重要的職績效評估是非人力資源主管的一個非常重要的職責。部屬到了你的工作團隊，他到底做得如何？人責。部屬到了你的工作團隊，他到底做得如何？人力資源部不是最清楚，只有直線主管最清楚。力資源部不是最清楚，只有直線主管最清楚。 績效評估在整個人力資源管理中占有重要的地績效評估在整個人力資源

43、管理中占有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據(jù)位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據(jù)，是主管對部屬所做的一個整體性評價。，是主管對部屬所做的一個整體性評價。 與此同時，部屬經(jīng)過一段時間的工作也希望知與此同時，部屬經(jīng)過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考核，要么認為績效評估是一個多主管輕視績效考核，要么認為績效評估是一個填表的數(shù)字游戲，要么就認為比較繁瑣，也不能填表的數(shù)字游戲，要么就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。作為非人力資源主管除了真正運用考核的結果。作為非人力資源主管除了要認識到

44、績效評估的重要性之外，還要強調如下要認識到績效評估的重要性之外，還要強調如下兩點：兩點：1、績效標準的設定與量化。、績效標準的設定與量化。 用什么樣的標準去考核員工，這是績效考核用什么樣的標準去考核員工，這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經(jīng)對中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經(jīng)對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作為主管，你應該與你的部屬去做，但還不夠。作為主管，你應該與你的部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這是件什么困難的事情，只不過要花些精力而罷了是件什

45、么困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對于。一個很簡單的方法就是：對于這項職責，這項職責， 部屬應該做到什么樣的程度，部屬應該做到什么樣的程度， 你就會滿你就會滿意。這樣在溝通之后，意。這樣在溝通之后， 將雙方認為達到滿意程度的事將雙方認為達到滿意程度的事項記下來，項記下來， 績效考核的標準就訂定出來了。績效考核的標準就訂定出來了。 你一定你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低一些的標準；而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一些的標準；而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標準；但無論如何，你的目的是訂一個切合實

46、一點的標準；但無論如何，你的目的是訂一個切合實際的標準。際的標準。 2、 “雙贏雙贏”與績效發(fā)展。與績效發(fā)展。 人力資源管理要講人力資源管理要講“雙贏雙贏”，企業(yè)要進步，員，企業(yè)要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里，我們講績效發(fā)展（觀念里，我們講績效發(fā)展（Performance D e v e l o p m e n t ） ，） ，而 不 僅 是 績 效 考 核 （而 不 僅 是 績 效 考 核 （Performance Management）。）。考核的目的不僅在于考核的目的不僅在于晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬

47、晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程，你還要幫助他確定他在公司需要訓練的課程，你還要幫助他確定他在公司內(nèi)發(fā)展、努力的方向，也就是我們所講的職涯內(nèi)發(fā)展、努力的方向，也就是我們所講的職涯規(guī)劃。規(guī)劃。（六）、做好諮商輔導（六）、做好諮商輔導 在人事管理領域里，不會談到諮商輔導，只在人力在人事管理領域里，不會談到諮商輔導，只在人力資源管理里面才談到。部屬有時候會找你談到一些問資源管理里面才談到。部屬有時候會找你談到一些問題，有的是工作上的問題，有的卻完全是個人問題，題，有的是工作上的問題，有的卻完全是個人問題，比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關系，但一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關系，但仍然很重要，你不能忽視它，可能一些工作之外的問仍然很重要，你不能忽視它，可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產(chǎn)生很