1、（教學大綱及要求）（教學大綱及要求）11.1.教案說明教案說明: :帶帶 圖案表示：教師講解內容；帶圖案表示：教師講解內容；帶 圖案表示：教師提圖案表示：教師提示學員自學掌握的內容；帶示學員自學掌握的內容；帶 圖案表示：練習題，教師給予指導學員按要求完圖案表示：練習題，教師給予指導學員按要求完成。帶成。帶* *號為補充增加內容號為補充增加內容, ,起幫助及加深理解作用起幫助及加深理解作用;(A/B)-;(A/B)-表示可能出判斷題或表示可能出判斷題或改錯改錯;(ABCD)-;(ABCD)-表示可能出選擇題表示可能出選擇題; ?-; ?-表示可能出簡答題表示可能出簡答題 表示可能出綜合表示可能出

2、綜合分析題分析題 圖表分析。圖表分析。2.2.教學內容：教學內容：績效管理，績效管理， 包涵二級全部內容包涵二級全部內容, ,便于學員學習使用便于學員學習使用; ;講授突出重點講授突出重點, ,解決難點解決難點3.3.教學方法：教學方法：講授為主、提問啟發與練習相結合講授為主、提問啟發與練習相結合。4.4.學習目標學習目標 請參照請參照“考試指南考試指南”P135 P135 2要素鑒定點要素鑒定點分分數數比比重重項目項目比重比重（%）(卷一卷一)理論理論知識知識績效管理系統的設計績效管理系統的設計10績效管理系統的有效運行績效管理系統的有效運行績效考評的方法績效考評的方法(卷二卷二)技能技能操

3、作操作績效管理系統的設計績效管理系統的設計15績效管理系統的有效運行績效管理系統的有效運行績效考評的方法績效考評的方法10/1010/10為相關知識占為相關知識占1010分，技能操作占分，技能操作占1010分，兩者之和應為分，兩者之和應為2525分，在總考試的分，在總考試的200200分中占分中占10%10%。3第一節第一節 相關概念相關概念第二節第二節 績效管理系統的設計績效管理系統的設計第三節第三節 績效管理系統的運行績效管理系統的運行第四節第四節 績效管理管理系統的開發績效管理管理系統的開發第五瑪節第五瑪節 績效考評的方法及應用績效考評的方法及應用績效管理績效管理( (教案內容教案內容)

4、 ) 4公司績效公司績效部門績效部門績效1部門績效部門績效2部門績效部門績效3員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效*一、績效一、績效 1概念概念-是指在過去一段時間中的表現，也是一種工作的成果及對企業的貢獻。是指在過去一段時間中的表現，也是一種工作的成果及對企業的貢獻。 一個人績效的好壞，正顯示其在該職務上對企業的價值高低。一個人績效的好壞，正顯示其在該職務上對企業的價值高低。 績效是組織、部門或員工完成工作的結果或履行職務的結果績效是組織、部門或員工完成工作的結果或履行職務的結果。 2績效類別績效類別 員工績效員工績效-員工的績效員工的績效 部門績效部門績效-經理人員的績效經理人

5、員的績效 公司績效公司績效-決策層的績效決策層的績效第一節第一節 相關知識相關知識3績效體系績效體系5 什麼叫效標什麼叫效標-衡量測驗有效的外在標準，即：被測的行為是衡量測驗是否有效的衡量測驗有效的外在標準，即：被測的行為是衡量測驗是否有效的 標準，簡稱為標準，簡稱為“效標效標”。 二、績效考核的效標二、績效考核的效標 (A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)績效考核效標的種類績效考核效標的種類序序號號種類種類側重點側重點1特征性效標特征性效標考量員工是什麼樣的人，側重點員工的個人特質考量員工是什麼樣的人，側重點員工的個人特質2行為行效標行為行效標側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接

6、觸和交側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的崗位適用往頻繁的崗位適用3 結果性效標結果性效標側重考量員工完成哪些任務及生產了那些產量側重考量員工完成哪些任務及生產了那些產量6三、員工績效的內涵三、員工績效的內涵(A/B)(ABCD)凝結勞動潛在勞動流動勞動（勞動者勞動活動的結果）=業績態度能力（潛質潛質） 業績是員工的最終勞動成果，能力和態度是員工業績變化的內因和根據。業績是員工的最終勞動成果，能力和態度是員工業績變化的內因和根據。7一、一、.績效管理程序的設計的基本內容績效管理程序的設計的基本內容（P168）(A/B)(ABCD)第二節第二節 績效管理系統的設計績效管理系統

7、的設計(P168-184)績效管理系統設計績效管理系統設計績效管理制度設計績效管理制度設計績效管理程序的設計績效管理程序的設計管理總流程的設計管理總流程的設計具體考評程序設計具體考評程序設計績效管理系統設計績效管理系統設計8二、國內、國外對績效管理系統不同的觀點二、國內、國外對績效管理系統不同的觀點（P168-170）(A/B)(ABCD)第二節第二節 績效管理系統的設計績效管理系統的設計(P168-184)國內：績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。國內：績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。國外：績效管理是建于績效考評之上的一系列改進活動。國外：績效管理是建于績效考評之上的一系

