1、X公司ERP系統總體解決方案文檔作者:創建日期:修改日期:確認日期:控制編碼: 當前版本: 目錄概述5目標5相關文檔5ERP總體實施6總體實施目標6業務流程分析和診斷7X公司的業務特點7問題分析7業務流程優化設計9核心思想和總體思路9業務流程優化的設計原則9業務總流程10第一部分：分銷部分12采購業務流程優化12PO1采購總流程13PO1.1采購業務流程15PO1.2采購接收入庫流程17退貨流程19PO1.3供方認證流程21庫存業務流程優化23倉庫現行業務流程分析23INV 1 庫存總流程24INV1.1倉庫計劃入出庫流程26INV1.2雜項事務庫存流程28第二部分：制造部分32現行業務流程分

2、析32BOM維護流程（ENG 1）33物料基礎數據維護流程（ENG 2）34主需求計劃編制流程（MFG 1）35生產總流程（MFG 1.1）36生產任務下達流程（ MFG 1.2）37生產任務跟蹤流程（）38生產發料流程（）40產品完工入庫流程（）41第三部分：財務部分42FI1 財務總流程42現有流程分析43流程分析44FI1.1 采購付款流程45流程分析46FI1.2 采購預付款流程47FI1.3 銷售收款流程49現有流程分析50流程分析50FI1.4 銷售預收款流程51流程分析52FI1.5 成本核算流程53現有流程分析54流程分析54FI1.6 固定資產核算流程56現有流程分析57流程

3、分析57FI1.7 費用核算流程58現有流程分析59流程分析59FI1.8 現金銀行存款核算流程60流程分析60FI1.9 預算流程62流程分析62FI1.10 審計流程64財務流程崗位工作建議簡述65說明65總帳及總體流程65采購應付、預付款流程65銷售收款、預收款流程65成本管理模塊66固定資產核算流程66費用核算流程67現金銀行存款管理流程67預算、審計及其他流程68第四部分：銷售訂單、發車和服務管理部分69銷售合同管理和發車業務流程（OM 1）69售后服務業務(OM 2)70第五部分：質量管理部分72生產過程中外購件不合格品處理流程(QA 1)72生產過程中外購件不合格品的處理流程（Q

4、A 1）73不合格品處置流程(QA 2)74三包件的返庫流程(QA 3)76持續改進77概述目標根據實施顧問對X公司（以下簡稱X公司）的調研，結合ERP的管理思想、功能特點，共同構成了該“業務流程方案”。重點描述了X公司的財務方面、生產方面和分銷方面的業務流程和業務組織。對于一些具體的需求和每項業務的詳細處理描述，我們將在詳細設計方案中具體描述。相關文檔Note: Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should

5、be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 1. 項目實施目標、范圍和里程碑2. 2.

6、業務調研報告ERP總體實施總體實施目標我們希望使用ERP系統以后，可以協助X公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核心的管理體系，實現：l l 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產管理、質量控制到財務管理實現全面集成的系統；l l 財務上，滿足日常財務管理和會計核算的需求，并符合國家規范的財務規定；l l 加強財務計劃和管理，實現財務預算管理和財務分析；l l 規范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務有效集成；l l 規范采購流程，降低采購成本，與應付帳款的有效集成；l l 加強對生產過程的管理，對生產計劃、進度、以及生產過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，

7、并準確及時反映；l l 加強對生產成本與核算的管理，及時準確提供生產成本的動態信息；l l 加強生產分析功能，能提供多角度、全方位的生產狀況查詢功能和報表；l l 建立規范的質量、安全信息的管理、采集、分析體系；l l 加強對各部門資產管理的力度，滿足財務對資產管理的需求；l l 提供決策支持信息。業務流程分析和診斷X公司的業務特點今天，市場、響應速度、客戶服務等因素已同傳統的質量、革新、功能化和成本列為企業競爭的必備要素。當今企業面臨的主要問題是如何在提高生產率，提供更高檔次的服務，更快的響應速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要。客戶、競爭和變化已經成為這個時代的主要特征。X公司已經建

8、立了面向市場組織生產的經營模式。企業的主要生產方式是按市場預測組織生產。生產系統比較復雜，內部供應鏈緊密結合，絕大部分關鍵件以自己生產加工為主，產品技術復雜。由于以上的業務特點，使X公司的業務管理流程相對于同行業的其它機械加工廠要復雜的多。X公司在長期的生產實踐中總結出一套行之有效的管理方法，使企業經濟效益和各項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業領先的地位。但是，隨著企業生產規模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產協調會議，大量加班，造成大量“事后管理”現象的發生，工作效率較低，同

