1、 如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)發(fā)布日期:2014-06-09萬科的“事業(yè)合伙人制度”提出了項(xiàng)目管理層原則上跟投的方案；碧桂園的“成就共享計(jì)劃”直接將超額利潤的20% 獎(jiǎng)勵(lì)給操盤團(tuán)隊(duì)更多的企業(yè)正在醞釀以“項(xiàng)目超額利潤高激勵(lì)”為核心的激勵(lì)變革。但到底該如何激勵(lì)項(xiàng)目總及項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)？這是房企管理的重中之重，也歷來是激勵(lì)機(jī)制的難點(diǎn)。正是因?yàn)榧戎匾掷щy，所以該問題備受房企關(guān)注。當(dāng)然，對(duì)于項(xiàng)目的考核激勵(lì)，遠(yuǎn)非一兩句話能說清楚，也遠(yuǎn)不止一篇文章所能涵蓋，本文節(jié)選賽普關(guān)于項(xiàng)目激勵(lì)研究課題中的部分核心內(nèi)容，與同行分享。一、項(xiàng)目獎(jiǎng)總額如何確定更科學(xué)？獎(jiǎng)金額度直接關(guān)系到激勵(lì)效果，因此首先要解決獎(jiǎng)勵(lì)多少的問題。沒有兩個(gè)

2、項(xiàng)目是完全相同的，規(guī)模大小不同、所處環(huán)境不同、運(yùn)營定位不同、操盤難度不同面對(duì)如此多的差異，該如何確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度？我們結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的成功做法，總結(jié)出了確定項(xiàng)目獎(jiǎng)總額的一套標(biāo)準(zhǔn)化公式，以供參考。項(xiàng)目獎(jiǎng)總額 = 基準(zhǔn)獎(jiǎng)金額 × 項(xiàng)目調(diào)整系數(shù) × 項(xiàng)目考核系數(shù)上述公式中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三點(diǎn)：一是要前期給出值得期待的基準(zhǔn)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)；二是要結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)計(jì)合理公平的調(diào)整系數(shù)；三是要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際操盤成效確定最終獎(jiǎng)金額度。具體方法如下： 1. 確定基準(zhǔn)獎(jiǎng)金額基準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的確定有三種方法：一是與銷售額掛鉤，二是與成本掛鉤，三是與利潤掛鉤。三者體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注重點(diǎn)不同，例如綠地在歷年的激勵(lì)中重

3、點(diǎn)考慮銷售額，某國企在激勵(lì)中重點(diǎn)考慮節(jié)省成本。整體來看，與利潤掛鉤是最直接有效體現(xiàn)項(xiàng)目最終價(jià)值的方法，而以利潤為導(dǎo)向也能間接衡量銷售額和成本。與凈利潤掛鉤是當(dāng)前主流。行業(yè)多數(shù)企業(yè)通常根據(jù)凈利潤確定項(xiàng)目獎(jiǎng)基準(zhǔn)額： 基準(zhǔn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金= 項(xiàng)目凈利潤× 計(jì)提比例。其中，計(jì)提比例各公司差異較大，約為2% 5%。與超額利潤掛鉤是未來趨勢(shì)。簡單的凈利潤掛鉤方法已逐漸無法滿足房企對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求，可以看到一些房企正逐漸嘗試采用與超額利潤直接掛鉤的方式： 基準(zhǔn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金= 項(xiàng)目超額利潤× 計(jì)提比例。其中，超額利潤為實(shí)際利潤中超過計(jì)劃利潤的部分。計(jì)提比例多按超額利潤的10% 左右計(jì)算。碧桂

4、園在去年的試點(diǎn)項(xiàng)目中按20% 計(jì)提， 標(biāo)桿企業(yè)的激勵(lì)力度可見一斑。跳點(diǎn)計(jì)提方法預(yù)期效果更佳。上述均為固定的計(jì)提比例，但在實(shí)際操作中，在此基礎(chǔ)上采用跳點(diǎn)計(jì)提的方法往往會(huì)產(chǎn)生更好的效果。利潤或者超額利潤越多，獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)越多。例如，某標(biāo)桿房企按照超額利潤金額的不同劃分成三個(gè)區(qū)間，各設(shè)置不同的計(jì)提比例，如表1 所示。項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)置時(shí)，以項(xiàng)目超額利潤為基礎(chǔ)，圍繞超額利潤激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是未來項(xiàng)目高激勵(lì)的主要方向，能夠更好地體現(xiàn)項(xiàng)目的盈利價(jià)值導(dǎo)向。表1 ：采用跳點(diǎn)計(jì)提的方式發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)2. 確定項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)影響項(xiàng)目利潤的因素復(fù)雜多樣，難以采用一刀切的項(xiàng)目獎(jiǎng)確定方式。例如，幾萬平米和幾百萬平米的項(xiàng)目在利潤總額上差