8、列改進活動。1.目標設計目標設計2.過程指導過程指導3.考核反饋考核反饋4.激勵發展激勵發展1.指導指導2.激勵激勵3.控制控制4.獎勵獎勵9三、三、.績效管理的總流程績效管理的總流程（P170）(A/B)(ABCD)準備階段準備階段實施階段實施階段考評階段考評階段總結階段總結階段應用開發階段應用開發階段10（一）績效管理的準備階段（一）績效管理的準備階段（P170-176）(A/B)(ABCD)是績效管理活動的前提和基礎。是績效管理活動的前提和基礎。解決的四個問題解決的四個問題1.1.明確績效管理的對象，以及各個管理層及的關系。明確績效管理的對象，以及各個管理層及的關系。“誰來考，考誰誰來考

9、，考誰”2.2.根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。“采用什么樣的方法評價采用什么樣的方法評價”3.3.根據考評的具體方法，提出考評要素（指標）和標準體系根據考評的具體方法，提出考評要素（指標）和標準體系“考什么，如何衡量和評價考什么，如何衡量和評價”4.4.對績效管理運行的程序，實施步驟提出具體要求對績效管理運行的程序，實施步驟提出具體要求“如何組織全過程，什么時間作什么事如何組織全過程，什么時間作什么事”11涉及對象：涉及對象： 各級主管各級主管 全體員工全體員工 全體員工全體員工 全體員工全體員工 客戶、供應商等客戶、供應商等 績效專員績效專員

10、考評者考評者被考評者本人被考評者本人被考評者的同事被考評者的同事被考評者的下級被考評者的下級企業外部人員企業外部人員1.1.績效管理對象的明確績效管理對象的明確( (p170-172p170-172(A/B)(ABCD) (A/B)(ABCD) 績效管理的對象是組織的全體員工。績效管理的對象是組織的全體員工。1）績效考評的對象績效管理的參與者績效管理的參與者企業中，被考核者分四類：生產人員 管理人員 技術人員 （4)市場營銷人員122）績效考評中各類人員參加考評對考評結果的影響（）績效考評中各類人員參加考評對考評結果的影響（P170-172）上級考評上級考評 對結果影響約對結果影響約60%-7

11、0% 60%-70% 同級考評同級考評 對結果影響約對結果影響約10%10%下級考評下級考評 對結果影響約對結果影響約10% 10% 自我考評自我考評 對結果影響約對結果影響約10%10%外人考評外人考評 對結果影響約對結果影響約1010% %( (信度和效度信度和效度) ) 3.績效考評中的技能和開發（績效考評中的技能和開發（P172) 1.類型類型2.內容內容132.績效考評方法的選擇績效考評方法的選擇(A/B)(ABCD) 1）考評方法的基本分類（從考評的效標上看）特征性效標特征性效標行為性效標行為性效標結果性效標結果性效標考量員工是什麼樣的人，側重點員工的個人特質考量員工是什麼樣的人，

12、側重點員工的個人特質側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的崗位適用和交往頻繁的崗位適用側重考量員工完成哪些任務及生產了那些產量側重考量員工完成哪些任務及生產了那些產量 2）選擇績效考評方法應考慮的重要因素： 管理成本 工作實用性 工作適用性 14a.a.某公司管理崗位態度和能力評價量表（特征性某公司管理崗位態度和能力評價量表（特征性+ +行為性）行為性） 案例案例15序號序號考核指標考核指標權重權重（）（）滿分滿分計算方法計算方法數據來源數據來源銷售任務完成率銷售任務完成率 50100每超（欠）每超（欠）1%，獎（扣），獎（扣）0.

13、5分分企經營管理部企經營管理部 資金回收率資金回收率 20100每超（欠）每超（欠）1%，獎（扣），獎（扣）0.5分分財經部財經部市場占有率市場占有率 15100比上一周期每增（降）比上一周期每增（降）1%，獎（扣），獎（扣）0.5分分企業經營部企業經營部成本費用率成本費用率 15100比上一周期每增（降）比上一周期每增（降）1%，降（獎），降（獎）0.5分分財經部財經部c.某公司銷售人員績效考核樣表（結果性）某公司銷售人員績效考核樣表（結果性）序序號號考核指標考核指標權重權重（）（）滿分滿分計算方法計算方法數據來源數據來源計劃完成率計劃完成率 40100每超（欠）每超（欠）1%，獎（扣），獎

14、（扣）0.5分分生產計劃部生產計劃部 良品率良品率 40100每超（欠）每超（欠）1%，獎（扣），獎（扣）0.5分分質量部質量部出勤率出勤率10100實際實際/績效績效*100%人力資源部人力資源部/生產生產部部配合度配合度10100實際實際/績效績效*100%人力資源部人力資源部b. b. 某公司現場一線操作工人績效考核量表（結果性某公司現場一線操作工人績效考核量表（結果性+ +行為性）行為性）161)一線員工和考核指標可量化度高的崗位，宜采用以產出一線員工和考核指標可量化度高的崗位，宜采用以產出 結果為對象的考核方法。結果為對象的考核方法。 2)從事管理性和服務性工作的人員，宜采用以行為和

15、品質從事管理性和服務性工作的人員，宜采用以行為和品質 特征為導向的考評方法。特征為導向的考評方法。3)高層管理人員，宜采用結果行為導向的考評方法。高層管理人員，宜采用結果行為導向的考評方法。綜上所述：綜上所述： 。 173 3）設計考評方法的基本原則）設計考評方法的基本原則 1)1)其成果產出可以有效進行測量的其成果產出可以有效進行測量的 結果導向型結果導向型2 2）考評者有機會有時間觀察下屬的）考評者有機會有時間觀察下屬的 行為導向型行為導向型3) 1)3) 1)和和2 2）兩種情況都存在）兩種情況都存在 結果導向型結果導向型+ +行為導向型行為導向型 或選擇其中之一或選擇其中之一4 4）1

