1、團隊績效考核培訓團隊績效考核培訓第五章第五章 團隊績效考核團隊績效考核q團隊與團隊績效團隊與團隊績效q團隊績效與部門績效的比較團隊績效與部門績效的比較q團隊績效考核的基本流程團隊績效考核的基本流程q團隊績效考核指標的確定方法團隊績效考核指標的確定方法q如何對知識型團隊進行績效考核如何對知識型團隊進行績效考核q跨部門團隊績效考核的注意事項跨部門團隊績效考核的注意事項團隊的概念團隊的概念團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目

2、標相互負責、彼此依賴。團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。一、團隊與團隊績效一、團隊與團隊績效團隊類型團隊類型項目團隊項目團隊負責一種新產品的開發負責一種新產品的開發流程團隊流程團隊為某個顧客群提供服務為某個顧客群提供服務變革團隊變革團隊重新設計工作方式重新設計工作方式部門團隊部門團隊自我管理的工作團隊自我管理的工作團隊棒球隊棒球隊各有其位，分工明確，各自發揮，接力賽跑各有其位，分工明確，各自發揮，接力賽跑美式足球隊美式足球隊分工明確，平行運作，統一指揮，整體和諧分工明確，平行運作，統一指揮，整體和諧網球雙打隊伍網球雙打隊伍分工明確，及時補位，各展所長，整體運作分工明確，及時補位，

3、各展所長，整體運作團體與團隊團體與團隊由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊 和個人兩個層次上都負有責任，因而傳統的以個和個人兩個層次上都負有責任，因而傳統的以個 人導向為基礎的考核體系必須有所改變。人導向為基礎的考核體系必須有所改變。團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標進行考團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標進行考 核，還要對團隊成員的工作表現及團隊績效對組織核，還要對團隊成員的工作表現及團隊績效對組織 目標實現的貢獻進行考核。目標實現的貢獻進行考核。適度的團適度的團隊規模隊規模合理的團合理的團隊構成隊構成樹立共同樹立共同目標目標團隊精神團

4、隊精神v成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在 討論問題時達成一致的意見v成員過多還會導致“搭便車”的現象，造成凝聚力、忠誠度 和相互信賴的缺乏具有技術專長的成員，技術專長在一定程度上是互補的具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題 的各個建議進行權衡并做出有效的決策具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的 人員共同的目標是團隊存在之基礎，它是團隊凝聚力的源泉 也是團隊合作的關鍵團隊還應將它們的共同目標轉化為具體的、可以衡量的 現實可行的績效目標它的作用是把成員的技能、積極性、創造性向著同一個 方向進行整合以形成強大的合力指向組織共同的目標培養團隊精神要注意加強對團隊

5、內沖突的管理 關鍵是要區分認知沖突和情感沖突如何保證團隊的高績效如何保證團隊的高績效二、團隊績效與部門績效的比較二、團隊績效與部門績效的比較表表51 團隊與部門簡單比較團隊與部門簡單比較分類分類團隊團隊部門部門目標目標共同目標共同目標部門目標分解，個人目標為主部門目標分解，個人目標為主角色角色角色不定，領導角色分擔角色不定，領導角色分擔角色固定，領導角色固定角色固定，領導角色固定活動方式活動方式強調協作強調協作強調分工強調分工結果結果集體績效集體績效個人績效為主個人績效為主團隊績效與部門績效的比較（續）團隊績效與部門績效的比較（續）表表52 團隊績效考核與部門績效考核的比較團隊績效考核與部門績

6、效考核的比較團隊團隊部門部門團隊領導的考核團隊領導的考核部門領導的考核部門領導的考核1.1.作為團隊工作的協調者，團隊領導的績效與整個作為團隊工作的協調者，團隊領導的績效與整個團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可以看作是團團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可以看作是團隊領導績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊隊領導績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領導的考核領導的考核2.2.團隊領導一般是從某個部門抽調過來的，因此，團隊領導一般是從某個部門抽調過來的，因此，他可能承擔兩項職責：他可能承擔兩項職責： 一是在團隊中所承擔的非正式責任；一是在團隊中所承擔的非正式責任； 二是在其原所屬部門中承擔的正式責任，

