1、管理手冊編者按：長期以來，醫(yī)院服務(wù)總是滯后，原因不外乎以下幾點：（1）在醫(yī)療服務(wù)活動的過程中，醫(yī)護人員往往停留在服務(wù)的體現(xiàn)上，而沒有真正從人接受服務(wù)的體驗上去感受。服務(wù)只有先體驗到了感受，之后才可能產(chǎn)生感覺，最后就產(chǎn)生了對醫(yī)院的感情，這是現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)差距之一。（2）傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)教科書上沒有強調(diào)和注明“服務(wù)”的作用和地位，而在功能、制度、常規(guī)上講得太多，這勢必造成了我們的醫(yī)護人員用醫(yī)療技術(shù)、護理常規(guī)、診療規(guī)程來替代了我們所要求的服務(wù)內(nèi)涵，這是現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)差距之二。（3）當(dāng)醫(yī)療服務(wù)開始時（例如患者就診時），僅從傳統(tǒng)的醫(yī)療常規(guī)中去認識與執(zhí)行，診斷什么、如何治療、治療周期、治療預(yù)后、護理常規(guī)等去處理，只從

2、簡單的疾病病種中去認識，而不從人的角度去體驗；只知道診療正確與否，而不了解體會患者的經(jīng)濟、家庭、社會、心理怎樣；醫(yī)療服務(wù)最需要關(guān)心的是什么，他們基本一無所知，嚴(yán)格地把病和人分離開來，喪失了人性化服務(wù)的基本準(zhǔn)則，此為現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)的差距之三。為了盡可能地縮小這些差距，許多醫(yī)院都紛紛打出了服務(wù)牌，但究其執(zhí)行效果卻并不理想，分析原因，主要還在于醫(yī)生個體缺少主動改善服務(wù)質(zhì)量、豐富服務(wù)內(nèi)涵的積極性。從“要我做服務(wù)”到“我要做服務(wù)”的關(guān)鍵一步該如何跨越？上海安國醫(yī)院對此已經(jīng)探索出了一套有效路徑，雖然該路徑尚處調(diào)試階段，卻頗具啟迪意義。以客戶滿意度為導(dǎo)向的薪酬激勵體系文/焦安國張智慧上海安國醫(yī)院是上海建安醫(yī)院

3、投資管理公司投資興建的一家非營利性民營醫(yī)院，主要服務(wù)于上海嘉定江橋地區(qū)社區(qū)內(nèi)的當(dāng)?shù)鼐用窈土鲃尤丝凇?chuàng)建之初，為穩(wěn)步提升醫(yī)院的品牌形象，該院并沒有選擇民營醫(yī)院慣用的“廣告轟炸”策略，而是從提高客戶忠誠度入手，致力于顧客滿意率和回頭率的培育，在醫(yī)患之間形成更多的持續(xù)互動，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。眾所周知，高度的客戶滿意率和回頭率必須以合理的制度設(shè)計和優(yōu)秀的文化體系作支撐，同時還要尋求全體員工的主動支持和響應(yīng)。為此，該院從員工激勵機制入手，以客戶滿意度和回頭率取代日前通行業(yè)界的經(jīng)濟杠桿和工作量評價指標(biāo)，制定出一套獨具特色的“回頭顧客績效考核方案”。均應(yīng)追求客戶的最高滿意度為目標(biāo)，為顧客提供認真、負責(zé)、便

4、捷、關(guān)懷的醫(yī)療服務(wù)，以培養(yǎng)醫(yī)院的忠誠客戶，擴大服務(wù)覆蓋面。一、指導(dǎo)思想打造品牌醫(yī)院非一日之功，必須有客戶的高度滿意和再次的回頭方可實現(xiàn)。作為該院管理制度的重要組成部分，回頭顧客績效考核的根本出發(fā)點在于對優(yōu)秀醫(yī)生高品質(zhì)工作進行記錄和鼓勵。針對目前大醫(yī)院績效激勵中普遍存在的重經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是該院新建，醫(yī)生的歸屬感和穩(wěn)定感還未建立起來，為防止醫(yī)生以犧牲醫(yī)院長期利益而追求短期利益行為的發(fā)生，實現(xiàn)醫(yī)生短期利益與長遠利益有效結(jié)合，增加醫(yī)務(wù)人員的歸屬感和穩(wěn)定感，該院要求，所有醫(yī)生二、實施步驟醫(yī)院成立客戶（該院稱病人為客戶）滿意度調(diào)查組，該機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是獨立于醫(yī)院管理之外，由醫(yī)院監(jiān)事會直接領(lǐng)導(dǎo)，每天調(diào)查