16、)1)和和2 2）兩種情況都不存在）兩種情況都不存在 品質特征導向型品質特征導向型183.各類人員績效考評要素（指標）和標準確定）確定工作要素（）確定工作要素（）依據（來源）：崗位職責、公司戰略（上級領導）、客戶要求依據（來源）：崗位職責、公司戰略（上級領導）、客戶要求（三個來源）； *數量：設定遵循數量：設定遵循2:8原理，一般設4-8項；*原則：原則： .具體的-不具體不叫目標；.可衡量-是標桿；.可達成-跳一跳夠得著；.現實的-不是幻想 .有時間性-沒有時間不叫目標。*步驟步驟.將公司的中心工作落到部門的行動計劃（一定是關鍵績效指標）.將部門的行動計劃落到個人目標（個人目標的最大來源，需

17、要主管與員工充分溝 通.將內部和外部客戶的要求落實為個人的目標。 能量化的量化、不能量化的細化，不能細化的盡量流程化能量化的量化、不能量化的細化，不能細化的盡量流程化192）確定績效標準（）確定績效標準（）*原則：原則： .標準不能太高夠不著，也不能太低不費力。 .跳一跳夠得著是標準； .跳半天夠不著是幻想； 目標：目目標：目眼睛；標眼睛；標標桿。標桿。 .不跳直接能拿到不叫目標。*內容：內容：主要從：數量、成本、質量、時間、客戶及上級的評價5個方面考 量（個項目）。一般情況企業標準應高于國家標準一般情況企業標準應高于國家標準20* *2）工作量化程度與考核內容權重比例一覽表）工作量化程度與考

18、核內容權重比例一覽表（僅供參考）（僅供參考）工作量化程度工作量化程度考核項考核項權重權重80%-90%工作業績工作業績工作能力、態度工作能力、態度70%30%50%-60工作業績工作業績工作能力、態度工作能力、態度50%50%20%-30工作業績工作業績工作能力、態度工作能力、態度30%70%21文件的流轉（盡量細化）文件的流轉（盡量細化） 普通文檔普通文檔24小時送達，加急文檔小時送達，加急文檔3小時送達。小時送達。檔案歸檔（盡量程序化）檔案歸檔（盡量程序化） 按檔案管理的程序辦理。按檔案管理的程序辦理。復印機、傳真機的使用復印機、傳真機的使用 24小時內復修。（細化）小時內復修。（細化）接

19、聽鈴聲接聽鈴聲 零聲響零聲響3聲要接電話。（細化）聲要接電話。（細化） 案例案例某辦公室文員如何考核?22季度主要工作任務（目標/關鍵績效指 標/工作要項）考核標準（目標）權重資源支持和承諾參與評價個人評分上級領導評分1、2、3、4、5、6、數量質量成本時間客戶要求（上級的評價）工作的重要性人、財、物、權說明：說明：1、工作任務一般、工作任務一般4-8項，不能確定的用上級交辦代替，權重不超過項，不能確定的用上級交辦代替，權重不超過10% 2、考核標準事具體可衡量的，一般、考核標準事具體可衡量的，一般5個項目；個項目； 3、資源支持和承諾是指為達成目標所需要的資源和上級領導的支持，經雙方確認后填

20、寫，一般、資源支持和承諾是指為達成目標所需要的資源和上級領導的支持，經雙方確認后填寫，一般4種內容；種內容； 4、參與評價這是指直接領導在最后評分之前，需要征求意見的對象。、參與評價這是指直接領導在最后評分之前，需要征求意見的對象。 考核者簽名：考核者簽名： 日期：日期： 被考核者簽名：被考核者簽名： 日期：日期： xxx xxx 財年（某）季度（月度）計劃財年（某）季度（月度）計劃/ /績效考核表績效考核表姓名姓名_ _ 部門部門_ _ 崗位崗位_ _ 填表日期：填表日期： 年年 月月 日日*工作要項與績效標準樣表工作要項與績效標準樣表231 1）考評時間確定：考評時間和考評期限）考評時間確

21、定：考評時間和考評期限 考評期限：包括定期考核與不定期考核。具體可分：周考核、旬考核、月度考核考評期限：包括定期考核與不定期考核。具體可分：周考核、旬考核、月度考核 、季度考核、半年考核、年終考核、季度考核、半年考核、年終考核2 2）工作程序的確定）工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評關系，是企業績效上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評關系，是企業績效 管理活動的基本單元。管理活動的基本單元。 具體分為：縱向考核和橫向考核具體分為：縱向考核和橫向考核 縱向考核：基層員工縱向考核：基層員工 基層管理基層管理 中層管理中層管理 高層管高層管 橫向考核：在縱向每一層員工中進行考評

22、。橫向考核：在縱向每一層員工中進行考評。4.4.對績效運行程序的要求：對績效運行程序的要求： 包括考評時間的確定和工作程序的確定。包括考評時間的確定和工作程序的確定。243）企業績效管理基本程序）企業績效管理基本程序工作崗位分析工作崗位分析明確崗位要求明確崗位要求建立績效建立績效管理系統管理系統績效管理制度的設計績效管理制度的設計績效管理工具的開發績效管理工具的開發績效管理組織構建績效管理組織構建管理信息系統設計管理信息系統設計績效管理人員績效管理人員的培訓與開發的培訓與開發企業績效企業績效管理系統的運行管理系統的運行績效管理績效管理系統信息反饋系統信息反饋企業績效企業績效改進與再循環改進與再

