1、XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案目目 錄錄一一前言前言二二管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計三三母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分四四組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計五五管控體系設(shè)計管控體系設(shè)計XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案目目 錄錄一一前言前言二二管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計三三母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分四四組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計五五管控體系設(shè)計管控體系設(shè)計XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XXXX子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括子集團組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5 5個方面，一般應(yīng)分階段進行推進個

2、方面，一般應(yīng)分階段進行推進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定管理模式界定XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案

3、XXXX子集團的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能子集團的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革組織機構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標(biāo)目標(biāo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) / / 流程流程管理體系管理體系組織機構(gòu)組織機構(gòu)1 12 23 3新知識新知識4 4態(tài)度態(tài)度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，針對不同目標(biāo)要求組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，針對不同目標(biāo)要求

4、 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進逐步推進：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案目目 錄錄一一前言前言二二管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計三三母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分四四組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計五五管控體系設(shè)計管控體系設(shè)計XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案管控模式設(shè)計包含兩個方面的問題管控模式設(shè)計包含兩個方面的問題管控

5、模式分析管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，XX子集團應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇管控模式選擇XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案管控模式分析管控模式分析XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團的組織管理模式和核心功能集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團的組織管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購

6、)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)金融型控股公司金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型控股公司總部類型XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn)核心功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)

7、略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構(gòu)的管理XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的

8、收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型控股類型財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向( (財務(wù)管理控股財務(wù)管理控股) )戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向( (戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股) )操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向( (操作管理控股操作管理控股) )服務(wù)集集團團部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點各自的特點財務(wù)管理財務(wù)管理型型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

9、管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：管理手段：主要通過何種方式進行管理？主要通過何種方式進行管理？應(yīng)用方式：應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？權(quán)責(zé)的集中程度？1 12 23 34 45 56 6XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案集團管理模式之一：財務(wù)管理型集團管理模式之一：財務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)

10、 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)財務(wù)管理型模式分析財務(wù)

11、管理型模式分析XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等l 財務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行財務(wù)監(jiān)控l 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)l下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動

12、享有高度的自主權(quán)財務(wù)財務(wù)人力人力資源資源法律法律營銷營銷信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部投資規(guī)劃部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源法律法律行政行政戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案財務(wù)型管理模式的特征財務(wù)型管理模式的特征實施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風(fēng)險l下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)l(xiāng)母公司對于子公司基本上不進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶l需要大幅強化母公司的投資決策

13、能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務(wù)分析能力l公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高l需要和銀行等金融機構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系嚴密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案財務(wù)型管理模式的優(yōu)點和缺點財務(wù)型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公

14、司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱管理手段管理

15、手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析戰(zhàn)略管理型模式分析XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司

16、的董事會或總經(jīng)理戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能l 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略引導(dǎo)l 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控l 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)l公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門l下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源法律法

17、律行政行政規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門財務(wù)財務(wù)人力人力資源資源法律法律營銷營銷信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，總部的業(yè)戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化務(wù)管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)l(xiāng)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在l總部采用戰(zhàn)略

18、性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級l強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè)l -戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能l -財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能l人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相

19、對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張缺點缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案集團管理模式之三：操作管理型集團管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段管理手段 核心功能為資

20、產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用方式應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析操作管理型模式分析XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室務(wù)進行對口管理，其考核

21、重心下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能l總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理l下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理質(zhì)量質(zhì)量營銷營銷財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源生產(chǎn)生產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)量質(zhì)量銷售銷售綜合綜合財務(wù)財務(wù)人事人事業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計

22、方案操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系能的縱向考核體系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變l總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對比較完善l下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面l總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力l大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力l 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購l 項目策劃、項目協(xié)調(diào)l 銷售指導(dǎo)、營銷策劃l 財務(wù)中心l強化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收l建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對

23、應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案操作型管理模式的優(yōu)點和缺點操作型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動缺點缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使

24、總部相應(yīng)的職能部門工作負擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l投資回報l投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化l追求公司價值最大化l公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育l各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化l公司整體協(xié)調(diào)成長l對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公