9、時增加管理成本。以下簡要分析X公司業務管理中表現出來的主要問題。問題分析X公司目前的管理基礎較好。通過多年持續不斷地改革，企業在創造良好的經濟效益地同時，管理更趨規范化。但是，隨著公司業務的發展，也暴露出一些更深層次的管理問題：v v 流程沒有統一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。v v 部門流轉環節增多引起溝通成本的增加，隨著企業規模擴大，信息傳遞時間延長，企業內耗增加。這樣不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應。v v 各部門不是以企業的總體最優為目標，企業資源沒有合理利用，彼此容易產生“本位主義”和利益“分

10、散主義”，不利于提高企業整體的市場競爭力。v v 管理的流程路線長，部分崗位職責不清，業務處理效率低、反應慢。具體表現在：信息共享問題：企業內部信息流不暢通，信息共享程度低，重復工作多，信息流轉不及時，不準確，經常出現人為錯誤而不能及時發現，影響整個生產進度。例如，銷售部門對客戶定單生產進度的把握比較困難，無法進行產銷協調；生產部門無法準確獲得采購部門定單的執行信息，影響排產；采購部門無法及時掌握全部產品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產品品種和類型的不斷增加，導致生產復雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質量、服務要求越來越高，然而，生產仍然憑經驗，缺乏科

11、學的定量統計與分析，企業生產組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產品跟蹤、售后服務等的管理還處在初級階段。表現在產品報價體系不完善、不及時，主要產品仍以成本計價，無法有效體現產品的技術含量；售后服務方面，出廠產品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業聲譽。財務問題：財務仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務轉變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現財務與業務管理一體化。表現在：應收款與財務部門的信息共享差，對帳難；產品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學性；供領導決策的財務報表人工操作，工作量大；生產成本核算粗略、不準確、信息滯后，導致不能對異常成本采取措施；業務流

12、程優化設計核心思想和總體思路業務流程優化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復工作、協調工作量，從而提高增值活動效率。此次業務流程優化，是以現存問題為指向，依據業務流程優化的核心思想和主要原則，結合IT技術，特別是Oracle ERP系統的實施，進行流程優化。主要依據了以下思想和原則：v v 實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度；v v 強調業務流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優（而不是局部最

13、優）的目標，設計和優化流程中的各項活動；v v 要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責任明確，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；v v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現代計算機信息技術的應用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。基于以上思想和原則，此次業務流程重組的總體思路為：1 1 實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；2 2 從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標；3 3 明晰企業控制的三個

14、層次：事先計劃、事中監控和事后分析。業務流程優化的設計原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業務只按照流程管理的思路進行描述，變復雜流程為簡化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網絡等IT最新技術相結合，變信息孤島為共享平臺。著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。業務總流程第一部分：分銷部分采購業務流程優化現行業務流程分析：1、由于歷史原因外協與供應，外協職能存在不少交叉，外協處大量的業務實際是采購業務。2、數據匹配性不好，作為付款依據的信息少，如當前欠款情況、交期及時性、質量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的

15、盲目性。3、沒有建立采購，外協信息的反饋渠道，生產計劃部門無法及時獲得采購，外協部門的采購單下單時間、單據執行狀態、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應，對生產排產造成影響。4、實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責開具，因而存在供應商材料入庫總量不明，發票匹配困難等問題。5、財務只根據供應商傳過來的發票形成應付，采購，外協訂單核銷依據付款憑證沖銷供應商應付帳，未核銷到每一筆采購，外協送貨。6、采購退貨時未有正式的退貨單據留存，易造成和供應商對帳情況混亂。7、由于無法及時掌握全部產品采購，外協件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預測，造

16、成臨時采購，外協現象較多，同時由于不少材料采購供應周期長，供應處，外協處經常處于措手不及的境地，忙于趕任務，缺乏良好的計劃性。而且由于生產計劃與采購，外協計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購，外協單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產進程。8、采購提前期完全依靠經驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。9、應急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統計。10、對于供應商的價格管理基本根據采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。11、由于供應處和外協處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產生效益的供

17、應商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應對生產上。12、由于采購資金周轉上的問題，對供應商難于形成有效的監控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質量，犧牲企業長期利益。13、外協廠發出料品的庫存監控不易,同時每次外協進出都需通過倉庫,增加了重復勞動.14、現行業務流程環節較多，實際只能部分執行。PO1采購總流程優化了如下環節：a) a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制b) b) 草擬月度生產經營計劃 c) 價格交流和分類初審d) d) 總經理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細帳優化工作： a) 供應處和外協處進行合并，以利與取得采購規模和價格上的優勢。 b) 在工藝流程上直接