23、循環對績效管理系統進行全面檢測評價和整合對績效管理系統進行全面檢測評價和整合254 ）績效考評的具體工作流程）績效考評的具體工作流程1.確定績效目標確定績效目標2.貫徹實施績效計劃貫徹實施績效計劃3.進行面談，總結工作進行面談，總結工作3.采集相關信息，預定面談時間、地點、內容采集相關信息，預定面談時間、地點、內容5. 共同商討績效計劃，提出改進目標和要求共同商討績效計劃，提出改進目標和要求265 ）貫徹績效管理制度的策略）貫徹績效管理制度的策略 :“抓住兩頭，吃透中間抓住兩頭，吃透中間”1 1）獲得高層領導的全面支持）獲得高層領導的全面支持 。 2 2）贏得一般員工的理解和認同。）贏得一般員

24、工的理解和認同。3 3）尋求中間各層管理人員的全心投入。）尋求中間各層管理人員的全心投入。27（二）績效管理的實施階段（二）績效管理的實施階段（P176-178） 實施階段是在完成企業績效管理系統設計的基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。實施階段是在完成企業績效管理系統設計的基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD) 在此階段應注意以下兩個問題：在此階段應注意以下兩個問題：1.通過提高員工的績效增強核心競爭力 (A/B)(ABCD)2. 收集信息并注意資料的積累(A/B)(ABCD) 1 1）目標第一）目標第一2 2）計劃第二）計劃第二3

25、3）監督第三）監督第三4 4）指導第四）指導第四5) 5) 評估第五評估第五 有效的績效管理系統在績效的實施階段，主要通過有效的績效管理系統在績效的實施階段，主要通過以下環節以下環節來實現：員工績效來實現：員工績效提升，企業競爭優勢增強：提升，企業競爭優勢增強：建立原始記錄登記制度的要求（建立原始記錄登記制度的要求（ P177-178)28（三）、績效管理的考評階段（三）、績效管理的考評階段（P178-180） 考評階段考評階段是績效管理的是績效管理的重心重心。他不僅關系到績效管理體系運行的質量和效果，。他不僅關系到績效管理體系運行的質量和效果，也將會涉及到員工當前和長遠的利益。也將會涉及到員

26、工當前和長遠的利益。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)1.1. 考評的準確性考評的準確性 2.2. 考評的公平性考評的公平性3.3.考評結果的反饋考評結果的反饋 4.4.考評表格的再檢驗考評表格的再檢驗5.5.考評方法的再審核。考評方法的再審核。績效考評階段應注意的問題(A/B)(ABCD) 1.1.考評標準缺乏客觀性和準確性；考評標準缺乏客觀性和準確性； 2.2.考評者不能堅持原則；考評者不能堅持原則；3.3.觀察不全面，記憶力不好；觀察不全面，記憶力不好； 4.4.行政程序不合理、不完善；行政程序不合理、不完善；5.5.信息不對稱，原始數據不準確。信息不對稱，原始數據不準確。1.

27、引起考評偏誤和偏差的主要原因(A/B)(ABCD) （?）292. 考評的公正性(A/B)(ABCD) 1 1）建立：公司員工績效評審系統和公司員工申訴系統。）建立：公司員工績效評審系統和公司員工申訴系統。員工績效評審系統員工績效評審系統員工申訴系統員工申訴系統功功能能1.監督各部門的管理者有效的組織員工的監督各部門的管理者有效的組織員工的 績效考評工作績效考評工作2.2.針對績效考評中存在的問題進行專題針對績效考評中存在的問題進行專題 研究，并提出具體對策。研究，并提出具體對策。3.3.對員工的考評結果進行必要的重審重對員工的考評結果進行必要的重審重 查，確保考評結果的公平和公正性。查，確保

28、考評結果的公平和公正性。4.4.對存在嚴重爭議的考核結果進行調查對存在嚴重爭議的考核結果進行調查 甄別，防止誘發不必要的沖突。甄別，防止誘發不必要的沖突。1.1.允許員工對績效考評結果提出異允許員工對績效考評結果提出異 議，員工可以就自己關心的事發表議，員工可以就自己關心的事發表 意見和看法。意見和看法。2.2.給考評者一定的約束和壓力，使其給考評者一定的約束和壓力，使其 在考評中更加重視信息的采集和證據在考評中更加重視信息的采集和證據3.3.減少矛盾沖突，防患于未然，將不減少矛盾沖突，防患于未然，將不 利的影響壓低到最低限度利的影響壓低到最低限度2）公司員工績效評審系統和公司員工申訴系統的功

29、能。30*3） 員工申訴的一般程序被考核被考核者者上一級主管的審核調整上一級主管的審核調整提出申訴到提出申訴到HR部門部門HR部門匯總、調整部門匯總、調整總經理審批總經理審批直接主管考核結果直接主管考核結果HR要求直接主管出具考核依據 nook（1）基層員工考核申訴程序）基層員工考核申訴程序31（2）中層員工的申訴程序分管領導分管領導/董事會考核結果董事會考核結果被考核被考核者者HR部門匯總部門匯總提出申訴到公司績效考核小組提出申訴到公司績效考核小組公司績效考核小組進行重新評估和調整NOOK 323.考核結果的反饋（？）(A/B)(ABCD) 績效反饋績效反饋的主要目的是為了的主要目的是為了改

