1、一級人力師圖表分析題舉例一、以下是某企業員工離職原因，如圖：請回答下面問題：1、分析員工流失的主要原因？答：員工離職的原因有薪酬待遇問題、企業文化氛圍不夠好、工作量不充分、沒有晉升通道。主要原因有薪酬待遇問題和企業文化氛圍不夠好。2、如果你是該公司人力資源負責人，請你結合人力資源相關理論分析并提出改進措施？答：A 對于薪酬待遇方面，可以通過薪酬市場調查，實現外部公平；通過崗位分析、崗位評價調整薪酬結構，實現內部公平；根據個人業績付出相應的報酬，實現個人公平。B 對于企業文化氛圍方面，可以通過相應的企業文化和團隊建設方面的培訓來解決；C 對于工作量不充分可以通過改進崗位設計，擴大工作范圍（工作擴

2、大化、工作豐富化）、工作滿負荷等來實現。D 對于沒有晉升通道可以采取空缺崗位首先采取內部招聘制度，或采取內部定期競聘上崗，也可以通過建立健全管理人員接替模型的方法，建立內部科學的人員接替計劃，另外建立科學有效的員工職業生涯規劃管理，也是一種非常好的辦法。二、以下圖表為甲乙本年度考核結果：8070甲標準乙6050403020100語言能力 學習能力 合作精神 協調能力 工作質量 創新能力備注：分值在50分以上為優秀，25分以下為不合格。問題：1、請分別描述甲和乙的考核結果？答：甲的學習能力、創新能力較優秀，而且工作質量比較優秀，但是語言能力和協調能力不好；乙的語言能力、協調能力較優秀，不過工作質

3、量一般，另外學習能力、合作精神、創新能力不好。2、如果分別給予甲和乙制定績效改進計劃，該如何制定？答：根據二人考核情況，應該制定不同的改進計劃： 對于甲，工作質量比較好，首先肯定原來業績，讓其繼續保持良好的工作業績，另外應該重點制定語言溝通和團隊協作方面的改進計劃，重點提高這兩方面的能力，可以為其安排一些團隊協作方面的培訓或工作任務，讓其與同事共同完成任務，提高其這兩面的技能。 對于乙，可以看出其是一個特別會說，而做事卻不好的員工，這時候要肯定其業績的同時，重點嚴格執行起初只定的計劃目標，嚴格按照目標考核，絕不能因為人緣好代替其工作業績，對其要加強學習能力、創新能力方面的提高，另外對于合作精神

4、也要加強，而且在團隊中明確其任務和職責，獎懲明確。 三、以下是A、B、C三家公司的薪酬與市場平均水平的對比圖，其中A公司處于開創階段，B公司處于成熟階段，C公司處于衰退階段。請回答下列問題：1、分析A、B、C三家公司薪酬水平的特點？答：A 公司處于開創階段，工資顯著高于市場平均水平，獎金稍微高于市場水平，福利略微高于市場水平；B 公司處于成熟階段，工資稍微高于市場平均水平，獎金稍微高于市場水平，福利遠遠高于市場水平；C 處于衰退階段，工資顯著低于市場平均水平，沒有獎金，福利遠遠高于市場水平；2、試分析三家公司的薪醉策略是否合理？答：企業的薪酬策略一般有三個層次的薪酬水平。第一，能夠吸引并保留適

5、當員工所必須支付的薪酬水平；第二，企業有能力支付的薪酬水平；第三，實現企業戰略目標所要求的薪酬水平。所以A公司處于開創階段，應該采用高彈性薪酬策略，即略微高于市場水平的低基本工資、高獎金、低福利，這樣既可以節省資金用于企業發展，又可以通過績效提升個人的積極性。從圖表中以看出其基本工資過高，績效部分的獎金比例稍低。B 公司處于成熟階段，有一定資金積累，可以采取有競爭力的基本工資、獎金、福利，從圖中看出基本工資、獎金方面略低，沒有市場競爭力；C 處于衰退階段，可以采取高穩定性的薪酬策略，可以采取總體薪酬低于市場平均水平即高基本工資、無獎金、高福利，從圖中看出基本工資方面略低，不利于員工的穩定性，且

6、福利有點過高。四、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調查結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：A、每周工作時間從40小時縮短到37.5小時而不減少報酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家庭提供相應的醫療保險；D、每年員工工資的增幅不低于5%。圖1不同年齡階段員工的薪酬福利偏好分析圖 偏好高偏好低問題要求：1、請對該圖的調查結果進行分析。答：此調查結果分析：人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫療保險、退休基金。不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是