18、標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發出，完工后供應商直接送回工序，供應商庫存直接在工序上監控。 c) 今后設計加大共用件比率，并共享庫存數據庫，在設計上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設計文件，調整差異性小的零件。崗位工作：供應處：a) 負責采購訂單確認流程和供方評估認證流程的執行b) b) 負責維護請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等物管處：a) 負責采購到貨接收入庫流程的執行b) b) 負責庫存事務信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護財務部：a) 負責采購付款流程的執行b) b) 應付賬信息的記錄維護PO1.1采購業務流程流程分析

19、：采購訂單確認流程相當與手工已有的采購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有19個環節優化到現有13個環節，系統將自動根據庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結構BOM中有的物料，運行MRP后，系統會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協的開始時間等信息。供應處，外協處可以直接下達MRP運算的結果，也可將其作為參考，調整部分采購、外協信息，系統會每天提供到期應交物料和過期物料。改變報缺件的計劃體系，可給供應處，外協處人員設置查看生產計劃的權限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有數，有備而戰。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優化了如下環節：a) a)

20、物資儲備定額補庫計劃表的編制 b)模擬月度生產經營計劃b) b) 價格交流和分類初審 d) 生產部部務會研究價格e) e) 經營調度會確認價格 f)廠長審核批準價格優化工作：a) a) 工藝部門需對每種規格的材料進行獨立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在用料結構BOM中進行標識。b) b) 材料采購提前期先根據采購收集數據進行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應壓縮幅度。c) c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的要求，同時加強供應商送貨計劃和頻度、數量要求的管理。d) d) 對應急和雜項特殊采購單可由專門采購員負責管理，審批路徑可專門設定。e) e) 引入價格容限的

21、管理。f) f) 定期打印供應商評估報表給供應商，以促進工作改進。崗位工作：采購員：a) 創建錄入請購單 b) 選擇確認供應商 c) 處理供應商詢價報價d)創建錄入采購訂單供應處處長：a) 價格合理性審批 b)采購訂單審批 c)采購作業分解下達財務部審計處：a) 審核詢報價 b) 審核采購單價格PO1.2采購接收入庫流程流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有16個環節優化到現有13個環節，通過系統可建立產、供、銷集為一體的信息平臺，充分利用Oracle數據庫信息共享功能，生產計劃部門、分廠通過信息查詢中央數據庫，及時了解動態信息，及時對采購、外協任務進行跟蹤，把握采購、外協

22、訂單的執行狀況，包括何時或是否檢驗入庫并協調采購、外協進度。優化了如下環節：a) a) 由倉管員記錄入庫單b) 由系統自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息c) 由采購員打印并交付供應商簽字退庫單,保證了帳物的核對優化工作：a) a) 合理定義物料的供應，外協周期，質量處輸入物料的檢驗周期，外協周期，系統會自動提示具體縮短了幾天，供應處，外協處可針對這種特殊現象進行加急處理，保證采購，外協物資的及時供給。b) b) 采購員需應用系統開出正式采購單交付供應商，入庫單由倉庫根據供應商送貨驗收情況開出。c) 退貨分區專門擺放，直接應用系統的退貨功能開具退貨單據d) 采購員加強送貨產品跟蹤、控

23、制，盡量減少退貨情況。崗位工作：供應處采購員：a) a) 負責建立維護采購訂單信息庫b) b) 入庫單打印并簽字物管處倉管員：a) a) 負責到料接收事務b) b) 負責記錄入庫處理c) c) 負責建立維護庫存信息庫、庫存事務庫、到貨接收記錄等質檢處檢驗員：a) a) 負責到料檢驗處理b) b) 判斷并開出不合格通知單c) c) 負責建立維護到貨檢驗記錄 d)入庫單簽字退貨流程流程分析：實現采購退貨與采購應付帳款管理的集成。優化了如下環節：a)采購退貨由供應處、外協處負責。b)由采購員根據退貨單辦理退貨，并交付供應商簽字確認,保證了帳物的核對崗位工作：物管處庫管員：a) a) 負責記錄退換貨入