7、這兩項二是在其原所屬部門中承擔的正式責任，這兩項職責的完成都是其考核的一部分職責的完成都是其考核的一部分1.1.作為整個部門的任務分配者和管理者，對部作為整個部門的任務分配者和管理者，對部門的考核可以看作是對部門負責人的考核門的考核可以看作是對部門負責人的考核2.2.部門負責人必須完成該職責所承擔的各項職部門負責人必須完成該職責所承擔的各項職責，職責是否完成也屬于部門負責人的一部責，職責是否完成也屬于部門負責人的一部分分1.1.以團隊集體考核為主，考慮其個人業績以團隊集體考核為主，考慮其個人業績2.2.除在團隊中承擔的非正式責任外，還承擔其所屬除在團隊中承擔的非正式責任外，還承擔其所屬部門的某

8、項職責，考核時都必須考慮部門的某項職責，考核時都必須考慮1.1.以個人考核為主，參考部門考核以個人考核為主，參考部門考核2.2.在部門中承擔的職責也是考核對象在部門中承擔的職責也是考核對象考核結果的應用考核結果的應用考核結果的應用考核結果的應用1.1.集體工資集體工資2.2.集體獎勵計劃集體獎勵計劃3.3.其他其他1.1.個人績效工資個人績效工資2.2.個人獎金個人獎金3.3.其他其他三、團隊績效考核的基本流程三、團隊績效考核的基本流程確定對團隊層面績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標確定對團隊層面績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標劃分團隊和個體績效所占的權重比例劃分團隊和個體績效所

9、占的權重比例在確定的考核指標的基礎上，分解績效考核的關鍵要素在確定的考核指標的基礎上，分解績效考核的關鍵要素考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。下列具體步驟可為企業提供參考下列具體步驟可為企業提供參考v人力資源部發布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求人力資源部發布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求v對團隊負責人的績效進行考核對團隊負責人的績效進行考核v根據員工所在團隊負責人的考核成績確定團隊成員的考核結果分布（見表根據員工所在團隊負責人的考核成績確定團隊成員的考核結果分布（見表5 53 3）v團隊負責人根據實際發生的業務，對業務目

10、標、考核標準、權重與員工溝通，進行調整團隊負責人根據實際發生的業務，對業務目標、考核標準、權重與員工溝通，進行調整v員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環節的操作員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環節的操作v員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工v員工填寫意見并交給間接上級員工填寫意見并交給間接上級v員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級v員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部v員工的

11、直接上級與員工溝通并達成下一季度的業務目標（考核結束后員工的直接上級與員工溝通并達成下一季度的業務目標（考核結束后5 5個工作日內）個工作日內） 團隊成員考核團隊成員考核 結果結果 團隊負責團隊負責人考核結果人考核結果優秀優秀良好良好一般一般需要改進需要改進較差較差優秀優秀3030505010105 55 5良好良好10104040353510105 5一般一般3030404020201010需要改進需要改進2020505020201010較差較差1010606015151515表表53 團隊負責人考核結果團隊負責人考核結果 與團隊成員考核結果分布對應表與團隊成員考核結果分布對應表四、團隊績效

12、考核指標的確定方法四、團隊績效考核指標的確定方法 一家節日禮物及賀卡制造商把所有負責圣誕節工作的員工一家節日禮物及賀卡制造商把所有負責圣誕節工作的員工組成了一個全功能團隊，該團隊負責與圣誕節有關的所有賀卡組成了一個全功能團隊，該團隊負責與圣誕節有關的所有賀卡的開發、銷售和配送。的開發、銷售和配送。 該廠的目標是要打破公司下設商店這種單一的渠道，并希該廠的目標是要打破公司下設商店這種單一的渠道，并希望增加其利潤、銷售額及實現銷售渠道的多樣化。望增加其利潤、銷售額及實現銷售渠道的多樣化。 該團隊及成員能夠影響的公司目標包括利潤額、銷售額該團隊及成員能夠影響的公司目標包括利潤額、銷售額及除公司下設商