5、就診人次30%以上，并在網(wǎng)站上設(shè)立滿意度調(diào)查表，同時在醫(yī)院宣傳資料上、網(wǎng)站上、醫(yī)院內(nèi)明顯的位置公布醫(yī)院的服務(wù)承諾和投訴電話，每天統(tǒng)計匯總并在內(nèi)部張榜公布，針對不滿意的事項及時發(fā)現(xiàn)，并通知醫(yī)院管理層限時解決糾正。客戶滿意度調(diào)查員每天將調(diào)查表錄手冊管 理入醫(yī)院自行開發(fā)的滿意度信息系統(tǒng)，翌日醫(yī)院高管第一時間即可從電腦上速覽全院總的客戶滿意度、各科滿意度、每位醫(yī)生滿意度及感動度結(jié)果。醫(yī)院客戶滿意度調(diào)查的內(nèi)容包括：“醫(yī)生對我的關(guān)心程度”、“醫(yī)生對我的疾病分析情況”、“醫(yī)生是否值得我信賴”、“護士或?qū)пt(yī)是否關(guān)心我”、“護士或?qū)пt(yī)是否禮貌待人”、“護士或?qū)пt(yī)是否細心認真”、“醫(yī)院服務(wù)是否快捷”、“醫(yī)院交通是

6、否方便”、“就診環(huán)境整潔度”、“對本次就診收費的評價”等11項內(nèi)容。為了構(gòu)建以客戶滿意度為導(dǎo)向的薪酬激勵體系，該院除每天張榜公布外，還將每位醫(yī)生所獲的客戶滿意度值與其工資掛鉤。在此之前，該院醫(yī)生薪酬中并沒有鼓勵回頭患者的經(jīng)濟體現(xiàn)，僅有當(dāng)期績效獎勵和少量的滿意度獎懲，對此，醫(yī)院通過逐步調(diào)整，加重回頭績效激勵，讓回頭績效份額占到醫(yī)生績效薪酬部分的相當(dāng)比例（如下圖）。該院從綜合目標(biāo)的經(jīng)濟核算薪酬激勵體系，向客戶滿意度薪酬激勵體系逐步推進，平穩(wěn)過渡，通過雙軌運行方式，先保證不降低醫(yī)生的現(xiàn)有待遇，而且適當(dāng)提高，給醫(yī)生一個適應(yīng)時間。為薪酬績效；最后為綜合目標(biāo)指標(biāo)考核，包括：社會形象、醫(yī)療質(zhì)量、安全質(zhì)量、業(yè)

7、務(wù)量、經(jīng)濟收入、成本控制、收支結(jié)余、滿意度、感動度等內(nèi)容。按照綜合考核得分，乘以30%的經(jīng)濟績效和70%的滿意度績效的合計，得出實際的應(yīng)得績效。由于滿意度、感動度、回頭率等指標(biāo)在手工統(tǒng)計下很難實現(xiàn)，因此，為了核算70%的滿意度績效，提高管理效率，實現(xiàn)細節(jié)和科學(xué)管理，該院還開發(fā)了一套專門的系統(tǒng)應(yīng)用軟件。*前診：本月次處方以前的處方月次，且消費額大于等于“回頭最低消費”；*現(xiàn)診：本月次處方，且消費額大于等于“回頭最低消費額”；*首次建檔（患者第一次來院）與首次回頭時間間隔，時間間隔大于等于“回頭定義天數(shù)”；*計酬月：前“回頭考核天數(shù)范圍”（183天）以前的前診歷史醫(yī)師不再提取回頭績效獎。計酬月：計