7、年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩定。從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。2、此調查結果對企業薪酬福利設計有何啟示？答：啟示：同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同，對不同類型的員工導致的激勵效果不同。對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。五、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。請回答: 1、該公司的薪酬曲線（

8、B 曲線）有什么特點？會導致什么后果？答：1）該公司薪酬水平高于其他同類企業的平均水平；2）低等級崗位之間的薪酬差距較大；而高等級崗位之間的薪酬差距較小；3）這可能導致人工成本過高，不利于企業取得競爭優勢；4）不利于激發高層次人才的工作積極性。2、該公司應當保持什么樣的薪酬水平？答：采取有競爭力的薪酬水平，該公司處于正常發展至成熟階段，應該采取接近或高于市場平均水平的薪酬。3、如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？答：降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本；縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應

9、當越大，以保證薪酬的內部激勵性；低等級崗位的薪酬檔次應當多一些，高等級崗位的薪酬檔次應當少一些；在調整時還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些；縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度以達到不同崗位的最佳激勵效果。六、下圖是三個處于成熟期企業的薪酬設計示意圖，其中豎軸表示薪酬等級水平的高低，橫軸表示崗位等級的差異。崗位等級崗位等級崗位等級企業1薪酬水平薪酬水平薪酬水平企業2企業3 根據上列三個企業薪酬設計示意圖，請回答下列問題：1、分別說明三個企業薪酬設計的特點。答：各企業的特點描述：企業1的特點是高級別崗位與低級別工作崗位的薪酬水平差距

10、小，各等級員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內部各檔次之間的差距相等；企業2的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬水平有適度的沖的，不同薪酬等級內部各檔次之間的差距相等；企業3的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高與低級別崗位。各等級之間員工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內檔次數相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。2、對這三種薪酬設計的優劣進行分析。答：綜合分析：由于崗位級別較高，崗位之間勞動差別越大，工作價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，

11、而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業3相對合理。企業1所對應的薪酬設計容易導致“大鍋飯“的平均主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪酬等級內部，均無法對員工有足夠的激勵作用。企業2的薪酬設計在各薪酬等級內無法對員工產生足夠的激勵作用七、年初，甲公司開始強化績效考核，對所有的職能部門實施了績效管理制度，并將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。其中，對開發部和營銷部實行了末位淘汰（連續三季度排名在最后的一位員工將被辭退）。甲公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。滿意度調查問卷采用5等級評分，調查的緯度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與發展、工作環境、工作關系、安全

12、感和信息溝通等7個方面的內容。調查對象為公司全體員工，本年與上年的調查結果如下圖所示。 1、請根據圖1、圖2對該公司本年的員工滿意度狀況進行總體分析。答：總體分析：1）能夠指出員工滿意度各維度中最令人滿意的維度和最不令人滿意的維度，最好的兩項是工作環境和工作關系，最差的兩項是工作報酬和安全感。2）結合去年和今年的調查結果，能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認可度、工作報酬和安全感這三個維度影響較大。3）能考慮到部門之間的滿意度結果可能會有較大差距。2、對于圖2中的四個主要部門的滿意度評分狀況，你覺得哪些緯度是值得重點分析的（列出2個來），并說明選擇這些緯度的理由。在這些緯

13、度中，請重點分析營銷部和開發部的評分狀況產生的原因。答：對具體部門的分析：1、一方面要關注在圖1中評分較低的維度，同時也要關注各部門評分差距較大的維度。由于實施了績效和薪酬改革，部分部門實施了末位淘汰制，所以，要特別關注工作認可度，工作報酬和安全感的評分狀況。2、分析中要提及工作認可度，工作報酬和安全感之間的相互關系。3、營銷部和開發部的分析：營銷部：在工作認可度上，由于銷售部的業績目標相對好量化，所以，業績評分和工作結果能較好的匹配，員工能認可這樣的評分，另外，營銷部的經理可能在平時的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，營銷部的工作認可度得分明顯高于全公司的評分。由于績效考核的結果和浮動工

14、資掛鉤，也可能是營銷部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實施了末位淘汰制，但營銷人員的安全感評分和全公司的評分結果并沒有明顯的差距，說明營銷人員對這種制度有較好的承受能力。開發部：研發機構的績效比較難量化，業績目標比較難設定，每個季度都考核一次，可能不符合研發產品的規律，業績考核結果可能與實際的工作成效不相符。開發部經理平時忽視對員工日常工作的評價，可能是造成員工工作認可度較低的原因。開發部的薪酬雖然也是與業績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是開發部在安全感上得分低的原因之一，開發部看來并不適合這種淘汰制度。