13、店之外的銷售額。及除公司下設商店之外的銷售額。舉例舉例四、團隊績效考核指標的確定方法四、團隊績效考核指標的確定方法（一）利用平衡記分卡來確定團隊績效的測評指標（一）利用平衡記分卡來確定團隊績效的測評指標圖圖51 團隊平衡記分卡的樣式團隊平衡記分卡的樣式上級角度上級角度團隊共同目標團隊共同目標職責角度職責角度工作標準工作標準難點重點弱點難點重點弱點培訓學習角度培訓學習角度技能提高技能提高學習培訓學習培訓技能互補技能互補協作角度協作角度流程優化流程優化協作程度協作程度項目管理項目管理團隊發展團隊發展（二）利用團隊設計變量（二）利用團隊設計變量q團隊工作設計（如團隊中自我管理的程度）團隊工作設計（如

14、團隊中自我管理的程度）q團隊成員間的相互依賴團隊成員間的相互依賴q團隊構成（特別是成員的異質性）團隊構成（特別是成員的異質性）q群體內運行過程群體內運行過程q情景因素情景因素界定幾項團隊可以影響的組織績效目標界定幾項團隊可以影響的組織績效目標團隊要做出什么樣的業績才能有助于組織達到其目標團隊要做出什么樣的業績才能有助于組織達到其目標把這些成果細化為考核指標，并以此為基礎進行團隊績效的考核把這些成果細化為考核指標，并以此為基礎進行團隊績效的考核（三）利用組織績效目標確定團隊績效考核指標（三）利用組織績效目標確定團隊績效考核指標這種方法適用于為幫助組織改進績效而組建的團隊這種方法適用于為幫助組織改

15、進績效而組建的團隊增值產出原則增值產出原則客戶導向原則客戶導向原則結果優先的原則結果優先的原則設定權重原則設定權重原則零售商零售商零售消費零售消費供應臨時訂單展品架回答問題定價信息制造部門制造部門公司管理層公司管理層公司會計部公司會計部銷售額銷售數設計生產規格贈送各種人的圣誕節團隊圣誕節團隊圖圖52 圣誕節團隊顧客圖圣誕節團隊顧客圖（四）利用客戶關系圖的方法確定團隊績效的測評指標（四）利用客戶關系圖的方法確定團隊績效的測評指標當團隊的存在主要當團隊的存在主要是為了滿足客戶的是為了滿足客戶的需求時，采用此法需求時，采用此法可以通過回答有關工作成果的問題來構筑績效金字塔可以通過回答有關工作成果的問

16、題來構筑績效金字塔什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產出？什么是整個組織的宗旨或功能？組織需要什么樣的績效產出？需要什么樣的業績水平來支撐組織績效的產生？需要什么樣的業績水平來支撐組織績效的產生？在這些績效中的哪幾項是團隊負責創建的？在這些績效中的哪幾項是團隊負責創建的？向客戶提供的最終產品向客戶提供的最終產品整個團隊應負責的重要的工作移交整個團隊應負責的重要的工作移交整個團隊應負責的重要的工作步驟整個團隊應負責的重要的工作步驟（五）利用績效金字塔確定團隊績效測評指標（見圖（五）利用績效金字塔確定團隊績效測評指標（見圖5 53 3）（六）利用工作流程圖來確定團隊績效測評指標（見圖

17、（六）利用工作流程圖來確定團隊績效測評指標（見圖5 54 4）三個內含的績效指標三個內含的績效指標績效金字塔績效金字塔展覽展覽滿意的零售商滿意的零售商銷售銷售商店現貨商店現貨制造的產品制造的產品產品設計產品設計關于產品的看法關于產品的看法消費者廣告消費者廣告競爭情況總結競爭情況總結消費者需要消費者需要零售商的訂單零售商的訂單零售商廣告零售商廣告圖圖53 績效結果金字塔績效結果金字塔工作流程圖工作流程圖研究競爭情況研究競爭情況調查客戶需要調查客戶需要獲取訂單獲取訂單創辦展覽會創辦展覽會裝運展品裝運展品銷售產品銷售產品消費者消費者消費者廣告消費者廣告購買原材購買原材料與設備料與設備創建經營計劃創建

18、經營計劃獲取融資獲取融資雇傭并培訓員工雇傭并培訓員工工作流程中的三個評價點工作流程中的三個評價點整個流程的周期檢測設計檢測設計制造產品制造產品裝運產品裝運產品貨架貨架設計產品設計產品設計的質量時間最終產品圖圖54 工作流程圖工作流程圖職能職能結果矩陣結果矩陣團隊結果團隊結果團隊成員團隊成員新產品設計新產品設計裝運的產品裝運的產品可獲利銷售可獲利銷售生產負責人生產負責人產品成本估算產品成本估算制造的產品制造的產品關于降低成本的想法關于降低成本的想法營銷負責人營銷負責人對購買人群的調查結果對購買人群的調查結果關于產品的想法關于產品的想法競爭情況總結競爭情況總結零售零售零售商的訂單零售商的訂單創新負