30、進和提高績效，改進和提高績效，為了有效進行考評結果的反為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談饋，應開展與員工的面談。*1）績效面談貫穿于）績效面談貫穿于整個整個績效考核的績效考核的實施過程實施過程： （）崗位職責的確定（）崗位職責的確定 （2 2）工作要項和績效標準的確定）工作要項和績效標準的確定 （3 3）資源支持）資源支持 （4 4）考核結果反饋）考核結果反饋 （5 5）改進計劃制定）改進計劃制定*2）績效考核后，成功的績效面談的技巧）績效考核后，成功的績效面談的技巧（三步曲）：（三步曲）： （1 1）肯定成績，提出表揚）肯定成績，提出表揚 （2 2）根據考評結果，提出實事不足，進

31、行評價與分析）根據考評結果，提出實事不足，進行評價與分析 （3 3）指明發展方向）指明發展方向 3）績效面談時應掌握的技巧 （?）考評者與下屬面談，選擇考評者與下屬面談，選擇“有理、有利、有節”的面談策略，采用“靈活多變的，因人而異”的信息回饋方式。334.考核表格的再檢驗（？）（？）(A/B)(ABCD) 1.考核指標相關性檢驗 2.考核標準準確性檢驗 3.表格的復雜簡易程度檢驗一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度評分速度和和評分質量。評分質量。5.考核方法的再度檢驗（？）（？）(A/B)(ABCD) 1）管理成本 2）適用性 3）

32、實用性 依據依據檢驗內容檢驗內容34（四）、績效管理的總結階段（四）、績效管理的總結階段（P180-182） 總結階段是績效管理循環期行將結束的一個總結階段是績效管理循環期行將結束的一個重要階段重要階段。1.在績效管理的總階段，績效診斷的內容：（？）（？）(A/B)(ABCD) 1.1.績效管理制度績效管理制度-過程的執行力度和制度本身。過程的執行力度和制度本身。2.2.績效管理體系績效管理體系整體系統運作狀況，子系統的完善狀況及子系統間的銜接等。整體系統運作狀況，子系統的完善狀況及子系統間的銜接等。3.3.考核標準和標準體系考核標準和標準體系是否全面、科學合理、確實可行是否全面、科學合理、確

33、實可行4.4.考評者全面全過程考評者全面全過程對制度執行的情況，公平公正等，個人整體素質等。對制度執行的情況，公平公正等，個人整體素質等。5.5.被考評者全面全過程被考評者全面全過程態度、轉變，工作成果等方面的提高態度、轉變，工作成果等方面的提高6.6.企業組織企業組織目標體系設置、流程合理性、制度健全、領導組織力、執行力。目標體系設置、流程合理性、制度健全、領導組織力、執行力。351 1）召開月度和季度績效管理總結會（階段性總結）召開月度和季度績效管理總結會（階段性總結）2 2）召開年度績效管理總結會（年終總結）召開年度績效管理總結會（年終總結） 案例：案例：“考試指南考試指南”P5836（

34、五）績效管理應用開發階段（五）績效管理應用開發階段（P182-184） 應用開發階段應用開發階段是是績效管理的績效管理的終點，終點，又是又是新的績效管理工作循環的新的績效管理工作循環的起點。起點。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD) 1. 績效管理的雙重功能：績效管理的雙重功能： 一是要為企業重要的人事決策提供依據一是要為企業重要的人事決策提供依據 二是為了調動全員生產的積極性、主動性和創作性，開發企業員工的潛能二是為了調動全員生產的積極性、主動性和創作性，開發企業員工的潛能 (A/B(A/B) 1.考核者績效管理能力開發2.被考評者職業技能的開發3.績效管理的系統開發企業績效管理體系

35、是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。企業績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。4.企業組織的績效開發入手點入手點被考評者與考評者，在績效管理中具有同等重要的地位和作用。被考評者與考評者，在績效管理中具有同等重要的地位和作用。372.績效管理系統的開發階段企業績效管理體系是保證考評者與被考評者正常活動的前提和條件。企業績效管理體系是保證考評者與被考評者正常活動的前提和條件。(A/B)P150(A/B)P150 1)1)準備階段為系統提供各種前期的保障準備階段為系統提供各種前期的保障2)2)實施和考評階段是為了檢測和驗證系統的可行性和有效性實施和考評階段是為了檢測和驗證系

36、統的可行性和有效性3)3)總結階段是為了發現系統所存在的問題，以便查明原因提出改進對策總結階段是為了發現系統所存在的問題，以便查明原因提出改進對策4)4)應用開發階段是將系統改進的計劃變成現實，對系統進行必要的修改，并深應用開發階段是將系統改進的計劃變成現實，對系統進行必要的修改，并深 層次開發，使其釋放最大的能量。層次開發，使其釋放最大的能量。38第三節第三節 績效管理系統的運行績效管理系統的運行(P184-194)一、績效管理系統運行產生問題的原因一、績效管理系統運行產生問題的原因(ABCD)1.1.系統本身的故障系統本身的故障 考核的方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理、不得當。考核的

37、方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理、不得當。2.2.考評者和被考評者考評者和被考評者 對系統的認知和理解上出現故障。對系統的認知和理解上出現故障。39二、考評參與者的培訓與動員二、考評參與者的培訓與動員(ABCD)在績效管理的準備在績效管理的準備階段階段，對考評參與者應進行培訓，并做好全體人員思想上和組織上的動員。，對考評參與者應進行培訓，并做好全體人員思想上和組織上的動員。1.1.考評者的培訓考評者的培訓: :考評者是保證及效管理有效運行和工作質量的主體。考評者是保證及效管理有效運行和工作質量的主體。 考評者的數量越多，個人的考評者的數量越多，個人的“偏見效應偏見效應”越小。越小。2.2

