1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1下列不是矩陣制組織優(yōu)點(diǎn)的是（）。D.權(quán)責(zé)明確2按照PEST分析法，人力資源有（）屬性。C.43（ ）已成為最重要的經(jīng)濟(jì)資源。B.人力資源4組織的培訓(xùn)需求具有組織層（ ）和個(gè)體層三個(gè)層次。可以說(shuō)，好的培訓(xùn)是將這三者進(jìn)行整合。 B.工作層5“人盡其才、才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（）C.人員的選拔與使用6（ ）是美國(guó)很有名的一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、適應(yīng)性很強(qiáng)的量化職務(wù)分析問(wèn)卷，有194個(gè)工作因素，其中包括187個(gè)工作元素或特征的問(wèn)題和7個(gè)是有關(guān)工資報(bào)酬的問(wèn)題。C.職位分析問(wèn)卷法（PAQ）7組織人力資源工作的起點(diǎn)（ ）。B.人力資源規(guī)劃8（）不是人力保障投資功用。B

2、.是最有收益的消費(fèi)9“科學(xué)管理”是（）提出的。C.泰羅10人力資源開發(fā)與管理的主要環(huán)節(jié)沒(méi)有其中（ ）項(xiàng)目。B.工作11（ ）面試以窮追不舍的方式對(duì)空缺職位工作中的某一項(xiàng)發(fā)問(wèn)，逐漸深入，詳細(xì)而徹底，直至被試者無(wú)話可答。C.壓力面試12（ ）提出了均衡工資價(jià)格論。C.馬歇爾13 為了確定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求應(yīng)采用（ ）。A.績(jī)效分析法14 冰山理論是指（ ）。C.是指人的能力被認(rèn)識(shí)的只是冰山一角，大部分能力處于潛在狀態(tài)15 一般來(lái)說(shuō)，在著手招募工作時(shí)首先應(yīng)考慮的招募形式是（ ）。D.內(nèi)部晉升1.馬丁威茨曼以提出（ ）項(xiàng)目而著名。B.利益分享論2.當(dāng)用績(jī)效分析法分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生績(jī)效偏差的原因是員工不肯做時(shí)

3、，應(yīng)該對(duì)他們（ ）。C.對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)3. “人力資源規(guī)劃”是（ ）。A.人力資源管理的起點(diǎn)6在360度考核中有多方面的考核工作人員，下面選項(xiàng)中的（ ）是錯(cuò)誤的。C.人力資源部門人員7（ ）是超額勞動(dòng)報(bào)酬。 B.獎(jiǎng)金8期望理論由（ ）提出的。C.弗魯姆13主管人員激勵(lì)理論是由（ ）提出的。C.佩頓14所謂"需要"，是指（ ）。A.人們?nèi)狈δ撤N東西而產(chǎn)生的一種"想得到"的心理狀態(tài)2世界上最早的人力資源論文是（ ）寫出的。A.斯特魯米林8（ ）已成為最重要的經(jīng)濟(jì)資源。B.人力資源9（）是人力資源管理的基石。C.工作分析11（ ）選項(xiàng)不是應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲、提高實(shí)際

4、工資的方法。C.凍結(jié)物價(jià) 12勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件實(shí)行（ ）即行終結(jié)的制度。A.一次裁決 5人的能力要素不包括（）項(xiàng)目 C.情商 8人力資源開發(fā)，從內(nèi)容上看側(cè)重于（）。D.對(duì)人力資源給予發(fā)掘和強(qiáng)化10職業(yè)生涯規(guī)劃是（ ）。D.從企業(yè)與個(gè)人兩個(gè)角度進(jìn)行的11企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（）C.考核與錄用階段12帕塞爾的管理風(fēng)格學(xué)說(shuō)不包括（ ）選項(xiàng)。D.分享的標(biāo)準(zhǔn)1第1題人力資源規(guī)劃的工作之一是（ ）。 A.制定招募補(bǔ)充計(jì)劃B.配置人才C.制定人力資源政策和措施D.制定薪酬政策答案:A標(biāo)準(zhǔn)答案：A您的答案：題目分?jǐn)?shù)：2.0此題得分：0.0 2工作的五核心理論

5、中，（ ）核心使員工體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任。A.自主權(quán)6人工成本是（ ）。 A.用人單位在所有與用人方面有關(guān)費(fèi)用的總和10決定人行為動(dòng)力的強(qiáng)弱，即人的活力高低和強(qiáng)弱的因素是（ ）。 C.動(dòng)機(jī)12（ ）是訴訟的前置程序。 B.仲裁15麥克利蘭提出的成就需要理論包括成就需要、友誼需要和（）。 A.權(quán)力需要16組織結(jié)構(gòu)是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個(gè)問(wèn)題所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架。17 現(xiàn)實(shí)震動(dòng) 新員工進(jìn)企業(yè)后對(duì)新工作過(guò)高的期望落空而感到的震驚和焦慮。同時(shí)，面對(duì)一個(gè)全新的環(huán)境，思想上會(huì)出現(xiàn)一種不確定感，行動(dòng)上不知所措。美國(guó)學(xué)者霍爾（Hall）稱之為“現(xiàn)實(shí)震動(dòng)”。