19、責人創新負責人關于產品的想法關于產品的想法產品設計產品設計執行負責人執行負責人裝運要求裝運要求供應訂單供應訂單關于降低成本的想法關于降低成本的想法人力資源負責人人力資源負責人員工技能與經驗的詳細情況員工技能與經驗的詳細情況經過培訓的員工經過培訓的員工經過培訓的員工經過培訓的員工表表5 54 4 職能結果矩陣職能結果矩陣五、如何對知識型團隊進行績效考核五、如何對知識型團隊進行績效考核“知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們知識工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發揮什么作用。事實上，因為他們比組織里的任就不能發揮什么作用。事實上，因為他們比組織里的任何人更懂得他們的工作，

20、也是他們被稱之為何人更懂得他們的工作，也是他們被稱之為知識工作者知識工作者的部分原因。的部分原因。“ 德魯克德魯克“外行領導內行外行領導內行”現象現象1.1.知識型團隊的特點知識型團隊的特點知識型團隊的工作一般是創造性的，不是例行的、重復的知識型團隊的工作一般是創造性的，不是例行的、重復的結果導向結果導向作為作為“外行外行”的管理者與團隊成員一起確定共同的價值觀、的管理者與團隊成員一起確定共同的價值觀、 工作標準和績效標準工作標準和績效標準雖然強調充分授權，還是需要控制的，只不過不是通過雖然強調充分授權，還是需要控制的，只不過不是通過 權威、命令甚至理性的分析過程加以控制權威、命令甚至理性的分

21、析過程加以控制2.2.制定知識型團隊的績效考核指標制定知識型團隊的績效考核指標表表5 55 5 知識型團隊的績效指標知識型團隊的績效指標指標類型指標類型內容內容效益型指標效益型指標用以判斷知識團隊的最直接產出成果的價值，即團隊向用以判斷知識團隊的最直接產出成果的價值，即團隊向 其業主的交付物滿足業主要求的程度其業主的交付物滿足業主要求的程度要注意分清業主的要求、需要和期望要注意分清業主的要求、需要和期望效率型指標效率型指標知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本、也即業主知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本、也即業主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產出的價值之間為獲得滿足而付出的直接代價與團

22、隊所產出的價值之間的比例的比例遞延型指標遞延型指標該團隊的交付物及團隊運作對業主、發起人該團隊的交付物及團隊運作對業主、發起人/ /投資者未來投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發展的影響程度影響的程度及對團隊成員未來發展的影響程度風險型指標風險型指標判斷不確定性風險的數量和對團隊成員及團隊績效的危害判斷不確定性風險的數量和對團隊成員及團隊績效的危害程度。是對運作過程進行判斷的指標程度。是對運作過程進行判斷的指標3.3.知識型團隊的績效考核方法知識型團隊的績效考核方法目前最常用的一種綜合計分方式目前最常用的一種綜合計分方式加權平均計分法加權平均計分法績效指標績效指標指標分值指標分值權重權重指標

23、類型指標類型指標名稱指標名稱效益型指標效益型指標銷售收入銷售收入A Aa%a%效率型指標效率型指標利潤率利潤率B Bb%b%遞延型指標遞延型指標顧客滿意度顧客滿意度C Cc%c%風險型指標風險型指標質量標準質量標準D Dd%d%團隊的績效考核得分為：團隊的績效考核得分為：Aa%a%B B b% b% C C c% c% D D d%d%v一個團隊是否成功主要是看它能否一個團隊是否成功主要是看它能否“既做了對的事情，又把事情作對了既做了對的事情，又把事情作對了”， 即希望效率型指標和效益型指標同時達到標準。即希望效率型指標和效益型指標同時達到標準。v遞延型指標不能用以加權平均。（例如顧客滿意度）

