1、計劃管理工作制度第一章 總則第一條 計劃管理工作的任務1 、在科學預測的基礎上，為公司的發展方向，發展規模和發展速度 提供依據，制定公司的長遠規劃，并通過所制定的近期計劃組織實施。2、根據市場需要和公司能力，簽訂各項經濟合同，編制公司的年度、季度計劃，使公司各項生產經營活動和各項工作在計劃的指導下協調進行。3、充分挖掘及合理利用公司的一切資源，包括人力、物力、財力等， 不斷改善公司的經濟運營質量，以取得最佳的經濟效果，并獲取最大的經 濟利潤。第二條 公司的計劃管理根據“統一領導，歸口管理”的原則。經營 規劃部是公司計劃工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各種專 業計劃的歸口部門。第三條

2、為保證公司計劃工作的正常開展，各部門也必須根據計劃工 作的要求配備專職(或兼職)的計劃人員。第四條 公司的各項計劃是公司生產經營活動的依據，計劃一經下達， 各級部門都必須科學組織、合理安排，采取切實有效的措施，保證計劃的 實現。第五條 統計工作是公司的一項基礎工作，是監督檢查計劃執行情況的重要工具，各業務歸口部門應準確、及時、全面反饋計劃執行情況，禁 止弄虛作假。第二章 職責和程序第六條 計劃編制和管理職責1、管理層負責公司級戰略目標、年度經營目標的確定，并對年度業務 計劃草案進行審核、批準。2、經營規劃部歸口公司計劃管理工作，負責計劃的協調和檢查，組織 起草長遠規劃、年度業務計劃，經總經理批

3、準后組織實施，并將年度目標 分解到各部門，定期對計劃的實施情況進行檢查和考核。3、各職能部門負責其職能范圍內的年/月度專業計劃，編制并經主管 領導審批后，嚴格按計劃組織實施，定期檢查和報告。4、各部門/單位負責將部門目標及月度計劃進行再分解至班組、個人， 并嚴格按各項計劃組織實施，定期進行分析并報告。第七條 計劃的編制程序：1、收集相關信息和依據2、對信息/依據進行分析、決策3、確定目標4、編制計劃草案，應明確產品、進度、數量、責任單位等要素。5、采用適宜的方式進行審核/評審6、各級負責人按照計劃的審批權限進行審批。7、傳遞最高管理層/有關單位/班組第三章 長遠規劃第八條 長遠規劃是確定公司未

4、來發展方向和奮斗目標的戰略計劃， 可分為遠景、十年、五年和三年發展規劃，它通過年度計劃的安排逐步實現，其主要內容包括下列幾個方面：1.公司戰略發展思路、發展目標和發展重點；2.公司產品發展方向和規模；3.公司技術發展、技術改造方向；4.公司技術經濟指標將要達到的水平；5.公司組織、管理水平的提高和安全環保等生產條件的改造；6.職工教育培訓及文化設施建議；7.職工生活福利設施的改造和提高；8.能源及原材料的節約。第九條 編制公司長遠規劃的主要依據：1.國家有關政策法規，產品及技術的行業發展趨勢和國內外科學技術 最新成就和發展趨勢；2.公司發展的需要；3.市場需要；4.公司的生產技術條件5.技術改

5、進、引進和改善管理、提高職工技術水平以后所能提供的潛 力。第十條 長遠規劃的編制工作由分管計劃的副總經理主持。各歸口部 門按規劃要求負責搜集、整理資料提出專業規劃(草案)。經營規劃部負責 匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。長遠規劃經上級主管部門及總經 理批準后分年組織實施。第四章 年度綜合計劃第十一條 年度綜合計劃是公司在計劃年度內的行動綱領，又是安排季度、月度計劃的重要依據。因此，各個生產環節和各個方面的生產經營、 管理活動，都必須按計劃執行，確保年度計劃的完成。第十二條 年度綜合計劃的制定采取統一領導，分工負責，綜合平衡 的方法進行編制，即由分管計劃工作的副總經理負責領導，各業務歸口部

6、門按所管理的職能，根據規定的計劃表式，負責編制各專業計劃，經營規 劃部負責匯總、平衡，編制年度計劃草案，報總經理辦公會討論通過后于 年前下達各單位。第十三條 年度綜合計劃編制的主要依據：1.管理層提出的年度方針目標；2.市場預測資料、年度銷售計劃；3.長遠發展規劃；4.公司有關統計資料；第十四條 編制計劃所需資料由各有關單位相互提供，任何單位不得 拒絕。第十五條 專業計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案應認真聽取分管副總經理和有關單位的意見，并按規定的時間報經營規劃部。 報送的計劃必須附文字說明，經部門負責人和編制人簽章后方才有效。第五章 月度滾動經營計劃第十六條 月度滾動經營計劃是公