25、司關(guān)系母子公司關(guān)系l以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門l以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門l通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能核心功能l資產(chǎn)管理l資產(chǎn)管理l戰(zhàn)略協(xié)調(diào)l資產(chǎn)管理l經(jīng)營管理管理手段管理手段l財務(wù)控制l法律l企業(yè)并購l財務(wù)控制l戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制l人力資源l財務(wù)控制l生產(chǎn)、質(zhì)量l人力資源l營銷/銷售l新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式應(yīng)用方式l多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作l相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案管控模式選擇管控模式選擇XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子

26、集團母子公司管控體系設(shè)計方案針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合子集團實際情況，我們又設(shè)計出針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合子集團實際情況，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團與下屬公集團與下屬公司關(guān)系司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵

27、環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制子公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程

28、度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與子公司管控模式的兩個派生模式集團與子公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XX子集團集團管理模式選擇的主要要素子集團集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點

29、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XX子集團企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用子集團企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定決策制定權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型

30、合作型總公司作決總公司作決策策控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進行控制，但不作直接影響進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決子公司作決策策XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素心因素選擇管控模

31、選擇管控模式的三大影式的三大影響因素響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度發(fā)展階段發(fā)展階段XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做出合理選擇出合理選擇財務(wù)型管理財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控

32、模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬從屬核心核心戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度成熟成熟低低高高成長成長起步起步重點重點中中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式根據(jù)子集團各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案我們建議，對我們建議，對XX子集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子子集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團總部和下屬子公司各自的定位集團總部

33、和下屬子公司各自的定位建議建議XXXX子集團采取的戰(zhàn)略型管控模式子集團采取的戰(zhàn)略型管控模式XXXX子集團子集團戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)管理中心運營操作中心成本費用中心質(zhì)量控制中心戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型浙江三鼎XX公司一分廠浙江三鼎XX公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎XX公司XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案根據(jù)根據(jù)XXXX子集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將子集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將XXXX子集團總部定位為三大中心子集團總部定位為三大中心XXXX子集團總部定位子集團總部定位經(jīng)營管理中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心利潤收

34、益中心核心職能核心職能在三鼎控股總體戰(zhàn)在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成略指導(dǎo)下，形成XXXX子集團的發(fā)展子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃對下屬子公司進行對下屬子公司進行有效管理，協(xié)調(diào)有效管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營各子公司的經(jīng)營行為，形成競爭行為，形成競爭合力合力核心職能核心職能XXXX子集團是三鼎子集團是三鼎控股損益的主控股損益的主要責(zé)任人之一要責(zé)任人之一確保日常的經(jīng)營確保日常的經(jīng)營收益管理權(quán)力收益管理權(quán)力通過資源整合，通過資源整合，實現(xiàn)子集團的實現(xiàn)子集團的利益價值提升利益價值提升資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心核心職能核心職能現(xiàn)有資產(chǎn)管理現(xiàn)有資產(chǎn)管理新增資產(chǎn)審批新增資產(chǎn)審批對各下屬企業(yè)委對各下屬

35、企業(yè)委托管理的資產(chǎn)托管理的資產(chǎn)定期核查定期核查資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)處置權(quán)資產(chǎn)處置權(quán)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案總而言之，總而言之，XXXX子集團的管控模式應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)子集團的管控模式應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵部門定位部門定位部門職責(zé)部門職責(zé)配套機制配套機制崗位設(shè)置崗位設(shè)置流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)部門設(shè)置部門設(shè)置制度制度XXXX子集團管控模式子集

36、團管控模式企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案目目 錄錄一一前言前言二二管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計三三母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分四四組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計五五管控體系設(shè)計管控體系設(shè)計XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XX子集團母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項原則子集團母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險因素原則四、控制風(fēng)險因素責(zé)

37、權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)集團利益保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化最大化原則一、遵循管理模式原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進行分配并根據(jù)核心功能進行分配原則二、實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配原則二、實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XXXX子集團每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定子集團每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定二個層次的責(zé)權(quán)利劃分二個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理