15、也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，營銷部和開發部的工作關系得分和其他部門（或全公司）相比偏低。3、結合評分結果，為開發部提出下一步的改進建議。答：對開發部的建議：季度考核在時間上不適合開發部，可按產品開發時間規律安排考核周期。開發部可能并不適合末位淘汰制，應改進激勵的方法。注重對開發人員平時工作的肯定和評估。參照市場薪酬狀況設計適合研發部門崗位特點的薪酬結構。調整開發人員考核的量化標準，不能量化的職責考慮2、通過薪酬調查，到得A、B、C、D四個規模大小相似的同類生產企業的薪酬曲線圖。薪酬水平高低企業A該類企業薪酬水平市場趨勢崗位評價分數企業C企業D企業B 四個同類聲查企業的薪酬曲

16、線比較圖 請分析各企業在薪酬管理方面的特點，闡述其優勢和不足是什么？答：（1）企業A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發高層人才的工作積極性。（2）企業B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應員工的工作積極性。（3）企業C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場

17、一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，基層崗位和中高級崗位之間的薪酬差距很小，這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。（4）企業D：薪酬水平全面顯著低于同類企業的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。八、某企業員工的薪酬由基本工資和績效兩部分組成，最近，該企業進行了市場薪酬調查，并將本企業的薪酬狀況與市場薪酬調查結果進行了比較。其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結果見圖：圖1 某企業薪酬與市場薪酬

18、的比較情況請回答下列問題：1、該企業的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點？答：從薪酬水平來看，該企業薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%12%?；竟べY則在低于市場4%到高于市場5%左右變動。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近于市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。從薪酬結構來看，對于薪酬級別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績效工資接近于市場的平均水平。隨著薪酬級別增加，該企業的績效工資在薪酬總合中的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。2、請評價此薪酬結構。答：在這種薪酬結構中，低層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資所占比重相對較低，有利于普通員工的工作安

19、全感的形成和隊伍的穩定，但企業負擔偏重。高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯系。因而，隨著崗位級別的增加，其薪酬總和中激勵工資逐漸增加，從短期來看，這有利于調動其工作積極性。然而從長遠發展來看，中高層管理者穩定的基本工資，特別是當其基本工資水平較高時，更能穩定隊伍，使他們關心企業的可持續發展。九、某企業對不同員工薪酬結構如下，其中基本工資根據數量化的職位評價確定請指出其中存在的問題，并說明為什么（備注：紅色為基本工資，藍色為短期激勵薪酬，白色為長期激勵薪酬）答：（1）存在的問題：辦公普通職員的基本工資所占的比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的基本

20、工資所占的比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。（2）管理職位更強調非數量因素，因此以職位評價結果來確定其基本工資，具有相當大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關心企業的近期經營狀況也不關心長期的可持續發展。（3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標來衡量。辦公普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關注與績效指標直接相關的工作任務而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產生工作不安全感。（4）從目前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強調績效獎金，并且后者的長期激勵

21、薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現實容易產生外部不公平。附錄、案例分析題：案例一、A企業是一個制藥公司，銷售業績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的，但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業績，其他部門的員工意見很大，因此，公司決策層提出對薪酬進行調整，使得薪酬更富有激勵性。如果你是公司人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能使A公司達到薪酬調整的目標并走出困境？答案：1策略：A公司新的薪酬制度應以提高公司產品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1

22、）基本原則：按勞取酬、效率優先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態管理。(2)為了體現薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優上崗。(4)公司一線部門（研發部、市場部、銷售部）人員工資調整后由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：（本地區）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為31，基數由公司確定）。研發部人員工

23、資構成：市場工資：（本行業）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。（5）以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現的問題及對策：（1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協商的辦法確定。（2） 研發部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會給企業造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時調整。（3） 改革后，銷售

24、人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業績高的員工與銷售業績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。案例二、某系統集成公司，6年歷史，共有市場、開發、工程、財務、行政等8個部門，3個外地分支機構；100多個員工，其中40%為技術人員；5個股東，總經理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據發展需要，準備引進機構改制。經過幾年的發展，公司渡過了艱難的創業期，