6、18非財(cái)務(wù)報(bào)酬 個(gè)人不領(lǐng)取款項(xiàng)、但需要組織給予一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇。例如，較舒適的辦公室環(huán)節(jié)和設(shè)施，特定的餐廳、停車位，配備個(gè)人秘書，以及動(dòng)聽的頭銜等。19工作分析工作分析也稱職務(wù)分析，是指對(duì)職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確地描述，確定完成這一工作需要什么樣的行為的過(guò)程。20 人力投資 人力資源作為一種客體，也是經(jīng)濟(jì)投資的對(duì)象。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨，是全面論述人力投資理論時(shí)最主要的代表人物。舒爾茨認(rèn)為，對(duì)人力資源的投資，包括6個(gè)方面：（1）保健措施；（2）在職訓(xùn)練；（3）正規(guī)的初等、中等和高教教育；（4）在企業(yè)之外的成年人教育項(xiàng)目；（5）

7、個(gè)人及家屬為適應(yīng)就業(yè)機(jī)會(huì)的變動(dòng)而進(jìn)行的遷移；（6）人口再生產(chǎn)（它構(gòu)成人力資源的代際再生產(chǎn)）。按照舒爾茨的理論，可以把人力投資歸結(jié)為“保健、教育（包括訓(xùn)練）、流動(dòng)、人口”四大方面。21三方性格局 是勞動(dòng)者、雇主、政府三方之間的關(guān)系，是產(chǎn)業(yè)社會(huì)中重大社會(huì)關(guān)系。具體是勞動(dòng)者與雇主形成雇傭關(guān)系，進(jìn)一步形成勞動(dòng)者（工會(huì)）和雇主（團(tuán)體）兩大集團(tuán)，雙方有著一系列的協(xié)商和談判，政府則通過(guò)立法、行政、仲裁等手段對(duì)二者之間關(guān)系進(jìn)行干預(yù)和調(diào)節(jié)。16 馬克伍夫模式是指通過(guò)具體數(shù)據(jù)的收集，找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，進(jìn)而提供企業(yè)未來(lái)的人力資源變動(dòng)趨勢(shì)。18人力資源流動(dòng)收益 : 人力資源流動(dòng)收益即作為人力資源的人在流動(dòng)以后所

8、獲得的各種利益的總和。它可以分為四部分：貨幣性收益，即在新職業(yè)崗位所獲得的貨幣收入；技能性收益，即在新職業(yè)中獲得工作技能以及有關(guān)的各種知識(shí)；機(jī)會(huì)性收益，即個(gè)人在新職業(yè)和新單位的發(fā)展機(jī)會(huì)；文化性收益，即在新工作氛圍中獲得文化和其它的社會(huì)生活知識(shí)。20非財(cái)務(wù)報(bào)酬 個(gè)人不領(lǐng)取款項(xiàng)、但需要組織給予一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇。例如，較舒適的辦公室環(huán)節(jié)和設(shè)施，特定的餐廳、停車位，配備個(gè)人秘書，以及動(dòng)聽的頭銜等。21勞動(dòng)關(guān)系 指在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)生雇用行為的雙方之間有關(guān)勞動(dòng)的各種關(guān)系。其核心內(nèi)容是雇主與雇員的權(quán)利和義務(wù)。18勞動(dòng)合同 是對(duì)用人組織雇用員工和個(gè)人進(jìn)入某個(gè)組織就業(yè)時(shí)雙方訂立的協(xié)議或契約。是為確立勞動(dòng)關(guān)系

9、而訂立的，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議或契約。 19工作滿意感在員工的職業(yè)生涯過(guò)程中，一般意義上的工作滿意度，通常是指某個(gè)人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過(guò)程中，對(duì)工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。20勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)是國(guó)家授權(quán)、依法獨(dú)立處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的組織，它是在縣、市、市轄區(qū)設(shè)立的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，由勞動(dòng)行政部門代表、同級(jí)工會(huì)代表、用人單位代表三方面人員組成，委員會(huì)中的人數(shù)為單數(shù)，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則。 21 職業(yè)生涯是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，指一個(gè)人在職業(yè)崗位上所度過(guò)的，與工作活動(dòng)相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，不包括職業(yè)上的成功與失敗。19人

10、格特性與職業(yè)因素匹配理論是依據(jù)人格特性及能力特點(diǎn)等條件，尋找具有與之對(duì)應(yīng)因素的就業(yè)崗位的職業(yè)選擇與指導(dǎo)理論，也稱“特性因素匹配理論”。該理論是由職業(yè)指導(dǎo)領(lǐng)域的創(chuàng)始人、美國(guó)波士頓大學(xué)教授帕森斯所創(chuàng)立，由著名職業(yè)指導(dǎo)專家威廉遜等人進(jìn)一步發(fā)展成型。18行為錨定法英文名為behaviourally anchored rating scale，其縮寫是BARS。行為錨定法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），