24、庫處理b) b) 負責建立維護庫存信息庫、庫存事務庫、不合格品檢驗記錄等供應處采購員：a) a) 打印并交付供應商簽字退庫單財務部：a) a) 采購退貨財務處理PO1.3供方認證流程流程分析：供方認證流程是根據采購選點和供應商評定流程優化而來，該流程從原有25個環節優化到現有10個環節：優化了如下環節：a)樣品試用過程采用加工單自動跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動跟蹤 c)由系統自動記錄供方定期考核信息優化工作： a)加強采購和外協業務人員在供應商選擇、比價控制方面的考核，并可根據具體工作效益成果制訂獎懲制度，以使采購工作進入經濟規范的良性軌道上來。 b)盡快在供應、外協部門全面應用ORA

25、CLE采購、庫存模塊，以全面快速的提供細致的供應商、采購員評估數據，同時節約采購人員大量的庫存信息了解時間，以利于工作轉型。 c)供應、外協部門普及電子商務的應用，強化供應商報價招標工作。 d)建立多個供貨渠道，并盡量尋找質量更好、價格更低、供貨更及時穩定的新的代用來源和渠道。 e)加強采購送貨工作，細化送貨批次，減小采購供應批量以降低采購資金占用。崗位工作：供應處：a) a) 進行供方考察b) b) 參與試用的審核c) c) 進行供方定期考核資料的維護和考核考察小組a) a) 進行初步選點b) 參與試用的審核c)參與供方考察d) d) 參與判定供方考察是否合格生產部：a) a) 樣品生產試用

26、 b) 小批生產試用庫存業務流程優化倉庫現行業務流程分析1、現有流程難以及時了解庫存信息。各部門無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、出、銷報表了解庫存信息，信息不及時且準確性不高，生產調度系統大量依靠倉庫的缺件報表安排生產。2、 2、 有流程倉庫人員同時記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發放3、 3、 有流程料品管理方法簡單，只對少數大件有序列號管理。沒有進行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進先出，任何環節上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。4、現行庫房管理很多未進行分區管理，且完全手工操作，靠人腦記憶，工作量大，容易出錯，且人員變動易造成混亂。如庫房

27、（標準件庫，材料庫）資金積壓，囤積大量物料（不少是由于歷史生產制令臨時取消，生產中斷，而造成的相應制令下的物料堆積），生產時卻找不到需要的原材料與零部件；對部分有時效性的采購，外協件，也不能合理利用，浪費資源與資金。5、半成品倉庫人員根據成品品種來管理各種料品，造成相互借用情況多，增加各種工作量且易使管理混亂。6、各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發出，外協完成后同樣先入庫再領用，既增加了重復入庫工作量又加長了生產周期。7、加工毛坯庫存在反復入庫的情況。8、不能對廢料和邊角余料進行有效管理，無法進行廢料的再利用，無形中增加了生產成本,造成較大的浪費.。9、成品庫貨發出后去向跟蹤困難。10、盤點

28、工作量和難度大，因而盤點工作一般只能季度和半年度進行,目前盤點工作未有超差容限的管理11、沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負責物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數量，保證合理庫存水平INV 1 庫存總流程流程分析：目前本公司倉庫較多，經過整理后存在五項基本業務，將針對每一流程具體描述各優化方案。庫存總體流程力求ORACLE系統庫存的內部集成，以及和各項業務的集成，在流程中ERP系統可自動計算材料金額帳，直接避免了工作量和人為錯誤。由原有4個流程整理成了現有3個流程。優化了如下環節： a)將庫存物資報廢流程合并進

29、入庫存雜項事務處理流程。 b)補充增加了庫存計劃功能。優化工作： a) 倉庫統一由物管處管理，建立統一的物料管理信息庫，庫存信息共享且可直接提供缺件計劃。 b) 對工序短缺和用量固定的裝配領料可采用入庫倒沖模式，減少領料單據量和人為錯誤。 c) 所有A類件先采用批號管理，以利于質量跟蹤控制。 d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。 e) 進行貨架定置管理，加強對物料的控制。 f) 通過對物料信息的查詢，對庫房中已有的物料（規格、料質）加以利用。 g) 逐步利用ORACLE系統倉庫面積管理功能，對倉庫面積能力進行核算統計，以合理規劃倉庫。 h) 對于標準件等物料，其采

30、購計劃，可通過最小-最大計劃、重新訂購點計劃和補充盤點來產生。通過運用合理的庫存控制手段，來滿足生產的需求，同時控制庫存資金。崗位工作：物管處：a) a) 負責進行倉庫計劃入出庫流程b) b) 負責處理雜項事務處理流程c) c) 負責進行倉庫盤點流程INV1.1倉庫計劃入出庫流程流程分析：該流程是倉庫各類正常入出庫單據的管理流程，該流程從原有15個環節優化到現有12個環節。優化了如下環節： a)將供應外協處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理 b)將材料帳務處理環節由原物管處各倉庫改為財務部處理 c)由系統自動記錄料品庫存信息和料品質量信息，簡化人工處理。優化工作：a) 增加半成品料號