25、走向較平穩的發展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創業者之間，存在利益上的沖突，公司技術和管理骨干對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩定性在下降，公司急需改變目前的狀況。請問：1、該公司的薪酬存在什么問題？答：內部欠缺公平的問題；薪酬結構不合理；薪酬策略不科學；2、假如你是該公司的人力資源部經理，請你拿出該公司的薪酬改進方案。答：1、崗位分析開始，到科學崗位平價體系；2、薪酬結構調整，公司40%的技術人員能力為導向薪酬結構；折中類薪酬策略；3、公司骨干成員10 幾位適當分配一部分股票期權，引進長期激勵計劃，增加穩定性。4、對于管理人員工資制度的特殊設計317 頁年薪制。案例

26、三、某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老板法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業的發展，企業之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領導認識到人才、創新、提高工作效率的重要性。經調查；企業目前存在產品老化、工作流程過于復雜、市場反映速度慢等不足之處。

27、員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別?，F在，該公司要重新設計工資方案，您認為怎么樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個合理的薪酬管理制度？答：（1）對該行業、地區進行薪酬調查；（2）對企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價；（3）了解行業勞動力供求關系；（4）了解企業戰略；（5）了解企業價值觀；（6）了解企業的支付能力，進行人工成本分析；（7）了解公司的生產經營特點；（8）制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的

28、差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。案例四、企業薪酬標準高一些，無所謂，如果薪酬標準超出了企業的承受能力，現在要降低薪酬標準，在操作上會有很大的難度，動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業績的下降、管理人員的流失等等諸多問題。A企業是一個制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產品上市已將近一年，局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經是公司級別最高的了，由于不能取得業績，公司經營的延續，主要靠公司以前的老產品支撐，其他部門的員工意見很大；同時，由于銷售業績，特別是新產品的銷售業績不好，已經影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出

29、要對薪酬進行重新調整，使得薪酬更有激勵性。在目前這種情況下，如果薪酬調整得力，將扭轉公司目前經營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調整不得力，可能的結果會更糟糕?，F在假若您是A公司的人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能夠使得A公司達到薪酬調整的目標，并走出困境？答：該企業對銷售人員實行高薪，就是希望能調動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業效益，然而，一年過去了，新產品的局面一直沒打開，該薪酬制度沒有體現和發揮激勵優勢，并引起其他部門的不滿，說明企業的薪酬策略存在一定問題，必須馬上進行薪酬調整?？梢允褂谩罢壑阅Ｊ健痹O計薪酬方案：即高彈性模式與高穩定模式相結合，既具

30、有激勵員工提高績效的原則，即既要考慮激勵效果和對外競爭力，也要考慮成本控制。對策建議如下：（1）員工工資=基本薪資+目標任務獎金“基本薪資”由公司的經營狀況及承受能力決定，各崗位基本薪資不一樣，決策層最高，管理層次之，銷售人員再次之。“目標任務獎金”是由員工近期的績效來決定，公司不再給每一個銷售人員高薪，而是在每一個員工中實行懸賞，在員工中倡導“企業興亡，人人有責”，并相信“重獎之下必有勇夫”。根據其打開不同規模的銷售市場，發給不同等級的目標任務獎，誰的市場規模擴展越大，誰的懸賞越高。著牙膏內，才能體現誰為企業創造的價值高，誰得到的回報就高，才能有效激勵所有員工發揮最大的潛能為企業創造效益。（

31、2）根據新老產品市場銷售情況和公司產品市場戰略規劃，可制定相應的人力資源考核辦法，在任務核定和提成獎勵上體現，如低任務和高提成相結合等，促進公司新產品市場推廣。（3）其他人員的薪資基本上保持不變，但在績效考核上應體現團隊合作精神，即銷售人員總體業績完成率與其他員工的績效工資掛鉤，如薪資結構中可分出10%20%的浮動工資（即績效），與公司的銷售業績掛鉤，每季度按全公司的任務完成率進行核發年底總體核算超額按一定比例如超額部分的5%10%提取獎金獎勵非銷售人員?？梢苑指鞑块T，各團隊考核。（4）在新的政策出臺之前，應對全體中層進行開會討論引導，使其明白銷售人員就是應該按業績拿取應得薪資，員工應和公司同心協力，同船共濟等思想意識，然后進行人事政策培訓，對員工詳細說明考核的草錯細則及各崗位的利益點，指導其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的業績。（5）政策公布前，也應和部分主要銷售人員進行溝通了解他們的想法，聽聽他們對改進績效的建議，同時也要明確：不完成任務而拿級別最高的工資是不可能的也不公平等。為留住主要銷售人員，在政策公布之前而進行更多的交流，把改革后的負面影響降到最低。（6）針對于銷售員績效不佳的狀況，給予相