38、功能核心的管理功能管理層次管理層次子集團子集團子公司子公司 經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略 子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 子集團的財務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 子公司運作的管理和控制 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子集團的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點管理重點XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限權(quán)限內(nèi)容內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目

39、的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限XXXX子集團總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表子集團總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控

40、體系設(shè)計方案對于各種職權(quán)，我們需要進行明確的定義對于各種職權(quán)，我們需要進行明確的定義建議權(quán)建議權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)提案權(quán) 提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權(quán)力審核權(quán)審核權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項的科學(xué)性、可行性進行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)審批權(quán) 批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán) 組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權(quán)力考核權(quán)考核權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果進行考核的權(quán)力審計權(quán)審計權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力監(jiān)控權(quán)監(jiān)控權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和

41、調(diào)控的權(quán)力獎懲權(quán)獎懲權(quán) 對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進行獎懲的權(quán)力申訴權(quán)申訴權(quán) 對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力知情權(quán)知情權(quán) 對管理方案（制度）或其他事項相關(guān)信息知情的權(quán)力XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分子公司子公司集團總部集團總部權(quán)限權(quán)限戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)l(xiāng)集團總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責(zé)集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定

42、投資決策權(quán)投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負責(zé)可行性研究，上報控股集團審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃控控制制 經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬子公司制定費用預(yù)算并對下屬子公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行審核總部對下屬子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價總部通過董事會加強對子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理總部對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進行雙重考

43、核總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每半年度召開述職匯報會，進行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制總部對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)具體的項目實施、日常生產(chǎn)運作、現(xiàn)場管理由自己負責(zé)每半年度對經(jīng)營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會每季度參加總部組織的進程匯報會需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負責(zé)進行事后匯報并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管

44、控體系設(shè)計方案采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）子公司子公司集團總部集團總部權(quán)限權(quán)限采采購購 物資采購權(quán)物資采購權(quán)對下屬子公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施總部對各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購在總部核定范圍內(nèi)具有對于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)部門所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財務(wù)部對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)經(jīng)理的績效考

45、核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準(zhǔn)下屬公司的財務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬人事管理權(quán)人事管理權(quán)下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案超過幅度要報總

46、部審批，每月的工資總額報總部備案根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財務(wù)機構(gòu)和人員對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利財財務(wù)務(wù) 人人事事 子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統(tǒng)一負責(zé)集團銷售工作產(chǎn)品銷售權(quán)產(chǎn)品銷售權(quán)銷銷售售 XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）子公司子公司集團總部集團總部權(quán)限權(quán)限審審計計 審計管理權(quán)審計管理權(quán)負責(zé)下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要

47、積極開展經(jīng)營管理的全過程審計接受和配合集團總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計品牌、公關(guān)品牌、公關(guān)管理權(quán)管理權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化負責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務(wù)信息管理權(quán)信息管理權(quán)及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審核備案其其他他 全面負責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán)負責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理資產(chǎn)管理權(quán)資產(chǎn)管理權(quán)資資產(chǎn)產(chǎn) 統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關(guān)管理制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)研研發(fā)發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)權(quán)產(chǎn)品研發(fā)

48、權(quán)總部研發(fā)部門負責(zé)集團產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門負責(zé)集團產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專利申請接受和配合集團研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán)XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是是XX子集團成功運作的基本經(jīng)子集團成功運作的基本經(jīng)驗驗集權(quán)有道集權(quán)有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵

49、權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。 XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確定后，我們將對部門進行明確的職權(quán)劃分，并對組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相定后，我們將對部門進行明確的職權(quán)劃分，并對組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相應(yīng)的配套優(yōu)化方案應(yīng)的配套優(yōu)化方案組織流程組織流程內(nèi)