31、，首先在標識上做到一物一號。 b) 倉庫人員對料品采用分類管理，避免重復工作量，裝配的配料工作由分廠調度完成。 c) 在工藝流程上直接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發出，完工后供應商直接送回工序，供應商庫存直接在工序上監控。 d) 機加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送入機加工分廠，既避免重復做帳又避免重復送料勞動。崗位工作：供應處：a) 負責采購供應流程的處理執行b) 負責采購退換貨流程的處理執行各分廠：a)負責生產發料流程的處理執行b)負責任務跟蹤流程的處理執行c)負責生產各項退庫流程的處理執行儲運處：a)負責成品出庫流程的處理執行b)負責成品退換貨流程的處理執行質量處：a)

32、 負責對入庫的檢驗處理b) 根據檢驗結果處理維護料品質量信息庫物管處各倉庫：a)負責對各項入庫進行處理b)負責對各項出庫進行處理財務部：a) 負責材料帳務的處理INV1.2雜項事務庫存流程流程分析：該流程是各類非計劃類入出庫單據（無生產領料單、非生產部門領用、報廢等）的管理流程，該流程從原有14個環節（含報廢流程）優化到現有7個環節。優化了如下環節：a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) a) 由系統自動記錄統計庫存信息庫和庫存事務信息庫優化工作： a) 在系統中可設定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當由于車間生產等原因發生廢品時，首先把該物料轉到待處理倉，并對廢品的數量、規格

33、等情況進行記錄，等待再利用。當確定待處理倉的物料不能再使用時，再把它轉到廢品倉，并辦理必要的手續。 b) 檢驗處可輸入詳細的物料報廢原因，通過報表可方便地統計出物料的報廢率及物料的報廢原因，并加以分析，以加強對廢料的控制。 c) 分別設定待處理品庫、廢品庫的會計科目不同，同時可以通過不同庫別查詢是否可以再利用的信息。 d) 倉庫統一由物管處管理，由其專門向財務負責；成品發貨，要求有匹配的業務單據，才能發貨。崗位工作：相關部門：a) a) 審批過的雜項領料、入庫單流轉到物管處物管處倉管員：a) a) 核實庫存現有可用量b) 負責雜項事務處理c) 負責記錄維護庫存信息庫和庫存事務庫INV1.3庫存

34、盤點流程流程分析：該流程可在不干擾現行系統的運作下進行動態盤點，同時可利用系統的A，B，C循環盤點功能，進行合理的盤點計劃。優化工作：a) 對盤贏、盤虧財務需進行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) a) 計劃物理盤點b) b) 負責定義庫存參數c) c) 負責建立庫存快照和生成盤點標簽d) d) 負責盤點e) e) 輸入盤點物資實際數量財務部相關會計：a) a) 根據設定審批盤點超限是否接受b) b) 調整材料帳余額第二部分：制造部分現行業務流程分析現行生產業務流程是計劃經濟和市場經濟地結合體，生產計劃依據市場需求和經營指標來編制，通過擴大庫存的方式來滿足市場需求，這種計劃體系在一定程度上

35、滿足了X公司生產經營的需要，現狀見下圖。作為一種手工狀態下的計劃體系，它存在如下幾點不足：1. 1. 信息縱向溝通連貫、一致，但缺少橫向溝通。在當前的計劃體系下，計劃部門與生產職能部門之間的信息溝通通過報表進行，具有縱向溝通的信息渠道，但在生產職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及時知道上游（下游）工序的生產執行情況，及時調整生產；各級生產管理者不能及時掌握生產進度情況；2. 2. 對于投料計劃和配套計劃，生產計劃部門只進行月度總量的控制，不能有效進行生產日進度計劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產往往不是當前最需要的產品，由此造成了生產資源的浪費，加大了資

36、金占用；3. 3. 不能有效準確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產時，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據當前的庫存狀況備料，對于缺件由倉庫提供缺件報表給生產計劃部門組織進行缺件生產；4. 4. 由于計劃部門不能及時準確的了解庫存現狀，造成在BOM和生產主計劃出來以后仍然不能確定工廠對物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計劃周期較長，工作量大，而且計劃人為制訂，人的經驗因素使得計劃的科學性不高，進而也造成了庫存不能在保證滿足生產需要情況下盡量節約資金，從而在根本上控制成本；5. 5. 生產計劃與需求計劃相比有較大的差異。造成這種現象的原因主要是市場需求的不

