1、精選優質文檔-傾情為你奉上1.戰略性hr內涵：代表全新m理念對hr戰略進行系統化m的過程，對戰略規劃進行必要反饋修訂現代hrm發展的更高階段對專職hrm人員和直線主管提出了更高更新的要求hr發展到高級階段，在完善hr各基礎工作前提下，確定以可持續發展為目標，提高核心競爭力為主導的指向性、系統性和可行性的體系2.hrm發展時期：經驗m科學m現代m3.現代人事m之父：羅伯特·歐文，最早創建了工作績效評價系統4.科學m之父：泰勒，動作與時間研究理論，開創現代勞動定額學以及工業工程學的先河5.行為科學：梅奧6.韋恩·卡肖，現代hrm的產生因素：工業革命所帶來的技術更新，對勞動專業化

2、分工與協作以及企業勞動組織提出了更高的要求勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現泰勒倡導的科學m運動芒斯特伯格創立了早期工業心理學美國文官委員會的建立所帶來的政府人事活動人事專家以及由這些專家組成的人事部門出現發展起來的行為科學論社會勞動立法及法庭的判例7.人力資源m發展階段：傳統人事m（1920-1959）現代hrm（1960-1979）現代hrm發展（1980-）8.人事m特點：人事m范圍擴大各級直線主管對組織中的hrm活動及相關資源運作效果全面負責人事m對內部員工、外部的社會和政府負責雇主開始接受hr開發的新觀念：人力是財富9.戰略性hrm特征為：將企業經營的長期性目標作為人力資源的戰略

3、目標，成為企業總體發展戰略的重要支持系統集當代多學科、多理論研究成果于一身人力資源m部門的性質和功能發生了重大改變m模式的轉變其衡量標準為：基礎工作的健全程度標準化組織系統的完善程度機制健全。領導觀念的更新程度戰略經營伙伴綜合m的創新程度目標m、彈性工時 m活動的精確程度10.戰略性hrm理論：一般系統：技能知識是投入，行為是轉換，滿意度和績效是產出行為角色人力資本交易成本資源基礎：物質、人力、組織，提倡 3P（崗位、績效和報酬）的m模式11.戰略性hrm多學科性：戰略規劃（企業戰略m）培訓開發（人力資本投資與教育經濟學）招聘選拔（心理測量）基礎m技術（生理學、人體工程學、工業工程學）勞動關系

4、（勞動法學）12.hrm部門的性質和功能轉變：組織性質：人事部門轉變為可直接影響到企業整體表現和績效的重要決策部門，成為企業提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支持系統m角色m職能：經營性和戰略性職能m模式：從交易性實務m（正確方法做好事）到方向性戰略m(正確方法做正確事)的轉變。13.戰略性hrm突出m模式：開放性、適應性系統性、動態性針對性、靈活性14.戰略性hrm衡量標準: 基礎工作的健全程度組織系統的完善程度領導觀念的更新程度綜合m的創新程度m活動的精確程度15.企業戰略特點：目標性：體現企業發展總體目標要求全局性計劃性長遠性綱領性應變性、競爭性和風險性16.六要素綜合平衡結果：

5、獲利程度 產出能力 競爭地位 技術水平 員工發展 社會責任17.hr戰略規劃：企業對其所處的外、內環境及各相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對hr的開發、利用、提高和發展所作的總體預測、決策和安排。18.hr戰略規劃特點：精神性可變性、可調性。19.hr戰略規劃意義：有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源m的重點，即哪項工作是真正值得投入，需要密切關注的界定人力資源的生存環境和活動空間發揮企業人力資源m的職能以及相關政策的合理定位保持企業人力資源長期的競爭優勢增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士

6、氣，增強員工的信心，努力進行工作20.企業戰略構成：總體（公司）戰略，最高層次的戰略業務(競爭、經營)戰略，二級戰略或屬于事業部門層次的戰略職能戰略，各職能部門（如生產、技術、人事、財務、供應等），充分發揮其功能，以推動企業總體發展戰略實現的具體的分支戰略。21.人資戰略規劃區分標志：時限層級和內容性質：吸引策略、參與策略和投資策略22.內部導向的發展戰略特點：建立在內部資源非外部約束條件基礎上建立在不確定性資源非確定性資源基礎上。23.促進企業發展創新戰略：技術開發型的長期人資開發型的中短期24.企業競爭策略：廉價型競爭-獨特型競爭-（創新競爭-、優質競爭-） 25.hrm策略分為：吸引策略