5、異很大，純住宅項(xiàng)目和綜合體項(xiàng)目在復(fù)雜性上差異很大，被限購的項(xiàng)目和非限購的項(xiàng)目在政策環(huán)境上差異很大，沖刺走量的項(xiàng)目和捂盤待售的項(xiàng)目在經(jīng)營導(dǎo)向上差異很大這往往也是總部與項(xiàng)目公司之間最容易扯皮的問題。因此，為了確保項(xiàng)目獎(jiǎng)的公平激勵(lì)，很有必要根據(jù)各項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，由總部確定一個(gè)項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)，用以修正各項(xiàng)目的獎(jiǎng)金總額。例如，某標(biāo)桿企業(yè)考慮到具體項(xiàng)目環(huán)境因素、復(fù)雜性、規(guī)模控制、重要性等四個(gè)方面，并將各因素分為A、B、C、D 四個(gè)等級(jí)，以此計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)： 調(diào)整系數(shù)= 環(huán)境因素×30%+ 復(fù)雜性×40%+ 規(guī)模控制×30%+ 重要性×10%。如表2 所示。確定項(xiàng)

6、目調(diào)整系數(shù)時(shí)，可在綜合考慮項(xiàng)目環(huán)境因素、復(fù)雜性、規(guī)模控制、重要性等特征的基礎(chǔ)上設(shè)置調(diào)整系數(shù)，以保證項(xiàng)目間的平衡性。表2 ：項(xiàng)目獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)的影響因素3. 確定考核系數(shù)項(xiàng)目獎(jiǎng)最終總額的確定要以實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)營效果為標(biāo)準(zhǔn)，加大對(duì)業(yè)績突出的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)力度，增加優(yōu)秀項(xiàng)目的獎(jiǎng)金包，這有利于體現(xiàn)房企對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)的明確導(dǎo)向性。確定考核系數(shù)的依據(jù)也有所不同，有些企業(yè)以單一的利潤完成情況作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，更多的企業(yè)是采用綜合評(píng)價(jià)的方法。采用單一利潤確定考核系數(shù)時(shí)，具體操作中可以考核目標(biāo)凈利潤完成情況， 確定不同的考核系數(shù)。例如，某標(biāo)桿房企制定了嚴(yán)格的項(xiàng)目獎(jiǎng)獲得門檻，當(dāng)目標(biāo)利潤完成率在90% 以下時(shí)，不再發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)

7、（已預(yù)提部分除外）。而目標(biāo)利潤完成率越高，考核系數(shù)也越高，最高能達(dá)到原標(biāo)準(zhǔn)的1.5 倍。如表3 所示。表3 ：采用單一利潤確定考核系數(shù)采用綜合指標(biāo)確定考核系數(shù)時(shí)，通常會(huì)考核利潤、收入、進(jìn)度、質(zhì)量等指標(biāo)。不同的指標(biāo)考核意味著不同的考核導(dǎo)向，建議房企結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段選擇考核指標(biāo)。如表4 所示。表4 ：采用綜合指標(biāo)確定考核系數(shù)無論采用單一的還是綜合的考核方法，均可將項(xiàng)目最終運(yùn)作效果作為影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金包的重要因子，不同考核指標(biāo)的設(shè)置表明房企在不同階段、不同戰(zhàn)略下的差別導(dǎo)向性。二、項(xiàng)目獎(jiǎng)如何分配更合理？“不患寡而患不均”，項(xiàng)目獎(jiǎng)金包確定之后，就要確定面向哪些員工發(fā)放， 如何分配更為合理。1. 分配方