37、確定，生產部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴大庫存來滿足生產；6. 6. 生產計劃以當前的銷售狀況和預測為依據，但是預測的規范化水平不高，造成生產不能滿足銷售或者浪費資金的情況；7. 7. 生產的安排都是粗線條的，具體的工作協調人為處理，而且由于手工編制生產主計劃不能全面考慮各個車間的實際情況，進而進行策略性的調整，所以不能編制出科學的能力均衡生產的作業計劃，造成出現各個車間之間互相等待和總體生產部門的各個時期任務不均的情況；8. 8. 銷售部門不能準確及時的了解訂單的生產進度，生產部門也不能根據合同和訂單的情況實時調整生產；9. 9. 當前的計劃部門不能自己完成從生產主計劃到具體生產計劃

38、和采購計劃的全部，沒有形成一個在總體上指導生產的計劃，而且這個計劃還要平滑生產，計劃部門也不能對計劃進度從各個方面進行有效的控制；10. 10. 當前本公司沒有明確的了解生產能力的途徑，不能隨時了解生產異常和生產能力的變化規律，而且也不能及時掌握庫存情況，缺少科學制訂生產計劃的依據；BOM維護流程（ENG 1）物料基礎數據維護流程（ENG 2）主需求計劃編制流程（MFG 1）生產總流程（MFG 1.1）生產任務下達流程（ MFG 1.2）生產任務跟蹤流程（）業務流程分析：1. 1. 流程與現行流程相比存在這樣的不同：l l 外協業務處理存在差異：現行業務采用倉庫作為中間環節，外協指令的發出和外

39、協完成的接收通過倉庫來進行，增加了大量的重復的出入庫事務；新流程通過分廠進行生產任務跟蹤，當進行到外協工序時，產生外協申請（外協計劃）給采購/外協處，采購/外協處在接到外協指令后執行外協業務，外協完成后送入分廠，由分廠辦理入庫手續。這樣的流程可以準確的反映生產執行的實際情況，減少中間件的重復的出入庫手續；外協數量的管理由采購/外協處來跟蹤控制，并將數量指標作為考核供應商的一項指標，可以對供應商進行完整的考核。l l 零件加工的中間狀態跟蹤方式不同。現行業務下，一個跨分廠加工的零件在分廠之間交接時采用入庫、出庫的方式來實現，增加了大量的出、入庫事務；新流程對于這種零件建議在加工的中間環節不辦理入

40、庫、出庫手續，通過工序之間的交接來完成加工件的轉移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續。2、分廠對本流程負責。崗位工作分廠計劃員：1. 1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領料單；2. 2. 根據工作中心的工作人員的生產進度反饋維護生產任務信息；3. 3. 根據檢驗員的檢驗結果記錄產品質量數據。工作中心工作人員：1. 1. 按派工單進行生產技術準備；2. 2. 將領料單交分廠輔助工組織領料或交倉庫備料；3. 3. 按技術要求進行生產，并適時將生產進度反饋給生產計劃員。質檢處檢驗員：1. 1. 對加工的產品進行質量檢驗；2. 2. 對于不合格的產品出具不合格品報告，提交進行自制件的

41、不合格評審。財務部成本核算會計：1. 1. 依據生產進度核算生產成本。采購/外協處：1. 1. 執行外協業務。生產發料流程（）產品完工入庫流程（）第三部分：財務部分FI1 財務總流程現有流程分析1.缺乏對核算數據的分析 缺乏對應收賬款內部性質的分析，比如對質量保證金、壞帳、短期可變現、長期可變現等性質的應收進行分析； 缺乏對采購差異的分析； 應收賬款不能反映短期內能夠及時變現的可用資金； 應付賬款不能準確反映實際的采購；2.缺乏對財務基礎數據的監控 缺乏對計劃價體系的監控和調整，而且現行計劃價只是針對材料的，沒有將人工和費用納入進來，造成零件和成品的計劃價與其實際成本相去甚遠； 缺乏對定額工時