7、，以廉價取勝投資策略，以創新取勝參與策略，以優質取勝26.吸引策略（泰羅式）特點：中央集權高度分工嚴格控制依靠工資獎金維持員工積極性27.廉價競爭策略措施：盡量減少與業務無關開支對人工成本嚴格控制28.投資策略（創新型產品競爭策略-IBM）特點：重視人才儲備和人力資本投資企業與員工建立長期工作關系重視發揮m、技術人員作用29.投資策略措施：聘用多于實際工作要的員工注重專門人才儲備培養高度重視員工教育培訓不斷提高員工個體素質和企業整體素質較高的薪酬福利保險與員工建立長期穩固關系30.參與策略（高品質產品競爭策略-日本m模式）特點：企業決策權下放員工參與m員工具有歸屬感注重發揮絕大多數員工積極性主

8、動性創造性31.hrms影響企業精神員工信念行為的途徑：物質的m活動作用和影響企業有益信息傳遞和灌溉32. hr戰略規劃的影響因素企業外部: 勞動力市場的完善程度政府勞動法律法規的健全程度工會組織的作用33.企業內部：企業文化生產技術財務實力34.企業外部勞動力市場勞動供給因素：勞動力參與率平均壽命工作時長人員素質提高程度國家經濟發展水平增長率、投資率消費率產業結構調整產業比重變化35.工會組織職責：維護職工合法權益維護職工勞動權益組織職工民主決策m監督企業文化等部分hrm36.hr戰略規劃設計的要求: 充分體現信念（企業文化的內涵）遠景（企業發展的宏偉藍圖）任務（企業所肩負的責任和義務，以及

9、對社會和客戶的承諾）目標（企業發展的長期、中期和短期目標的定位）策略（實現戰略的具體措施和辦法）等基本要素的統一性和綜合性。37.戰略模型圖：SWOT：內部優勢、機會、內部劣勢、威脅進攻型扭轉型防御型多樣型38.評析和綜合平衡：人員招募、甄選、晉升和替換的模式員工個體與組織績效m的重點員工薪資、福利與保險制度的設計員工教育培訓與技能開發類型勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃企業內部組織整合、變革與創新的思路38.HR 戰略規劃的實施：認真做到組織落實實現企業內部資源的合理配置建立完善內部戰略m的支持系統有效調動全員積極因素充分發揮領導者在戰略實施中核心和導向作用39.HR 戰略規劃的評價與控制

10、：確實評價的內容建立評價衡量標準評估實際績效根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整40.戰略規劃實施中，導致發展目標和方向發生偏移的情況：分目標替代總目標，以局部利益犧牲全局利益將工作方法或手段作為目標來追求41.偏移原因：m層對戰略意圖的認識與實際要求不對稱m者掌握的資料信息與事實不對稱評價指標和標準與戰略實施要求不對稱42.企業集團：在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。43.企業集團基本特征：由多個法人企業組成的企業聯合體以產權為主要聯結紐帶以母子公司（核心層、緊密層）為主體多層次結構（半緊

11、密層、松散層）44.企業集團在國民經濟發展中作用：推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量國家技術創新體系的支撐主體市場秩序的自主m者，可避免企業間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用45.企業集團優勢：規模經濟-分工協作集團“艦隊”壟斷無形資產資源共享戰略迅速擴大組織規模技術創新46.產權：是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱47.產權結構分二個層次：法人股東和個人股東之間的結構法人股東內部的結構48.產權結構設計的目的：對公司進行控制選擇公司的治理結構49.公司制企業基本特征：所有權與經營權分離50.狹義治理結構：董事會功能

12、、結構、股東的權力等方面的制度安排51.廣義治理結構：公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排52.企業治理結構包括：股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法企業出現危機時，法人股東的行為方式53.企業集團m體制特點：m活動的協商性m體制的創新性m內容的復雜性m形式的多樣性m協調的綜合性利益主體多元性與多層次性54.處理集團利益的原則：等價交換共同協商、適當讓步集團整體效益和成員企業利益統一平等互利55.歐美型：歐美企業集團日獨立系企業集團（母公司-子

13、公司-工廠）(集團-事業部-工廠)56.母公司職能：生產經營計劃的協調與控制組織m與協調財務m投資的協調與控制子公司高級職員的聘任法律稅收專利等系列服務57.日本型：經理會-公司-工廠；集團會長-營運委員會-子公司-工廠58.經理會職能：集團成員公司間調整組合決定成員組成共同投資公司決定集團對外活動決定成員公司領導層的人事問題59.國外企業集團m體制特點：組織嚴密性因地制宜性重視人的作用60.集團組織結構包括：職能化系統權力系統決策系統61.集團本部控制事業部措施：資金-計劃分配人事事業部有自主權62.企業集團組織結構含義：企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或者集團內部各