50、部激勵體系內(nèi)部激勵體系職責(zé)定義清晰職責(zé)理解清晰為實現(xiàn)職責(zé)開展的具體業(yè)務(wù)明確員工培訓(xùn)主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標(biāo)準(zhǔn)化組織組織有效運作有效運作組織職責(zé)組織職責(zé)人力資源人力資源XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案目目 錄錄一一前言前言二二管控模式設(shè)計管控模式設(shè)計三三母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分四四組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計五五管控體系設(shè)計管控體系設(shè)計XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案我們希望通過對我們希望通過對XX子集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計達到如下目標(biāo)子集團組織結(jié)構(gòu)

51、優(yōu)化方案設(shè)計達到如下目標(biāo)子集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計要適合于企業(yè)管控模式的要求子集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計要適合于企業(yè)管控模式的要求新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能子集團擔(dān)負起集團總部管理中心的功能、并負責(zé)整個子集團生產(chǎn)運營協(xié)調(diào)工作子集團擔(dān)負起集團總部管理中心的功能、并負責(zé)整個子集團生產(chǎn)運營協(xié)調(diào)工作目標(biāo)一目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)二目標(biāo)三目標(biāo)三目標(biāo)四

52、目標(biāo)四新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過制度及相應(yīng)流程來予以保證新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過制度及相應(yīng)流程來予以保證目標(biāo)五目標(biāo)五XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案優(yōu)化設(shè)計原則和要求優(yōu)化設(shè)計原則和要求XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案XX子集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則子集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計組織設(shè)計精干高效：精干高效：機構(gòu)精簡，機構(gòu)精簡，人員精干人員精干責(zé)權(quán)利對等：責(zé)權(quán)利對等：各崗位的責(zé)各崗位的責(zé)任、權(quán)力和任、權(quán)力和激勵必須相激勵必須相對應(yīng)對應(yīng)有效管理幅度：有效管理幅度

53、：管理人員直接管管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍在合理范圍靈活性：能對外靈活性：能對外部變化作出及時部變化作出及時充分的反應(yīng)充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機構(gòu)的實保證監(jiān)督機構(gòu)的實際作用際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：避免多則：避免多頭指揮和無頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象人負責(zé)現(xiàn)象XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案戰(zhàn)略對戰(zhàn)略對XX子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

54、提出的要求子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求組織設(shè)置組織設(shè)置控制手段控制手段 XXXX子集團現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發(fā)子集團現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位, , 要求要求XXXX子集團建立起與之相匹配的子集團建立起與之相匹配的組織架構(gòu)組織架構(gòu), ,形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力形成強有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力, ,以加強子集團的資源整合能以加強子集團的資源整合能力力 強調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴大和專業(yè)化發(fā)展要求強調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴

55、大和專業(yè)化發(fā)展要求XX子集團子集團對下屬企業(yè)實行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集對下屬企業(yè)實行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現(xiàn)資源共享和子集團的發(fā)團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現(xiàn)資源共享和子集團的發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案業(yè)務(wù)流程對業(yè)務(wù)流程對XX子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求增值性活動增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等輔助增值性活動輔助增值

56、性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn)非增值性活動非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復(fù)轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相對比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié)相對比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個部門內(nèi)，使得流程能夠在一個部相近的職能盡量放置在一個部門內(nèi)，使得流程能夠在一個部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時間門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時間XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控

57、體系設(shè)計方案內(nèi)部人員對內(nèi)部人員對XX子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求流程科學(xué)流程科學(xué) 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程,對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點,推行責(zé)推行責(zé)任人負責(zé)制度任人負責(zé)制度,并要提供控制證明并要提供控制證明反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活 通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反

58、應(yīng)能力和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴謹制度嚴謹 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治人治”的手段來管理，盡量避免的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等例外管理和因人對事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約成本節(jié)約 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開門盡量合并、能不設(shè)部門的盡

59、量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡展的情況下也盡量精簡層次清晰層次清晰 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構(gòu)營造扁平化組織管理構(gòu)架架XX子集團母子公司管控體系設(shè)計方案子集團母子公司管控體系設(shè)計方案外部市場對外部市場對XX子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求子集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求外部市場對外部市場對XXXX子集團的子集團的要求要求客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力

60、加強對客戶資信情況的調(diào)查，加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源能力人力資源能力加強人力資源管理力量，對加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢、只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快