1、工作概述 經濟全球化、技術進步與消費者地位的提升使得效勞行業的外部環境變化越 來越快，不確定性成為主要特征；如何能最大限度的發揮公司職工的能效是眾多 企業家關注的焦點？其實，人力資源管理是個系統， 根底模塊有公司人力資源規劃、 招聘與配置、 培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理六大模塊，附加模塊有崗位分 析、人才測評、職業生涯規劃、企業文化建設；在內地企業運用最多的是招聘、 培訓、績效；人力資源從業人員由于資歷與能力的限制，操作方式各有千秋；現 將各模塊的情況做如下說明：一、人力資源規劃： 主要是通過合理的分析和預測組織所處額動態環境系統， 以及自身的優勢與缺乏，實現在恰當的時間、恰當

2、的崗位獲得恰當人選的一個動 態過程；人力資源規劃的內容主要是公司人員總量的需求預測、供給預測以及綜 合平衡，實務操作中主要是組織結構設計、公司人員定編定崗方案、晉升規劃、 培訓規劃、薪酬規劃；這些實質性工作在公司運作中一般都做不細，原因是這些 工作的從業人員自身素質有一定的局限性，更重要的是公司的高管被日常事務纏 身，分身乏術；做好公司的長期、中期、年度人力資源規劃有如下好處：1. 有利于公司戰略目標的制定；比方公司做戰略目標和開展規劃時，首要考慮的問題就 是公司擁有的以及可挖掘的潛在資源，特別是人力資源；如果公司高管能全面深 入了解公司內部人力資源的配置情況，在最終決策時一定能有所幫助； 2

3、. 在一定 程度上能滿足公司開展對人力資源的需求；在效勞行業日趨競爭的環境中，產品 的更新速度不斷加快，我們要想方設法降低運營本錢、實行差異化戰略來適應競 爭的需要，提高競爭力；如崗位調動、晉升、離職等內部因素也會影響公司人員 的數量與結構；一般而言，公司年度人力資源規劃的定稿時間截止在年初，并根 據環境的變化適時調整；所以鑒于內外環境的變化，綜合平衡供需缺口，要提前 做好公司的人力資源規劃。二、招聘與配置：這是人事部額日常工作，也是最令老總頭痛的工作，需要 人的時候招不來人，導致用人部門工作滯后；發生這樣的情況原因如下：1. 在前期沒做好人力資源規劃，對人員的數量、結構沒做到合理的預測，對供

4、需沒做好 綜合平衡；用人部門出現崗位空缺時向人事部提出招聘需求，具體要求不詳細， 越快越好，于是就出現了人事部整天為招聘而奔波，效果那么不太理想； 2. 招聘渠 道未及時拓寬，目前的招聘渠道除了網絡招聘、人才市場招聘以外，還有一個渠 道是大家眾所周知的，內部競聘；有些職工具備崗位空缺的素質，但是公司沒有 橫向開展的機制，導致部門人才被埋沒或離職；建立合理的競聘機制對公司的發 展、職工的開展是百利而無一害； 3. 面試的標準不具體：不專業的面試人員會把 重點放在是否有從業經歷、是否能勝任工作這些層面；對于一個崗位來說，從業 人員必備的知識、技能、能力、動力才是勝任崗位空缺的才能； 4. 面試的問

5、題設 計不合理，如直接讓應聘者陳述自己的能力、特點、個性等問題，因為應聘者的 答復對于面試者來說在短期內很難考證，如果讓應聘者舉一些成功的案例來證明 自己的答案，效果就會明顯不同，應聘者如果模糊其詞或前后矛盾，那么應聘者 的答復那么會大打折扣；就像蘇總您問的， “你有什么成功的案例，講一下過程 ， 只要沒有這樣的推行經歷，應聘者一定會模糊其辭，說的前言不搭后語；5. 面試官的偏見：因為每一個面試人員的偏愛和過去的經歷常常對面試有很大的影響， 其實這些在一定程度上都會影響正常的判斷， 如第一印象、 比照效應、以偏代全、 錄用壓力都屬于偏見的范圍； 6. 結構化面試的缺失：招聘管理人員，其面試問題

6、 的選擇應該與普通職工有所區別，要根據崗位的特殊性進行面試問題的設計，重 點突出“背景、任務、行動、結果 ，在應聘者簡歷上無法考察到的信息就會客觀 的表現出來； 7. 薪資過低：新增崗位、特殊崗位的薪資標準應根據行業、地區、 從業人員的經歷綜合平衡，然后確定薪資水平，否那么公司于所缺人才擦肩而過， 豈不悲哀？崗位分析、人才測評雖是獨立模塊，也屬于招聘與配置的范疇；隨著 公司人力資源管理在公司的應用而逐步應用； 所以我個人認為只要解決上述問題， 招聘效果就能很快提升；三、培訓與開發：企業最常見的方式就是找一家培訓公司對基層、中層職工 進行培訓、高管的培訓是外部參觀為主，培訓結束后卻感覺效果不理想

7、，沒去找 原因在哪里？這是因為前期沒做好培訓需求的調查分析，且培訓公司培訓的內容 與職工的工作理念、 內容存在差距， 沒做好培訓效果的分析與調查， 盲目性太大， 培訓費無節制；所以錢花出去了，出發點都不正確，效果不明顯的原因所在；公 司在開班前會、周例會、月度經營分析會、甚至年度總結會也是一個比擬好的培 訓方式，也是公司企業文化建設的層面，不知公司的高層領導有什么體會？做培 訓規劃首先要根據崗位、任職人員的素質出發，理論聯系實際，彌補職工的缺乏 之處，這才是培訓的宗旨；任何一筆培訓費的支出，其實都是公司的純利潤在減 少，所以培訓費要管控，要用在要害之處；參與培訓的職工在培訓之后要寫出個 人感受