38、.全體員工的思想和組織的動員。全體員工的思想和組織的動員。 3.3.對考評者培訓的內容（見對考評者培訓的內容（見P151-152P151-152）40 1.績效績效計劃計劃面談面談 績效管理績效管理初期初期 按內容分按內容分 2.績效績效指導指導面談面談績效管理績效管理過程中過程中 3.績效績效考評考評面談面談績效管理績效管理末期末期 4.績效績效總結總結面談面談績效管理績效管理結束結束 績效面談績效面談 1.單項勸導式面談單項勸導式面談 上級盡量說服下級上級盡量說服下級 按過程和特點分按過程和特點分 2.雙向傾聽式面談雙向傾聽式面談上下級相互溝通上下級相互溝通 3.解決問題式面談解決問題式面

39、談解決下屬的實際問題解決下屬的實際問題 4.綜合式面談綜合式面談綜合上述各種方式綜合上述各種方式（一）種類（一）種類41 1.針對性針對性 2.真實性真實性（三）有效的績效反饋應達到的要求（三）有效的績效反饋應達到的要求 3.及時性及時性 ( (A/B) (ABCD) 指南指南P137 13題題 4.主動性主動性 5.能動性能動性 （二）績效面談的準備（二）績效面談的準備（? ?） 1. 1.擬定面談計劃：時間、地點、場所、環境，面談的目的、內容、要求、面擬定面談計劃：時間、地點、場所、環境，面談的目的、內容、要求、面談提綱等談提綱等 2. 2.收集各種與績效有關的信息資料。收集各種與績效有關

40、的信息資料。42四、績效改進的方法與策略四、績效改進的方法與策略(A/B) (ABCD績效改進績效改進 - - 確認組織和員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施確認組織和員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施 有針對性改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。有針對性改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。主要工作主要工作1.分析績效的差距與原因分析績效的差距與原因2.執行改進績效的策略執行改進績效的策略43（一）分析工作績效差距的方法（一）分析工作績效差距的方法(A/B)(A/B) (ABCD(ABCD）序號序號方法方法理解理解1目標比較法目標比較法

41、考核期內員工的實際表現于績效計劃的目標進行比較考核期內員工的實際表現于績效計劃的目標進行比較2水平比較法水平比較法考核期內員工的實際也給與上期（或去年同期）的業考核期內員工的實際也給與上期（或去年同期）的業績進行比較績進行比較3橫向比較法橫向比較法部門或單位之間，員工與員工之間進行比較部門或單位之間，員工與員工之間進行比較44（二）影響員工績效的因素（二）影響員工績效的因素(A/B) (ABCD）個人能力個人能力工作表現工作表現內內 因因外外 因因個人體力條件：個人體力條件：性別年齡智力性別年齡智力能力經驗閱歷能力經驗閱歷心理條件：個性心理條件：個性 態度興趣動機態度興趣動機 價值觀認識論價值

42、觀認識論企業內部因素：企業內部因素： 資源組織文化資源組織文化 人力資源制度人力資源制度企業外部原因：企業外部原因： 資源市場客戶資源市場客戶 對手機遇挑戰對手機遇挑戰 45（三）利用魚骨圖分析產生差距的原因（三）利用魚骨圖分析產生差距的原因(A/B) (ABCD） 影響績效因素分析組織原因個人原因管理原因其他原因46（四）績效改進策略（四）績效改進策略(A/B) (ABCD） 1.預防性策略和制止行策略2.正激勵策略和負激勵策略3.組織變革策略和人事調整策略 471.員工的激勵方式與方式的構成員工的激勵方式與方式的構成(A/B) (ABCD） 利益激勵精神激勵目標激勵榜樣激勵培訓激勵任務激勵

43、關懷激勵榮譽激勵環境激勵物質激勵正激勵負激勵理想激勵內容性質外在激勵內在激勵長期激勵形式效用短期激勵482.確保激勵有效性的原則確保激勵有效性的原則(A/B) (ABCD） 1)及時性的原則及時性的原則包括正包括正負激勵負激勵2)同一性的原則同一性的原則-尺度統一尺度統一3)預告性的原則預告性的原則-獎懲獎懲4)開發性的原則開發性的原則-方針與激勵技巧方針與激勵技巧1）員工自我矛盾）員工自我矛盾2）主管自我矛盾）主管自我矛盾 3）組織目標矛盾）組織目標矛盾四、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法四、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法(A/B) (ABCD 1.績效管理中的三種主要矛盾績效管理中的三種主要

44、矛盾2.化解矛盾的措施和方法化解矛盾的措施和方法P19449 第四節第四節 績效管理系統的開發績效管理系統的開發(P194-197)1.企業績效管理系統的檢查和評估企業績效管理系統的檢查和評估2.企業績效管理系統的開發企業績效管理系統的開發檢查和評估企業績效管理系統有效性的方法檢查和評估企業績效管理系統有效性的方法1.座談法座談法2.問卷調查法問卷調查法3.查看記錄表法查看記錄表法4.總體評價法總體評價法1）總體功能分析）總體功能分析2）總體結構分析）總體結構分析3）總體方法分析）總體方法分析4）總體信息分析）總體信息分析5）總體結果分析）總體結果分析50第五節第五節 績效考評的方法績效考評的