24、遞延型指標不能用以加權平均。（例如顧客滿意度）v盡管風險型指標需要納入考核團隊績效的指標之內，但它不屬于反映盡管風險型指標需要納入考核團隊績效的指標之內，但它不屬于反映 團隊直接目標的指標（例如團隊直接目標的指標（例如“一票否決一票否決”制）制）這種方法的不足這種方法的不足一種改進的綜合計分法示意表一種改進的綜合計分法示意表績效指標績效指標指標得分值指標得分值（總分均為（總分均為100100分）分）指標類型指標類型指標名稱指標名稱效益型指標效益型指標A A a a 效率型指標效率型指標A A a a 遞延型指標遞延型指標A A a a 風險型指標風險型指標A A a a 團隊的綜合計分成績為：

25、團隊的綜合計分成績為：(a a a a /100/100 a a ) a) a /100 /100六、跨部門團隊績效考核的注意事項六、跨部門團隊績效考核的注意事項打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系為了避免因為競爭導致不合作，可以：為了避免因為競爭導致不合作，可以： 附加附加“行為考核行為考核” 還可以引入還可以引入“自我考核自我考核” 或者引入或者引入“考核面談考核面談”制度制度注意與人力資源部門的合作注意與人力資源部門的合作做好標準化工作：做好標準化工作： 考核目標標準化考核目標標準化 考核程序標準化考核程序標準化 組織標準化

26、組織標準化 方法和手段標準化方法和手段標準化小結小結q團隊考核不同于部門和員工個人的考核團隊考核不同于部門和員工個人的考核q團隊考核應遵循的流程團隊考核應遵循的流程q團隊績效考核指標的六種確定方法團隊績效考核指標的六種確定方法q知識型團隊的績效考核知識型團隊的績效考核q跨部門團隊的考核應該注意的幾個問題跨部門團隊的考核應該注意的幾個問題復習思考題復習思考題1.1.如何理解團隊績效？團隊績效考核和部門績效考核的區別是什么？如何理解團隊績效？團隊績效考核和部門績效考核的區別是什么？2.2.團隊績效考核的基本流程是什么？團隊績效考核的基本流程是什么？3.3.確定團隊績效考核指標的方法有哪些？它們是如

27、何操作的？確定團隊績效考核指標的方法有哪些？它們是如何操作的？4.4.如何考核知識型團隊？如何考核知識型團隊？5.5.跨部門團隊的績效考核應當注意哪些問題？跨部門團隊的績效考核應當注意哪些問題？參考書目參考書目1.1.付亞和，許玉林主編，績效管理，復旦大學出版社，付亞和，許玉林主編，績效管理，復旦大學出版社，20032003年年8 8月第一版月第一版2.2.陳清泰，吳敬璉主編，公司薪酬制度概論，中國財經出版社，陳清泰，吳敬璉主編，公司薪酬制度概論，中國財經出版社，20012001年年9 9月第一版月第一版3.3.尼爾尼爾 M M 格拉斯【英】，卓越管理的新思維，中國標準出版社，格拉斯【英】，卓

28、越管理的新思維，中國標準出版社，20002000年年1 1月第一版月第一版4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清華大學出版社，清華大學出版社，20002000年英文第八版年英文第八版第六章第六章 績效評估結果的應用及其他績效評估結果的應用及其他績效評估結果的用途績效評估結果的用途用于報酬的分配和調整用于報酬的分配和調整用于職位的變動用于職位的變動用于員工培訓與發展的績效改進計劃用于員工培訓與發展的績效改進計劃作為員工選拔和培訓的效標作為員工選拔和培訓的效標人力資源

29、是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源開發與管理，指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力資源開發與管理，指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的

30、主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能健康等綜合的價值存量。健康等綜合的價值存量。人力資源與人力資本人力資源與人力資本關鍵資產關鍵資產學習、遠見、智慧、創新、信息學習、遠見、智慧、創新、信息價值組織形式價值組織形式學習型組織學習型組織 學習不僅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，學到老學習不僅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，學到老 每個員工都應該是自覺學習的學

31、習人每個員工都應該是自覺學習的學習人領導者類型領導者類型 培養下屬是領導者的第一項職責培養下屬是領導者的第一項職責 領導者帶頭進行終身學習，形成終生學習的核心價值觀領導者帶頭進行終身學習，形成終生學習的核心價值觀管理模式管理模式文化管理文化管理 核心價值觀是企業文化的關鍵內容核心價值觀是企業文化的關鍵內容 企業文化建設是企業經營管理的牛鼻子企業文化建設是企業經營管理的牛鼻子人性假設前提人性假設前提自我實現人自我實現人管理的重點管理的重點觀念，間接地影響人的行為觀念，間接地影響人的行為溝通方式溝通方式通過電腦網絡溝通、輔以面對面的溝通通過電腦網絡溝通、輔以面對面的溝通 績效評估結果的用途績效評估