8、、獲得什么養的啟發、如何在工作上應用，管理人員據此才可以整整寫出 培訓效果分析，取長補短，提高培訓的實用性；如團隊的凝聚力、企業文化并不 是通過培訓就能在短期內培養出來的，而是在工作中不斷提煉、互相支持才能逐 步顯示出來的；人員的開發，主要是管理人員、核心骨干人員的培養問題；首先 公司內部要建立一套自己的內部培養機制、晉升機制，讓職工有奔頭，內心里明 白以后自己的開展方向，以便職工自我鼓勵；一套切實可行的培訓方案是每個公 司的焦點，這要根據公司的不同開展階段、公司的戰略方向擬定，以到達公司利 益的最大化；四、績效與薪酬：績效管理是個世界難題，很多老總害怕做績效，因為做績 效考核負面影響太大；眾

9、所周知，績效考核是把雙刃劍，用好了可以倍增業績， 用不好會嚴重打擊職工的積極性，導致不同層次的職工抱怨；有個問題要清楚， 考核要為管理而考核， 不能為獎罰而考核； 考核的內容要與職工的工作緊密掛鉤， 這是考核的關鍵點；不同的崗位考核的內容不應該相同，相同的崗位工作內容不 同考核的重點也不該相同；考核的指標應以量化為主，不能量化或難以量化的指 標要慎重考核或者不考核； 另外考核的流程要明確， 即設定考核指標 - 績效考核 溝通反應 - 申訴 考核結果的運用；在考核的過程中，溝通反應至關重要， 溝通不暢或沒有溝通的危害是巨大的，能導致職工的抱怨增大，直至離職；溝通 反應含申訴的目的是對考核周期內的

10、工作總結，用來提升下一個考核周期的 工作質量； 例如我在安奇華聯推行的 KPI 考核時，采購部對“替換率 存在異議； 原因在于采購部對引進單品尤為重視，忽略了滯銷商品的淘汰，無疑增加了無效 庫存，降低了資金使用率；鑒于這些原因，我與采購總監溝通后達成一致意見： 淘汰的單品數低于單品引進數量時，替換數量以淘汰的單品數計算；淘汰的單品 數高于單品引進數量時，替換數量以單品引進數量計算；薪酬，顧名思義，即薪水及酬勞，它包括物質方面和非物質方面的含義；物 質方面就是我們常說的工資， 有固定工資、根本工資 +績效工資、根本工資+提成、 純提成四個方式組成，企業不同的開展階段運用的方式也不相同，如固定工資

11、對 從業人員來說是個高保障，但對于一局部優秀職工卻缺乏鼓勵性，表達不出來多 勞多得的層面，時間一長惰性增加優秀職工也變得普通了；零售行業、效勞行業 常用的是根本工資 +績效工資、根本工資 +提成兩種；總的來說，企業不同的開展 階段運用的薪酬戰略差異化很大， 主要表達在地區間、 行業間的工資水平的上下； 非物質方面主要是福利方面，基層職工主要表現在短期的福利，如各種保險、榮 譽、外出參觀旅游、補貼等；管理人員的福利主要表現形式為紅利、補貼、股份 及相關保險，主要為雙方建立長期合作為目的，包括現在常用的年薪制、相關利 潤分享、職工持股都是為了建立更好的合作關系， 使職工與公司成為利益共同體， 共同

12、承當風險并分享利潤， 也就是說增強了職工的風險意識， 把市場競爭的壓力、 利益機制的驅動力、主人翁的責任感融合在每個職工身上，從而充分調動職工的 積極性，在一定程度上增加了公司的凝聚力，從而大幅提高公司的整體績效；只 要公司能提供平臺，我自信能把績效薪酬管理工作做好！五、勞動關系管理：在商丘地區，乃至河南省 90%以上的民營企業，對勞動 關系的意識都比擬淡薄，勞資糾紛出現的基率較低；如保潔、保安等勞務派遣的 崗位，以口頭協議為主。況且內地企業的規模限制，一般都是自行擬定的用工合 同或協議，甚至不簽任何協議； 自 2022 年新勞動法執行以后， 企業的用工風險逐 步增大， 勞資糾紛也是越來越多；

13、 根據公司的情況， 即使不能簽正式的勞動合同， 也要簽相關協議，盡量降低公司的用工風險；如果公司出資的技能培訓，即使不 簽培訓協議，也要保存相關記錄；如此一來，談何共同開展，談何利益共同體？ 我個人認為但凡公司錄用的職工，還是簽勞動合同或相關協議更為穩妥一些；六、職業生涯規劃：一名職工進入工作崗位，不可能一直做這項工作；在公 司出現崗位空缺時要根據其知識、技能、特長、興趣愛好給予調整崗位，一方面 調動了職工的積極性，另一方面適時填補了崗位空缺；當然這與公司的人才培養 機制、晉升機制密不可分；在人才競爭劇烈的今天，如何吸引、留住優秀的人才 是一個大問題；職工的職業生涯不能在公司實現，那么他就有可能離開公司去尋 找另外的開展空間， 對公司、對個人都比擬遺憾； 所以對于職工， 以后能做什么、 怎樣做、做到什么職位是職業生涯規劃中的重中之重；作為公司，有義務讓職工 發揮出最大的工作能力，并且為每一個職工提供一個不斷成長、挖掘個人潛力以 及建立職業成功的時機； 滿足了公司需要， 滿足了個人需要， 也就實現了 “雙贏 的局面；七、企業文化建設：公司的企業文化是公司在開展的過程中，不斷的沉淀、 提煉然后逐步顯現的一種獨有的行為標準，它既是公司的靈魂，也是貫穿公司