7、司年度計劃指標的分解，根據南方汽車運營監控管理辦法的要求，公司計劃主管部門每月25日前應將次 月月度滾動經營計劃報送至南方汽車運營管理部，公司各有關單位應 在每月24日前將次月計劃報送至計劃主管部門。第十七條 月度滾動經營計劃應結合“資產經營責任書”所規定的年度經營目標，將各項指標，根據產品市場開拓情況、行業發展特點等 進行客觀預測，進行逐月滾動分解落實，確保全年經營目標的完成。第十八條 計劃主管部門每月30日前將月度滾動計劃指標發至各有關 單位，作為月度考核依據。公司各有關單位應根據月度經營計劃，將指標 再逐級分解，最終落實到具體產品、落實到責任人、落實到各區域市場。第六章 指標管理第十九條

8、 計劃指標就是公司在計劃期內在生產經營活動方面應該達 到的目標和水平。為全面反映公司的技術經營活動，必須適當設置各種指 標，建立健全公司的指標體系，完善和促進計劃管理工作。第二十條 計劃指標應按平均先進水平來確定，一般高于上期實際達 到的水平，并須經過努力才能實現的。第二十一條 計劃指標實行分級歸口管理。公司總指標由經營規劃部 負責匯總、平衡、上報和下達，各業務歸口部門管理。部門級指標由各部 門組織有關職能人員負責管理。第二十二條 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解。 分解指標必須和總指標保持平衡和銜接分解指標執行情況按規定進行反 饋。第二十三條 公司級指標的設置，由經營規劃部根據

9、上級要求和公司 管理工作的需要，同指標歸口部門商定。第二十四條 必須在當年十二月底前正式下達次年的公司年度經營綜 合計劃。第七章 計劃指標的調整第二十五條 年度計劃下達后，必須嚴格執行。如屬客觀原因影響， 確實不能完成計劃的，經總經理辦公會審議通過后方可進行相應計劃指標 的調整，并且必須辦理調整手續。1.公司級計劃指標的調整，由執行單位提出書面申請，送業務歸口部 門簽署意見后，經計劃歸口管理部門審核報總經理辦公會審批。2.調整年度計劃指標應提前2個月申請，調整季度計劃指標應提前一 個月申請，調整月度計劃指標應提前十天申請。3.調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有關計劃指標時，應 一并上報

10、，呈請審批，以保證計劃的平衡，協調。4.調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按 原計劃考核。第二十六條 各項月度計劃一經下達后原則上不調整，如有客觀因素發生重大變化、計劃編制存在嚴重漏洞/錯誤而需調整計劃時，須報計劃管 理部門備案。第二十七條 各項計劃在未下達正式調整計劃，仍應按原計劃執行。 經營規劃部每月將對各部門的計劃調整頻次進行考核。第八章 計劃的實施第二十八條 按照逐級分解的原則對年、月度計劃進行層層分解，最 終將各項目標分解至相關班組和個人。第二十九條 年度業務計劃目標的實現是長遠規劃的支撐，各單位須 嚴格按計劃實施，全力實現年、月度經營目標，確保公司的持續發展。

11、第三十條 銷售計劃：銷售公司每月應盡可能準確地制定月度銷售計劃，計劃制定后嚴格按計劃執行，應及時與生產部門溝通，組織貨源，如 有確實依據應按程序編報臨時銷售計劃，銷售業務員不得直接干預改變生 產計劃，臨時計劃的銷售增加量將納入月度業務計劃銷售量內作為考核基 數。第三十一條 生產作業計劃：生產安全部應按精益生產方式，科學安排，精心組織生產，按作業計劃進度要求督促和控制各生產單位的生產， 嚴格按銷售計劃的供貨進度組織貨源，安排生產，不得無依據調整生產計 劃。各生產單位須嚴格執行生產指令，結合工藝要求、設備能力、人員狀 況進行計劃的分解，完成相關生產準備，并組織實施。包括：原輔材料、 動力、工具工裝

12、、工藝文件、配套件等相關生產準備；制訂本車間的作業 計劃、班組作業計劃，并進行合理調度。第三十二條 物資需求計劃：材料使用單位應申報材料需求計劃，采購部門對計劃進行檢查、審核后，下達采購計劃，并且嚴格按生產計劃制 定材料需求計劃。實行限額發料，嚴格控制非生產性材料消耗，做到無計 劃不下采購計劃單，無計劃不發料。根據實際情況，允許適量超計劃，但 超計劃額度，省內不得超過5%，省外不得超過10%，或依據包裝數量定額， 非生產性材料一律不允許超計劃。第三十三條 各計劃職能部門應建立計劃管理臺帳（可為電子介質或紙介質），將各類計劃分別記錄，且各類計劃原始記錄應分類分期保存。第九章 計劃的檢查和考核第三十四條 各部門負責人必須隨時監督檢查計劃的執行情況，及時 發現執行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。第三十五條 檢查計劃執行情況，應充分利用統計報表，會計報表， 業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為