42、系統的監控和及時調整；3.業務上針對純財務業務，不針對生產經營活動；4.信息上信息量不夠大，并且現有信息，不是規范的和明確的，不能為大型的、規范的、系統的企業財務電算化使用；5.業務水平上財務核算和財務管理分工不明確，大部分工作還處于財務核算的水平，基本沒有發揮財務管理的作用；6.仍然采用舊的財務制度，不符合股份公司的要求和上市的需要；流程分析1. 1. 財務業務一體化本公司原手工財務流程所體現的是從業務到財務、從子系統到總帳的逐層向上匯總的模式。由于手工處理數據造成數據匯總困難，數據的整理需要相當長的時間，要提煉數據，適時地為領導決策提供依據成為不可能；使財務僅僅成為事后核算系統，不能適時監

43、督工廠的財務和運營狀況，不能適時分析工廠預算的執行情況。由于單獨依靠單據的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財務人員無法及時詳細地了解業務信息，以及時做出財務決斷和正確地處理財務業務。為此我們將Oracle系統深入地嵌入到整個財務體系中，實現了廣泛集成和充分信息共享的財務總流程。2. 2. 信息集成財務總體流程力求Oracle系統財務的內部集成和財務與業務的集成；財務的各子系統：應付、應收、固定資產和業務中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業務，同時將有關原始單據傳遞到總賬。財務部分可以每天過賬一次或更短時間一次過至總賬，業務部分可以較長時間（比如一周）過賬一次，總賬將根據過賬數據

44、，打印出分錄日記賬，并把日記賬與原始單據分類裝訂，至月底結賬時統一整理裝訂、封存。3. 3. 報表報告總賬系統最終集成了本公司所有的財務數據：實際發生額、預算情況。總賬通過其自身攜帶的FSG系統和其他工具可以提供資產負債表、損益表，以及其他總分類報表和實際與預算相比較的報表；同時總賬提供了在線查詢功能，可以實時查詢工廠資金的使用情況。4. 4. 預算總賬中的預算功能可以在每次過賬時比較實際與預算金額，并在實際發生額要超出預算時提出警言信息。總賬通過與財務分析相結合可以分析工廠財務發生的總體情況，強化了預算，給領導層制訂工廠的總體戰略和適時調整生產經營計劃提供了依據。5. 5. FI1.1 采購

45、付款流程流程分析1. 1. 采購付款流程本著嚴格控制付款、確保嚴格付款和按照財務狀況策略性付款的思路，從成本的第一個入口采購開始就嚴格的控制成本，從而從根本上控制生產經營成本，提高公司競爭力；2. 2. 本流程要求采購人員在定價之初有嚴格的價格審批活動，并且采購人員將其每筆采購業務的詳細信息記入系統，包括采購件、采購數量、采購價格、采購廠商、采購日期等。財務部門的會計人員將能夠詳細地看到這些信息，并對這些信息進行細致的審核，同時將發票與這些信息進行匹配，確認無誤后形成發票。流程要求對該發票進行審批。本流程認為嚴格核對發票和細化匹配是從根本上控制應付和成本的基礎。3. 3. 對于付款，請款人員經

46、過本部領導同意后，付款會計再次對該人員要付的發票和采購活動進行核對，無誤后同意付款，如有例外信息付款會計有權暫停付款，同時將信息反饋給請款人員和財務領導。同時請款人員還要通過財務領導和有權限的有關領導的同意后，才能從出納處取得付款，出納定期將票據傳遞給付款會計入賬。4. 4. 流程要求記錄針對每個供應商的欠款數據，并經常進行執行帳齡分析和報告，領導層可以結合本公司資金狀況和該供應商帳齡狀況決定是否付款。FI1.2 采購預付款流程流程分析1. 1. 采購預付款與采購付款大致相同。本流程要求對于預付款，更要經過嚴格地各層審批后，出納支付預付款，應付會計記賬。2. 2. 發票到了之后，應付會計要詳細

47、核對采購信息，把發票與采購訂單等匹配，通過后還要對發票進行審批。3. 3. 流程要求在我們在已經支付了預付款的情況下，要優先使用預付款來支付發票。FI1.3 銷售收款流程現有流程分析1. 1. 現有銷售收款流程缺乏對客戶詳細資料的系統記錄和分析，包括客戶地址等的一般信息和付款及時程度和信譽等的財務信息；2. 2. 現有銷售收款流程在決定是否發車時，不能全面的了解合同、收款等信息；3. 3. 現有銷售收款流程在收款時不是針對每筆銷售的合同和發票進行的，不能全面分析該客戶的付款及時性等信息，也不能對每次銷售活動進行全面分析；4. 4. 現有銷售收款流程在發票開具的時候缺乏對收入確認條件的考察和監督