8、算某月就診患者中的回頭客戶情況，為“計酬月”或“核算月”，以此統(tǒng)計前診歷史醫(yī)師回頭績效獎。醫(yī)生月次：回頭績效獎以客戶消費額的“醫(yī)生月次”為單位進行計算，即客戶同月中接受2個醫(yī)生服務(wù)時，記為2個“醫(yī)生月次”，則這兩個醫(yī)生共同享有該患者未來的回頭績效獎。回頭考核-月：間隔月數(shù)，表示前、后診時間間隔多少月的條件設(shè)定。如：“1”表示上月或上月前在我院就診過的患者又在本月就診者將被定義為回頭患者。回頭考核天數(shù)范圍：凡在我院就診后一定天數(shù)范圍（如：183天以內(nèi)）又來院就診者視為“回頭考核天數(shù)范圍”，四、系統(tǒng)核算軟件功能1、滿意度系統(tǒng)核算軟件按照滿意度調(diào)查表項目，直接錄入后產(chǎn)生系列報表（如下表）：2、回頭系

9、統(tǒng)核算軟件回頭顧客定義：凡在該院就診后又來該院就診者為回頭顧客；回頭績效獎的設(shè)計有兩種方法，一是回頭消費績效，即以回頭顧客的消費金額為基礎(chǔ)提取一定比例作為前診醫(yī)生的績效獎；二是人頭績效，即以回頭顧客的回頭月次數(shù)為基礎(chǔ)，醫(yī)院對顧客的每次回頭為前診醫(yī)師支付一定額度的獎金。回頭患者計酬界定條件：三、核算辦法醫(yī)生薪酬的組成結(jié)構(gòu)：30%為經(jīng)濟績效，即按照科室收入減去科室成本的毛利潤提取一定比例作為績效薪酬；70%為滿意度績效，此項主要是按照病人回頭率及回頭效益提取一定的比例作滿意度統(tǒng)計表管理手 冊超過此天數(shù)時，歷史醫(yī)師不再享受回頭績效。回頭獎勵定額：按回頭患者的人頭數(shù)為前診歷史醫(yī)師計酬。每一個回頭患者的

10、月次績效額，如30元。回頭消費額績效提成比例：在回頭患者的消費額提取一定比例作為前診歷史醫(yī)師的績效，如20%。回頭最低消費：回頭患者在當(dāng)月同醫(yī)師名下消費額度下限額度，如：當(dāng)日的消費低于50元時，不記為回頭績效范圍。回頭最高消費額：回頭患者在當(dāng)月同醫(yī)師名下消費額度上限額度，如：當(dāng)日的消費高于1000元時，記為1000元消費額。回頭消費藥品額核定比例：回頭患者消費額中藥品消費額折扣比例，如0. 25。即回頭患者消費額中的藥品消費額并不是全額計為消費額，而是乘以一定比例而得。如：1000元消費額中藥品占900元，則消費額核定為（1000-900）+（900X 0. 25）=250元。設(shè)此比例的目的是

11、控制濫用藥品，降低藥品比例，提高收入含金量，同事也有效降低病人負擔(dān)。前診歷史醫(yī)師：凡在此回頭績效范圍為該患者服務(wù)過的醫(yī)師為“歷史醫(yī)師”，以醫(yī)師月診次為單元，他們?nèi)舴戏桨笚l件，便可按比例享受“回頭患者”績效。當(dāng)期醫(yī)師：“計酬月”為回頭患者服務(wù)的醫(yī)師為“當(dāng)期醫(yī)師”，當(dāng)期醫(yī)生僅提取常規(guī)績效獎，不參與當(dāng)期回頭獎分配，可參與下月和下月以后的回頭績效分配。多個前診醫(yī)師的回頭績效獎分配辦法：若在統(tǒng)計條件范圍內(nèi)有多個前診醫(yī)師為該顧客提供過服務(wù)，每個醫(yī)生可按歷史提供服務(wù)的“醫(yī)生月診次”比例分配本次回頭績效獎金。例如：患者常回2007年10月31日第5次來院就診，體檢消費100元。當(dāng)期接診醫(yī)生是丙醫(yī)生，其前診歷