8、案制定有方法項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案的制定一般有兩種方式：一是由總部確定項(xiàng)目公司（或經(jīng)營團(tuán)隊(duì)）的份額，再由項(xiàng)目公司制定內(nèi)部分配方案，報(bào)總部審批后實(shí)施；二是由項(xiàng)目公司管理層制訂，報(bào)總公司審批后發(fā)放。無論采用哪種方式，達(dá)成一致認(rèn)同是項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案的關(guān)鍵。2. 預(yù)留項(xiàng)目外部分配比例項(xiàng)目獎(jiǎng)一般不是由項(xiàng)目公司團(tuán)隊(duì)全部占有，由于在業(yè)務(wù)上涉及到公司管理層、總部職能部門、相關(guān)支持人員的配合，為了以高激勵(lì)引導(dǎo)和營造一個(gè)良好的項(xiàng)目支持氛圍，建議制定項(xiàng)目獎(jiǎng)分配方案時(shí)，充分考慮預(yù)留一部分獎(jiǎng)金給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的其他相關(guān)員工。具體分配比例要根據(jù)項(xiàng)目公司的獨(dú)立運(yùn)作程度和外界的支持力度確定。例如，某采用操作型管控的地產(chǎn)集團(tuán)，其項(xiàng)目獎(jiǎng)

9、金包分配比例為5（項(xiàng)目公司）:3 （城市公司）:2（集團(tuán)）；另一家戰(zhàn)略型管控地產(chǎn)集團(tuán)，其項(xiàng)目獎(jiǎng)金包分配比例為8（項(xiàng)目公司）:2（總部）；某獨(dú)立操作的項(xiàng)目公司預(yù)留10% 的項(xiàng)目獎(jiǎng)給外部團(tuán)隊(duì)。3. 項(xiàng)目內(nèi)部分配適度傾斜項(xiàng)目獎(jiǎng)的覆蓋范圍可以是項(xiàng)目全體員工，也可以僅是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和骨干員工（例如中層管理人員和中高級(jí)技術(shù)人員等）。通常來說，項(xiàng)目公司內(nèi)部獎(jiǎng)金分配采取“向高層傾斜”+“全員兼顧”的模式。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，采用“3-4-3”的分配比例較為合適。項(xiàng)目總、副總提取項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的20% 30%，中層管理人員提取項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的30% 40%，普通員工提取20% 30% 左右。如圖1 所示。圖1 ：項(xiàng)目公司內(nèi)部

10、獎(jiǎng)金分配比例例如，某標(biāo)桿企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目高層的人數(shù)差異，采用不同的分配方案。當(dāng)項(xiàng)目高管層有3 人時(shí)，高管級(jí)獎(jiǎng)比例為30%，中管級(jí)獎(jiǎng)比例為30%，員工級(jí)獎(jiǎng)比例為40% ；當(dāng)項(xiàng)目高管層有2 人時(shí)，高管級(jí)獎(jiǎng)比例為27%，中管級(jí)獎(jiǎng)比例為33%，員工級(jí)獎(jiǎng)比例為40% ；當(dāng)項(xiàng)目高管層有1 人時(shí), 高管級(jí)獎(jiǎng)比例為18%，中管級(jí)獎(jiǎng)比例為42%，員工級(jí)獎(jiǎng)比例為40%。如表5 所示。表5 ：項(xiàng)目公司內(nèi)部職級(jí)獎(jiǎng)分配比例“向高層傾斜”反映了上至集團(tuán)，下至項(xiàng)目公司對(duì)管理層的高度重視，優(yōu)秀的管理人才因其出色的表現(xiàn)大大提高了項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量與速度，理應(yīng)得到足夠匹配其貢獻(xiàn)度的獎(jiǎng)金分配份額，也能夠營造出一定的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍。而“全員兼顧

11、”保證獎(jiǎng)金覆蓋到所有一線及輔助員工，激發(fā)其工作熱情并調(diào)動(dòng)積極性，有利于提高工作效率。4. 高激勵(lì)多項(xiàng)目操盤者為激勵(lì)同時(shí)操盤多個(gè)項(xiàng)目的管理者， 建議項(xiàng)目獎(jiǎng)金可合并計(jì)算。結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的做法，建議可采用如下分配辦法： 項(xiàng)目管理者操作單個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為100% ；同時(shí)操作兩個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金各為標(biāo)準(zhǔn)的70% 80% ；同時(shí)操作三個(gè)項(xiàng)目時(shí), 每個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金各為標(biāo)準(zhǔn)的60% 70% ； 同時(shí)操作四個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金各為標(biāo)準(zhǔn)的50% 60% ；同時(shí)操作五個(gè)（建議設(shè)置封頂值）及以上項(xiàng)目時(shí)，總比例為單個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的200% 240%。 綜上所述，項(xiàng)目獎(jiǎng)的合理分配須從兩個(gè)方面解讀。一是分配考慮