48、。流程分析1. 1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發票與機動車發票分別由財務和銷售部門開，財務收款人員不能及時詳細了解收款所針對的發票和合同中所規定的付款項目，造成工廠不能統一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據之間相脫節，也不能夠反映客戶每筆欠款的時間和帳齡，以實現有針對性的催款。鑒于發票是財務上的實現收入的標志，本銷售收款流程要求由財務部門統一審批發票的開具。財務的應收會計崗位，應詳細了解銷售信息，同時銷售部門應及時將銷售信息和有關合同中的收款規定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統計人員所提供的信息。2. 2. 為了能夠更詳細的了解收款的有關信息，銷售部門在收款后詳細

49、了解該筆收款的信息并核對合同后，將收款交由財務出納處理，最終由會計將收款核銷到具體的發票。3. 3. 本流程要求銷售部統一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關發運及付款等的重要條款或整個合同轉化為電子文檔，直接收入到系統或以附件的形式粘貼到系統上，這些信息在應收模塊的其他地方也可以閱讀。4. 4. 本流程要求財務規范應收款臺帳，在詳細記錄每筆業務和與客戶的每次交易的基礎上，定期分析本公司的應收賬款的總體狀況，形成催款、壞帳等的建議報告，并及時提交給財務及相關領導，領導根據這些資料可以及時決定針對性的催款和修訂有關戰略計劃。FI1.4 銷售預收款流程流程分析1. 1. 銷

50、售款預收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計在開出發票后及時將預收款與發票相核銷。因為預收款記錄在預收賬款科目，如果不及時核銷發票，將影響本公司的資產負債率。FI1.5 成本核算流程現有流程分析1. 1. 現有成本核算流程雖然采用了逐步結轉的方法，但是由于手工操作，不能對零部件也考慮制造費用，所以造成只能對零部件考慮材料費的情況，不能盡量反映其實際成本；2. 2. 現有成本核算流程不能及時更新自制件的標準成本；3. 3. 現有成本核算流程不能處理由于標準成本更新造成的在制品成本變動；4. 4. 現有成本核算流程不能對工人的甚至是總體的生產效率進行分析；5

51、. 5. 現有成本核算流程不能對每臺機器的使用率進行分析；流程分析1. 1. 實現財務業務的一體化，以便及時了解當前工廠生產的成本狀況，及時調整，從而真正實現了對成本的控制；制造部有關人員根據生產流程，在系統中進行相應的領料、計工時、移動工序和完工入庫等操作，數據庫和信息系統將可以詳細記錄每步操作和相關的財務信息。在這些模塊通過庫存模塊與總帳進行集成之后，我們將可以看到庫存、在制的詳細財務資料。財務根據工廠管理的細化程度可以規定業務部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數據過帳和將紙面原始單據傳遞到財務的時間間隔。財務的材料核算和成本核算會計將進一步核對這些單據與電子數據。材料核算會計核對每個

52、庫房的收發，計算差異率，并進行并異的分攤；成本核算會計將核對成本的結轉情況，同時手工處理差異分攤。車間和各其他業務部門將可以提供給予財務很詳細地每個產品和零件的成本花費情況；2. 2. 本公司現行的計劃價只是材料的計劃成本，而實際上我們的車間在制、成品半成品、產成品里都包含了工人的勞動、機器的使用，并占用了制造費用，如果不考慮這些，將造成甚至我們自己都不能真實全面的了解工廠的成本狀況；所以本流程要求重新制訂本公司的計劃價體系，將工、費也納入到自制件的計劃價中，這樣將造成的改變是，自制件和車間在制的價值升高，但這樣的反映是比較真實的；3. 3. 本流程要求通過使用ERP來實現零部件和成品等自制件

53、計劃價的統一自動計算。當前手工處理的情況下，不可能隨著采購件計劃價的更改而對大量的自制件計劃價進行相應的更改，從而造成了現在的計劃價不能合理的反映成本；4. 4. 本流程要求財務定期對成本結合財務分析和總賬中的原始財務數據，分析本公司某時間段的成本花費情況和發展趨勢，進行采取相應對策；5. 5. 本流程通過將信息系統引入成本核算流程，可以使成本核算的顆粒度更細，使核算的時間間隔更短，實現了計劃價的方面制訂，使成本核算更趨準確，并為適時分析成本情況提供了依據；FI1.6 固定資產核算流程現有流程分析1. 1. 現在本公司沒有規范的固定資產臺帳，對資產的管理水平不高；2. 2. 現在本公司對固定資產的管理只是劃分為幾個大類別，管理不細；3. 3. 手工對固定資產的管理造