32、結果的用途用于報酬的分配和調整用于報酬的分配和調整用于職位的變動用于職位的變動用于員工培訓與發展的績效改進計劃用于員工培訓與發展的績效改進計劃作為員工選拔和培訓的效標作為員工選拔和培訓的效標工作成績工作態度工作能力6040303040305020獎獎 金金提提 薪薪晉晉 升升考核結果的運用考核結果的運用考核結果的運用考核結果的運用n業績工資（激勵工資）提成考核分數決定工資/獎金系數n成就工資n考核決定職位從而決定薪酬n將報酬與公司績效或團隊績效聯系考核與分配考核與分配M 業績工資是否鼓勵短期行為？M 對個體業績的注重是否會導致雇員將自己的利益置于組織的利益之上？M 業績工資對團隊工作和合作工作

33、有什么影響？M 是否能全面地定義業績工資？M 業績工資是否適合組織文化？M 有多大部分的業績是處于個體的控制之內的？M 用什么標準來測量業績、產出和投入？又用什么標準同時測量產出和投入？M 是否能夠客觀而公平地測量個體的業績？M 在雇員眼里，多大數量才算是工資的顯著提高？M 業績工資是否會產生性別歧視（或其他非法的歧視）？M 部門經理是否愿意，并且具有所需的能力來操作業績工資？M 業績公司是否會產生雇員之間的不和？M 如何對待業績平平的雇員？M 是否有信任的風氣（特別是在部門經理同下屬的關系中）？M 業績工資是否會削弱原有獎勵的價值？考核結果的運用考核結果的運用業績工資的操作困難業績工資的操作

34、困難n上司或管理者的責任，考核要素之一。n教育、指導和培養部下的過程（“在崗培訓”）。n培訓部門制定和實施培訓計劃的依據。考核與培訓考核與培訓考核結果的運用考核結果的運用績效改進計劃績效改進計劃個人發展計劃，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期個人發展計劃，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統計劃。內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統計劃。個人發展計劃的內容：個人發展計劃的內容：有待發展的項目：有待發展的項目： 通常是指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。通常是指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。發展

35、這些項目的原因發展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平目前的水平和期望達到的水平發展這些項目的方式發展這些項目的方式 例如培訓、自我學習、他人幫助提高改進等。例如培訓、自我學習、他人幫助提高改進等。設定達到目標的期限設定達到目標的期限個人發展計劃的實例個人發展計劃的實例有待發展有待發展 發展的原因發展的原因 目前目前 期望期望 發展的措施發展的措施 評估的評估的的項目的項目 水平水平 水平水平 與所需資源與所需資源 時間時間主管技巧 主管的主要 上級 3.5分 參加“如何 2004年6月包括如何授 責任是使下 評估分 做一名優秀主管”權、如何管 屬的績效得 數2.5分 培訓理下屬績效、 到

36、提高 下屬 參加“如何管如何進行團 作為一名新 評估分 理下屬的績效”隊管理等 任主管缺乏 數2分 培訓 管理下屬的 學習上級 技巧，很多 主管及其他部門 情況下只是 主管管理下屬的 自己埋頭工作 好的做法 閱讀有關書籍 請上級和下級 做好監督 姓名：姓名：李強李強 職位：職位：印刷部主管印刷部主管 部門：部門：印刷部印刷部直接主管姓名：直接主管姓名：張賓張賓 制定計劃時間：制定計劃時間：20032003年年1212月月2020日日運用強化的方法改進績效運用強化的方法改進績效要依據不同的對象不同的情況采取不同的強化措施要依據不同的對象不同的情況采取不同的強化措施使用正強化的方式比使用負強化的方