45、方法(P197-207)（一）考評方法的分類（一）考評方法的分類( (A/B) (ABCD特征性特征性行為性行為性結果性結果性考評方法考評方法1.1.根據績效多因性、多維性、動態性根據績效多因性、多維性、動態性51品質主導型品質主導型行為主導型行為主導型效果主導型效果主導型這個人怎樣？這個人怎樣？重點考量潛質重點考量潛質干什麼，如何去干？干什麼，如何去干？重點考量工作方式重點考量工作方式/工工作行為作行為干出了什麼？干出了什麼？重點考量業績重點考量業績考評方法考評方法2.2.因采用的效標不同，從績效管理的考核內容看因采用的效標不同，從績效管理的考核內容看52行為導向型主觀考評法行為導向型主觀考

46、評法行為導向型客觀考評法行為導向型客觀考評法結果型導向型考評法結果型導向型考評法1.排列法排列法2.選擇排列法選擇排列法3.成對比較法成對比較法4.強制分步法強制分步法1.關鍵事件法關鍵事件法2.行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法3.行為觀察法行為觀察法4.加權選擇量表法加權選擇量表法1.目標管理法目標管理法2.績效標準法績效標準法3.直接指標法直接指標法4.成績記錄法成績記錄法考評方法考評方法3.3.企業績效考核重點掌握的考核方法企業績效考核重點掌握的考核方法53主類型主類型次類型次類型概述概述優點優點缺點缺點( (難點難點) )行行為為導導向向型型主主觀觀考考評評方方法法排排列列法法上級

47、主管根據員工工作的整上級主管根據員工工作的整體表現體表現,按照優劣順序依次按照優劣順序依次進行排列。進行排列。簡單易行，花簡單易行，花費時間少，減費時間少，減少考評誤差。少考評誤差。不能比較不同部門的員工，員不能比較不同部門的員工，員工業績相近時不易排列，員工工業績相近時不易排列，員工難以獲得優、缺點反饋。難以獲得優、缺點反饋。選選擇擇排排列列法法先挑出最好的員工，再挑出先挑出最好的員工，再挑出最差的員工，排列出第一名最差的員工，排列出第一名和最后一名，然后依次循環和最后一名，然后依次循環排列。排列。上級主管可直上級主管可直接完成排序工接完成排序工作，可適用擴作，可適用擴展到其他考評展到其他考

48、評方法。方法。對主管要求熟悉員工程度高，對主管要求熟悉員工程度高，基礎數據資料收集多。基礎數據資料收集多。配配對對 比比較較法法先挑出一考評要素對考評對先挑出一考評要素對考評對象比較后從好到差進行排序，象比較后從好到差進行排序，再其他要素比較后逐一排列。再其他要素比較后逐一排列。能夠發現員工能夠發現員工優缺點。優缺點。員工人數過多時不便操作，費員工人數過多時不便操作，費時費力，且質量受影響。適用時費力，且質量受影響。適用于涉及的人員范圍不大，數目于涉及的人員范圍不大，數目不多的情況。不多的情況。強強制制分分布布法法按照預先設定的百分比，將按照預先設定的百分比，將被考評的員工強制分配到各被考評的

49、員工強制分配到各個類別中。個類別中。可避免平均主可避免平均主義義難以具體比較員工差距，員工難以具體比較員工差距，員工能力相近時不便操作，員工能能力相近時不便操作，員工能力呈偏態時，不適用。力呈偏態時，不適用。（二）考評方法的比較（二）考評方法的比較(A/B) (ABCD)54主類型主類型次類型次類型概述概述優點優點缺點缺點( (難點難點) )行行為為導導向向型型客客觀觀考考評評方方法法關關鍵鍵事事件件法法考評下屬特定的行為，不涉及品考評下屬特定的行為，不涉及品質和個性特征，以其工作領域的質和個性特征，以其工作領域的關鍵事件（具有代表最好和最差關鍵事件（具有代表最好和最差的行為）作為考評的指標和

50、衡量的行為）作為考評的指標和衡量的尺度。的尺度。適用較大時間跨度適用較大時間跨度考評期，可為其他考評期，可為其他考評方法提供依據考評方法提供依據和參考。和參考。觀察和紀錄費時費力，不能做定量分析，觀察和紀錄費時費力，不能做定量分析，不能具體區分工作重要性程度，員工之不能具體區分工作重要性程度，員工之間難以比較。間難以比較。行行為為錨錨定定等等級級評評價價法法通過行為等級量表，把關鍵事件通過行為等級量表，把關鍵事件和等級評價結合起來；通過績效和等級評價結合起來；通過績效維度等級量化，來測評某種特定維度等級量化，來測評某種特定績效水平。績效水平。考量精確，考評結考量精確，考評結果公正性強，考評果公

51、正性強，考評標準明確，反饋功標準明確，反饋功能強，連慣性和信能強，連慣性和信度較高，便于綜合度較高，便于綜合評價判斷。評價判斷。評價設計和實施費用高，費時費力，對評價設計和實施費用高，費時費力，對設計和評價人員要求高。設計和評價人員要求高。行行為為觀觀察察法法該法是在關鍵事件法上發展的，該法是在關鍵事件法上發展的，與行為錨定等級法大體相同，但與行為錨定等級法大體相同，但量表結構不同，它根據員工行為量表結構不同，它根據員工行為發生的概率來評價員工行為水平。發生的概率來評價員工行為水平。可量化、可比較、可量化、可比較、可區分工作行為重可區分工作行為重要性程度。要性程度。編制量表費時費力。可導致員工