14、成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式63.企業集團組織結構層次：核心企業：資金參與、人事結合、提供貸款控股子公司協作企業64.核心企業與協作企業紐帶：擁有50%以下股份主導產品零部件的外發加工提供銀行貸款65.協作企業受核心企業制約表現：企業系列化人事參與提高協作企業的素質66.企業集團的聯結方式：層層控股型：母公司經過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業集團環狀持股型：集團成員之間相互占有對方的股份資金借貸型（最廣）：集團內工商企業向集團內金融機構借貸或委托發行債券，融資關系67.影響集團組織結構變化的外在因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法6

15、8.內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有69.變化趨勢：層次越來越多關系復雜集團半緊密型和松散型成員企業迅速增加集團對半緊密型和松散型成員企業控制程度增強70.業務協作型業務范圍：生產的分工協作技術聯合研發原材料采購或銷售協作71.橫向結合型企業集團特征：綜合的產業體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設立共同投資公司、 使用共同的商號和商標72.縱向結合型企業集團：企業系列控股系列73.企業系列集團特點：集團公司總部直接參與經營，經營集團的主營產品職能部門承擔生產經營m及成員企業股權m任務以本業為主，適當多種經營，以集團主導產品為核心縱向一體化并入主體企業的產品安排和

16、經營74.企業系列集團結構優點：m層次少，工作效率高主體企業對成員企業協調較為容易。75.缺點：高層m者陷入日常活動，無法進行長期性計劃考慮；公司的政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果76.控股系列企業集團特點：集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權m公司。主要是生產規模大、生產經營多元化程度 較高的企業采用，適合大型的跨國公司77.職能機構的設計: 依托型：“兩塊牌子，一套m人員”獨立型智囊機構及專業公司和專業中心78.依托型優點：減少m層次，精簡機構和人員，提高工作效率容易開展工作，具有較高權威、容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。79.依托型缺點：增加m人員工作

17、量，易失誤易忽視其他成員企業利益，或偏袒己企業，不敢果斷地處理問題80.獨立型優點：各職能職責明確、層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象81.獨立型缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團m系統82.成立智囊機構任務：收集、儲存有關信息資料，供集團理事會參考參與編制集團的經營戰略規劃、中長期計劃 和年度生產經營計劃為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團決策活動。83.組織機構的有效運行: 對各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查對各級組織機構的工作效率進行評定（指標：決策機構反應速度、決策機構的效率效果、機構執行能力與執行效率、公文審批速度、公文的傳遞速

18、度）對縱向m與橫向m的協調關系進行定期不定期的監督檢查84.企業組織有效運行處理關系：直線主管與參謀人員-組織集權與分權主管與下屬的授權85.人力資本含義：體現在hr身上的以hr的數量和質量表示的一種非物質資本。智力、知識、技能、體能86.特征：無形資本時效性收益遞增性累積性無限創造性能動性個體差異性87.企業人力資本：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。88.強調：能夠為企業創造現在或未來收益的員工的知識和技能才是是全體員工實際投入到企業中的人力資本的價值量之和是企業內部員工人力資本集體協調與合作的“整合”89.hrm認為員工是物質資本

19、的被雇用者，人力資本認為人力資本所有者是企業的投資者90.企業人力資本廣義: 董事會成員董事-經理班子成員-企業內部各個層級的技術、m人員和所有員工-。91.狹義：經理班子成員高級m人才高級技術人才92.研究對象主體：每個員工都是其自身人力資本的m主體93.研究對象：各層次人力資本m主體與客體的工作性質、崗位特點和職能及關系企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略間關系對人力資本進行有效配置和合理利用94.人力資本m目的：人力資本收益最大化95.人力資本m內容：-戰略m獲得與配置價值計量投資績效評價激勵與約束機制96. 人力資本m特點：企業集團-的整合與協同效應集團公司對成員企業-主要是以產權控制為主的間接控制以母子公司之間的-為重點多種層次結構97.企業-層次：集團總公司董事會對總公司經理班子的監督管理集團經理班子對內部人-集團公司對成員企業董事會及其他-m成員內部的-母公司對一級及多級子公司-98.優勢：可在更廣領域獲得和配置-可發揮團隊優勢和整體實力強吸引優秀人才的優勢-可在企業集團內部轉移99.制定與實