12、要周全。無論是對(duì)于內(nèi)部的分配還是對(duì)于外部的分配，分配的公平性都會(huì)影響項(xiàng)目獎(jiǎng)的效果，從分配方案制定伊始就要充分考慮獎(jiǎng)金分配的公平性問題。二是利益分配要傾斜。項(xiàng)目獎(jiǎng)要根據(jù)貢獻(xiàn)分配，向中高層傾斜，呈現(xiàn)倒金字塔形狀，文中給出了行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)若干具體指標(biāo)，以供參考。三、項(xiàng)目獎(jiǎng)如何發(fā)放更有效？項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放要把握兩個(gè)原則： 一是確保激勵(lì)的及時(shí)性。由于項(xiàng)目開發(fā)周期較長，為及時(shí)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，建議在項(xiàng)目結(jié)算之前進(jìn)行預(yù)提。二是確保激勵(lì)的持續(xù)性。激勵(lì)方案的關(guān)注點(diǎn)之一是使激勵(lì)效果貫穿項(xiàng)目開發(fā)全過程，甚至在項(xiàng)目結(jié)束之后的一段時(shí)間內(nèi)依然有效。1. 如何預(yù)提兩種方式（1）年度預(yù)提年度預(yù)提的方式是按項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的一定比例每年進(jìn)行

13、提取。按照項(xiàng)目開發(fā)周期，配合利潤指標(biāo)的預(yù)測(cè)及獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的指標(biāo)分?jǐn)偟介_發(fā)周期內(nèi)的各自然年度進(jìn)行預(yù)發(fā)。例如，一個(gè)開發(fā)周期為三年的項(xiàng)目， 根據(jù)預(yù)期利潤測(cè)算出獎(jiǎng)金包為300 萬。前兩年采用每年預(yù)提100 萬的方式激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，剩余獎(jiǎng)金包中的金額待第三年項(xiàng)目結(jié)算后統(tǒng)一發(fā)放。（2）節(jié)點(diǎn)預(yù)提節(jié)點(diǎn)預(yù)提的方式是按照各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)提取項(xiàng)目獎(jiǎng)。如開工、開盤、竣工、交付等重點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)。如表6 所示。年度預(yù)提和節(jié)點(diǎn)預(yù)提是房企兩種常用的項(xiàng)目獎(jiǎng)激勵(lì)方法，具體實(shí)施過程中應(yīng)做到及時(shí)、適度。表6 ：采用節(jié)點(diǎn)預(yù)提的方式發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)2. 何時(shí)結(jié)算兩個(gè)階段（1）預(yù)結(jié)算理論上來說項(xiàng)目獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行結(jié)算。但往往由于長期滯留少量尾盤

14、等原因，可選擇在項(xiàng)目銷售完成95% 以上時(shí)，對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)進(jìn)行預(yù)結(jié)算。（2）終結(jié)算為了保證工程質(zhì)量和客戶滿意度，建議預(yù)留部分項(xiàng)目獎(jiǎng)，待業(yè)主入住一段時(shí)間后（通常1 年）根據(jù)綜合評(píng)價(jià)予以發(fā)放。如某標(biāo)桿企業(yè)中高層管理級(jí)的績效保證金提取比例為個(gè)人年度獎(jiǎng)金的30%，根據(jù)已入住項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果分兩次發(fā)放（滿意度調(diào)查在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后每年進(jìn)行一次，由公司會(huì)同外部第三方調(diào)查公司進(jìn)行，每年發(fā)放50%的質(zhì)量保證金）。員工級(jí)由于承擔(dān)責(zé)任相對(duì)較小，項(xiàng)目績效保證金提取比例為個(gè)人年度獎(jiǎng)金的20%，根據(jù)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收一年后，已入住項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查結(jié)果按比例發(fā)放（表7）。若項(xiàng)目因延遲交房（遇政府重大政策調(diào)整除外）造成公司向客戶支付違約金，則違約金在項(xiàng)目公司全體人員績效保證金額度中扣除。表7 ：績效保證金發(fā)放機(jī)制3. 建議采用一票否決制對(duì)于發(fā)生重大責(zé)任事故的項(xiàng)目，建議實(shí)行一票否決制，即取消本年度獎(jiǎng)金預(yù)提資格，甚至取消尚未發(fā)放的項(xiàng)目獎(jiǎng)。重大管理事故通常包括：重大經(jīng)營管理決策失誤，重大財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)金管理、工程管理漏洞，造成重大經(jīng)濟(jì)損失。重大