37、式更為有效使用正強化的方式比使用負強化的方式更為有效采取小步子前進，分階段設立目標的形式有利于達到預期的目的采取小步子前進，分階段設立目標的形式有利于達到預期的目的及時提供反饋及時提供反饋在使用強化方法的同時，還要促使需要改進績效的主觀努力在使用強化方法的同時，還要促使需要改進績效的主觀努力與績效考核密切相關的薪酬管理的基本知識與績效考核密切相關的薪酬管理的基本知識n薪酬（薪酬（Compensation）：企業因使用職工的勞動而付給職工的錢或實物。n工資工資：根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按事先規定的標準付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。 Salary：從事管理工作和負責經

38、營等的人員按年或月領取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時、日、周或月領取的工資。n獎金獎金(Bonus)：對職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢）n津貼與補貼津貼與補貼(Allowance)：對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與生產（工作）相聯系的補償稱為津貼，把與生活相聯系的補償稱為補貼。n福利（福利（Welfare/Benefit）：現代漢語辭典“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念薪酬的職能薪酬的職能n 補償職能：勞動力消耗補償n 激勵職能n 調整職能：地區之間、部門（產業）之間、企業之間、職業（工種

39、、崗位、職務）之間n 效益職能薪 酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津 貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養老保險大病醫療保險工傷保險失業保險法定節假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼薪酬體系薪酬體系基本工資（基本工資（Base Pay)職工只要仍在企業就業就能定期拿到的一個固定數額的勞動報酬。工資的基本形式工資的基本形式工資中隨著職工工作

40、努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資（激勵工資（Incentive Pay）成就工資（成就工資（Merit Pay）當職工在企業工作卓有成效，為企業作出了突出的貢獻后，企業以提高基本工資的形式付給職工的報酬。實行激勵工資時應注意的問題實行激勵工資時應注意的問題n激勵工資和基本工資比重要適當激勵工資和基本工資比重要適當n激勵工資所誘發的激勵工資所誘發的“替代效應替代效應”n激勵制度的可行性激勵制度的可行性激勵工資激勵工資工資制度工資制度 技術等級工資制 年功序列工資制 職務等級工資制 崗位工資制 提成工資制 計件工資制 崗位技能工資制 崗位等級工資制 結構工資制 薪點工資制 保密工資制

41、n自然人工資n崗位工資n績效工資n混合工資技術等級工資制技術等級工資制n勞動復雜程度勞動復雜程度n勞動繁重程度勞動繁重程度n勞動精確程度勞動精確程度n工作責任大小工作責任大小年功序列工資制年功序列工資制n流行于日本，與終生雇傭制密切相關流行于日本，與終生雇傭制密切相關n由基本工資、獎金、津貼構成，基本工資為主由基本工資、獎金、津貼構成，基本工資為主n基本工資由年齡、企業工齡和學歷等因素決定基本工資由年齡、企業工齡和學歷等因素決定工資制度工資制度自然人工資自然人工資職務等級工資制職務等級工資制n職務的重要性職務的重要性n責任大小責任大小n技術復雜程度技術復雜程度工資制度工資制度崗位工資崗位工資崗

42、位工資制崗位工資制n 要求要求有明確的崗位分類有嚴密的崗位勞動規范勞動對象和生產工藝比較穩定同一崗位內技術復雜程度基本一致n 工資率確工資率確定定技能要求、責任、勞動負荷、勞動條件一崗一薪n 好處好處促進勞動組織結構的協調合理管理簡單工資制度工資制度崗位工資崗位工資崗位等級工資制崗位等級工資制崗位工資制崗位工資制 + + 等級工資制等級工資制崗位技能工資制崗位技能工資制n 工資構成工資構成 技能工資 崗位工資n決定因素決定因素 勞動技能 勞動責任 勞動強度 勞動條件n確定方法確定方法 科學測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質測定、數理統計、計算和分析等 民意評價工資制度工資制度混合工資混合工

43、資提成工資制提成工資制n創值提成n除本分成n“保本開支，見利分成”n確定適當的提成指標n確定恰當的提成方式（全額提成、超額提成）n確定合理的提成比例形式形式三要素三要素工資制度工資制度混合工資混合工資結構工資制結構工資制n 基礎工資基礎工資n 職務（崗位、技術）工資職務（崗位、技術）工資n 年功工資年功工資n 獎勵工資（獎金、業績工資，效益工資）獎勵工資（獎金、業績工資，效益工資）工資制度工資制度混合工資混合工資在崗位評價的基礎上，用點數和點值來確定職工的工資。點值企業、部門實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。n含義含義 工資標準用薪點數表示 點值取決于經濟效益n特點特點n薪點數構薪點