12、史醫(yī)師回頭人頭績效及回頭消費績效的算法為：*2007年5月29日，常回因感冒首次來該院就診，消費100元，主診趙醫(yī)生。因超出183天，不計為一個月次。*2007年6月25日，常回在該院消費49元，主診吳醫(yī)生。因消費額不足50元，不計回頭績效。*2007年8月2日至5日，常回來院就診，主診甲醫(yī)生，甲醫(yī)生診斷治療后消費了150。計為甲醫(yī)生一個月次；*2007年8月6日轉(zhuǎn)診給乙醫(yī)生，乙醫(yī)生為常回開了51元處方和1000元的住院消費。計為乙醫(yī)生一個月次。*常回2007年8月1日來院復(fù)診，在甲醫(yī)生處消費了300元。記為甲醫(yī)生一個月次。說明：以上例子中，趙醫(yī)生和吳醫(yī)生因條件不夠，不能計為月次。而甲醫(yī)生則有

13、兩個月次，乙醫(yī)生有一個月次，具體“回頭人頭績效”及“回頭消費額績效”計算公式是：回頭人頭績效：甲醫(yī)生可分配額=2(甲醫(yī)生日診次 2(甲醫(yī)生日診次+1(乙醫(yī)生日診次 30元(回頭績效獎金額 =20元乙醫(yī)生可分配額=1(乙醫(yī)生日診次 2(甲醫(yī)生日診次+1(乙醫(yī)生日診醫(yī)師周感動度獎罰表手冊管 理次 30元(回頭績效獎金額=10元丙醫(yī)生=100元8%（假設(shè)常規(guī)績效獎比例）=8元。說明：常回第五次就診時，因距離其首次來院就診時間已超出183天范圍，所以，丙醫(yī)生不再參與回頭績效人頭績效獎金分配。回頭消費額績效：甲醫(yī)生可分配額=2(甲醫(yī)生月診次 2(甲醫(yī)生月診次 +1(乙醫(yī)生月診次 1100元(回頭消費金額

14、 0. （回頭消2費額績效提成比例）=146.6元乙醫(yī)生可分配額=1(乙醫(yī)生月診次 2(甲醫(yī)生月診次 +1(乙醫(yī)生月診次 1100元(回頭消費金額 0. （回頭消2費額績效提成比例）=73.33元滿意度變化丙醫(yī)生=100元3%（假設(shè)常規(guī)績效獎比例）=3元。系統(tǒng)統(tǒng)計步驟：篩選有效回頭患者核定回頭消費額為前診醫(yī)師分配回頭績效額統(tǒng)計回頭績效獎五、應(yīng)用效果分析通過滿意度與感動度激勵獎懲計劃的實施，該院大部分員工服務(wù)意識明顯提高，從而為該院構(gòu)建客戶滿意度激勵體系做好了鋪墊。高的滿意度和感動度的重要體現(xiàn)是，客戶認可醫(yī)院信任醫(yī)院，形成良好的口碑效應(yīng)，一旦其健康有問題首先會想到該院就醫(yī)。據(jù)統(tǒng)計，自此激勵系統(tǒng)上馬至今，該院周滿意度醫(yī)生回頭率拄形圖已由最初的76. 8%躍升至現(xiàn)在的94. 01%，月滿意度由86. 16%提高至現(xiàn)在的91. 7%。在客戶滿意度逐步提升的同時，醫(yī)院又狠抓感動度建設(shè)，設(shè)計感動度周激勵辦法，對感動度超過平均值的進行獎勵，通過此舉，該院的周感動度亦由開始時的20. 30%提高至現(xiàn)在的43. 59%。而更為重要的是，導(dǎo)入新型績效薪酬體系后，該院醫(yī)生主動服務(wù)的意識也發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞保瑥?/p>