52、忽視過編制量表費時費力。可導致員工忽視過程的結果。程的結果。加加權權選選擇擇量量表表法法對員工行為進行描述，來說明員對員工行為進行描述，來說明員工的各種具體工作行為和表現，工的各種具體工作行為和表現，分別列于量表中，行為考評者評分別列于量表中，行為考評者評定依據。定依據。打分容易，核算簡打分容易，核算簡單，便于反饋。單，便于反饋。適用范圍小，不同工作內容，要設計不適用范圍小，不同工作內容，要設計不同的加權選擇考評量表。同的加權選擇考評量表。55主類型主類型次類型次類型概述概述優點優點缺點缺點( (難點難點) )結結果果導導向向型型評評價價方方法法目標管目標管理法理法根據企業戰略目標和部門根據企

53、業戰略目標和部門目標，由主管和員工共同目標，由主管和員工共同協商制定個人目標。以可協商制定個人目標。以可測量的工作結果作為衡量測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，目員工工作績效的標準，目標行為考核依據。標行為考核依據。可直接反映員工工作可直接反映員工工作內容，結果易于觀測，內容，結果易于觀測，適合對員工提出建議，適合對員工提出建議，便于反饋和輔導。便于反饋和輔導。不同部門和員工間難以不同部門和員工間難以設立統一目標，因此，設立統一目標，因此，不便作橫向比較。不便作橫向比較。績效標績效標準法準法依據直接的工作績效衡量依據直接的工作績效衡量的和考評標準，逐一評估，的和考評標準，逐一評估，然后

54、按照各標準的權數，然后按照各標準的權數，進行考評和分數匯總。進行考評和分數匯總。能對員工全面評估，能對員工全面評估，具對員工具有明確導具對員工具有明確導向和激勵作用。向和激勵作用。投入人力、物力和財力投入人力、物力和財力大，管理成本高，只適大，管理成本高，只適用于非管理崗位員工。用于非管理崗位員工。直接指直接指標法標法采用可監測、可核算的指采用可監測、可核算的指標對員工工作表現進行評標對員工工作表現進行評估。估。簡單易行，節省人力、簡單易行，節省人力、物力和管理成本。既物力和管理成本。既適用于管理人員，又適用于管理人員，又適用于非管理人員。適用于非管理人員。對基礎管理工作要求比對基礎管理工作要

55、求比較高，特別是一線人員較高，特別是一線人員的統計工作和各種原始的統計工作和各種原始數據。數據。成績記成績記錄法錄法將考評對象與工作職責有將考評對象與工作職責有關的成績列在成績記錄表關的成績列在成績記錄表上，然后由上級主管驗證，上，然后由上級主管驗證，再由外部專家評估。再由外部專家評估。適合從事科研教學人適合從事科研教學人員。員。時間跨度長，人力、物時間跨度長，人力、物力消耗大。力消耗大。56（三）主要考評方法講解（？）（三）主要考評方法講解（？）1.成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。程序：程序：1 1）根據某種考評要素，將所有參加的人逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序）根

56、據某種考評要素，將所有參加的人逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序 2 2）然后對下一個要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列順序；以此類推；）然后對下一個要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列順序；以此類推；3)3)通過匯總整理，求出被考評者的所有考評要素的平均排序數據，得出最終的排序結果。通過匯總整理，求出被考評者的所有考評要素的平均排序數據，得出最終的排序結果。員工員工ABCDEF排序排序A0+6B-0+-+4C-0-+2D-+0-+3E-+0+5F-1匯總匯總-5-1+3+1-3+5縱向員工與橫向員工比較，優者縱向員工與橫向員工比較，優者“+”，劣者，劣者“-”案

57、例：員工工作質量要素考評表案例：員工工作質量要素考評表572.強制分布法也叫強迫分配法、硬性分布法 只有員工的工作行為和績效呈正態分布時適用。只有員工的工作行為和績效呈正態分布時適用。 員工的等級一般分配為類，員工的等級一般分配為類， 比例為：比例為：10%10%，20%20%，40%40%，2020，10%10% 或：，或：，20%20%，50%50%，20%20%，10%10%583.行為錨定等級評價方法行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法 是關鍵事件發的進一步拓展和應用。是關鍵事件發的進一步拓展和應用。見書見書P160案例。案例。具體步驟具體步驟1）進行崗位分析，獲得本崗位的

58、關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的闡述；）進行崗位分析，獲得本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的闡述；2)建立績效評價等級，一般建立績效評價等級，一般5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；3)有另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將他們歸入最合適的績效要素及指標中，確有另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將他們歸入最合適的績效要素及指標中，確 定關鍵事件的最終位置，并確定績效考評指標體系；定關鍵事件的最終位置，并確定績效考評指標體系；4)審核績效考核指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由

59、優審核績效考核指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優 到差，從高到低進行排列；到差，從高到低進行排列；5)建立行為錨定發的考評體系。建立行為錨定發的考評體系。594.行為觀察法行為觀察量表法、觀察評價法、行為觀察量表評價法。是在 關鍵事件法的基礎上發展起來的。 主要是確定員工的某種行為所出現的概率，考評者根據被考評者的某種主要是確定員工的某種行為所出現的概率，考評者根據被考評者的某種行為發生的頻率或次數的多少來對其進行打分。行為發生的頻率或次數的多少來對其進行打分。一般情況：一般情況：5 5分分行為頻率行為頻率95%-100% 95%-100% 4 4分分行為頻率行為頻率85%-94% 85%-94% 3 3分分行為頻率行為頻率75%-84%75%-84% 2 2分分行為頻率行為頻率65%-74% 65%-74% 1 1分分行為頻率行為頻率0%-64%0%-64%