44、數構成（例）成（例） 基本點（生活保障點） 崗位勞動要素點（隨崗位變化） 個人技能點（素質點）：技能等級點、學歷點、兼會工種點 積累貢獻點（動態點）：工齡點、考評升級點、獎勵晉級點薪點工資制薪點工資制工資制度工資制度混合工資混合工資n分配公式分配公式（例）（例）工資收入工資收入= =薪點數薪點數 點值點值 車間掛率車間掛率 工段掛率工段掛率 班組掛率班組掛率 個人掛個人掛率率+ +其它收入（中夜班費、交通費等）其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率車間（工段、班組、個人）掛率= =某一車間當月考核得分（工段、某一車間當月考核得分（工段、班組、個人）班組、個人）/ /本部門所

45、有車間當月考核得分的平均值（工段、本部門所有車間當月考核得分的平均值（工段、班組、個人）班組、個人）n特點特點 工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果掛鉤工資分配直接與企業效益和職工個人的勞動成果掛鉤 客觀地反映職工的勞動差別客觀地反映職工的勞動差別 可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔 通過量化考核，對職工形成壓力和動力通過量化考核，對職工形成壓力和動力 把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做到了收把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做到了收入工資化，便于管理入工資化，便于管理工資制度工資制度混合工資混合工資保密工資制保密工資制J 減少攀比

46、和矛盾。J 工資是由企業和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的積極性。J 工資水平隨著企業經營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。J 有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。L 容易出現同工不同酬。L 在制度不健全和仲裁機構、監督機構不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產生親者工資高、疏者工資低等不合理現象。L 激勵作用有限。利利弊弊工資制度工資制度混合工資混合工資Pay forn Performancen Job (Job-based pay)n Skill (Skill-based pay)n Compete

47、ncy (Competency-based pay)成功績效薪酬方案的共性成功績效薪酬方案的共性n 績效和薪酬之間有直接的相關性和一致性薪酬方案必須關注公司成功所需的因素。 亞馬遜亞馬遜：以低于市場標準的水平支付工資，但以股票期權方式彌補差距。 西爾斯公司西爾斯公司（Sears）：公司利潤與公司對待員工的方式直接相關。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負責單元的財務結果；商店員工的可變薪酬支付體系則強調顧客滿意度和財務績效。n 合理的薪酬方案能夠增強公司員工的責任心薪酬方案應支持并體現出員工個人的作用、貢獻和重要性，并使員工從他們創造的價值中真正獲

48、得相應的價值回報。 責任心的培養并不取決于提供給員工的薪酬數量，而取決于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明確的績效標準，讓公司員工能直接分享他們取得的結果。此外，績效目標必須是可實現的，而且激勵性薪酬的授予應當是公司的一項重要儀式。n 制度的靈活性 原封不動地照搬其他公司的薪酬方案并不可取 沒有一種方案能全面地說明公司可能會經歷的所有情況和形勢成功績效薪酬方案的共性成功績效薪酬方案的共性n 將各種互有所長的薪酬計劃組成一個完整的薪酬方案 綜合使用基本工資、激勵計劃、股票期權或特別獎勵等各種計劃能增強公司的競爭優勢。基薪通常是吸引員工進入公司的一個主要原因 適當的可變薪酬計劃則能夠顯著提高績效。

49、只要計劃的支付機會有足夠的吸引力，同樣可以留住公司的人才。 績效突出的公司一般能夠很好地利用以上各種計劃的優點并盡量減少其不足，這些公司根據每種計劃的特點讓它們為特定的目的服務，同時用一種計劃的優勢抵消一種計劃的不足，從而使各種薪酬計劃組成一個完整的體系。結果/過程；短期/長期；團隊/個人。n 把薪酬方案納入管理體系中 薪酬方案本身并沒有生命，其價值取決于公司的具體管理和執行情況。 薪酬方案效果的顯現需要一定時間西南航空公司的創始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案的確很重要，但如果與管理和執行脫節則會變得毫無意義 在績效突出的公司內，以下各種行為幾乎是連續發生的 在績效突出的公司內，以下各種行為幾乎是連續發生的：在績效突出的公司內，以下各種行為幾乎是連續發生的： 經理人員用清晰、具體