11、以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。22 人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績(jī)效考評(píng)方案的問(wèn)題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個(gè)組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個(gè)人。以前的績(jī)效考評(píng)方式實(shí)行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時(shí)，每個(gè)員工可得的最高分為100分，上級(jí)打分占70%，同事占30%。在考評(píng)時(shí)，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個(gè)人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個(gè)檔次。公司先將部門

12、的總績(jī)效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級(jí)的績(jī)效工資。四個(gè)級(jí)別雖然差別不大，但是各個(gè)級(jí)別員工的績(jī)效工資畢竟是不相同的。然而，在實(shí)際發(fā)放績(jī)效工資時(shí)，卻變成另外一種情況。這個(gè)部門事實(shí)上的績(jī)效工資只有兩等：四個(gè)組長(zhǎng)是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報(bào)過(guò)這種情況，這么做實(shí)在是迫不得已，因?yàn)閯傞_始實(shí)施規(guī)定時(shí)，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長(zhǎng)工作沒(méi)有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因?yàn)楣ぷ鞯米锶耍簧a(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺(jué)得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績(jī)效工資，而技術(shù)人員覺(jué)得自己學(xué)歷高，工作的含金

13、量高，也想多拿，無(wú)形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾。經(jīng)過(guò)與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。錢經(jīng)理對(duì)劉某說(shuō)：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)方案了。”劉某說(shuō)：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個(gè)組長(zhǎng)績(jī)效工資高，工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他人，許多人覺(jué)得他們績(jī)效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績(jī)效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來(lái)，就是想和你商量怎么設(shè)計(jì)新的績(jī)效考評(píng)方案。”請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）評(píng)價(jià)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)方案。（2）若是為該部門設(shè)計(jì)新的績(jī)效考評(píng)方案，應(yīng)遵循哪些原則？答案: （1）現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)方案存在的問(wèn)題。制定考評(píng)方

14、案要考慮管理成本、工作實(shí)用性、工作適應(yīng)性。一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評(píng)方法。即生產(chǎn)人員。專業(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法，即技術(shù)人員。排序法是行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法。不適合上述人員。即生產(chǎn)人員應(yīng)該采用直接指標(biāo)法，技術(shù)人員應(yīng)該采用成績(jī)記錄法這些以結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法。考評(píng)中同級(jí)考評(píng)比重過(guò)大，造成私下串連，拉幫結(jié)伙。應(yīng)該加入自我考評(píng)。沒(méi)有設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)和有關(guān)內(nèi)涵的考評(píng)項(xiàng)目。（2）設(shè)計(jì)遵循原則： 明確績(jī)效管理的參與者。主管、技術(shù)人員、生產(chǎn)工人。績(jī)效考評(píng)方法的選擇。主管采用行為型效標(biāo)。技術(shù)人員和生產(chǎn)人員采用結(jié)果性效標(biāo)。確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)績(jī)效管理的時(shí)間和程序確定。收集信息和

15、資料。明確目標(biāo)第一、計(jì)劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四的管理程序。23人力資源投資收益的特點(diǎn)。 人力投資的收益具有以下特點(diǎn)： （1）收益者與投資主體的非一致性。 對(duì)于人力投資，可以由社會(huì)、企業(yè)或個(gè)人三者中的某一方分別承擔(dān)，也可以是兩方或三方共同投入，而收益一般來(lái)說(shuō)三方都能獲得。例如國(guó)家義務(wù)中小學(xué)教育所支付的費(fèi)用是屬于社會(huì)方面，但人們接受教育后，獲得較高的能力，不僅取得社會(huì)收益（促進(jìn)國(guó)民總產(chǎn)值、國(guó)民收入的提高），也使企業(yè)利潤(rùn)、個(gè)人收入增加，社會(huì)并由此取得較多的稅收，即一方面投資三方收益。這個(gè)特點(diǎn)也可以稱為收益的廣泛性。 （2）收益取得的遲效性與長(zhǎng)期性。 對(duì)人力投資的主要部分人口生產(chǎn)費(fèi)用和教育費(fèi)用，一般

16、要在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間以后才發(fā)生作用，得到收益。對(duì)人口最初投資的收益，則要花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)20年左右的時(shí)間。這就是人力投資收益的遲效性，但是，對(duì)于人力的投資，可以發(fā)揮相當(dāng)長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)功用，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持其收效。 （3）不同內(nèi)容投資的收益差異性。 對(duì)于人力投資的不同方面一一人口“生產(chǎn)”與“再生產(chǎn)”、正規(guī)教育、在職訓(xùn)練、成人其他教育、衛(wèi)生保健、勞動(dòng)保護(hù)、人力流動(dòng)等不同項(xiàng)目，同量投資取得的效益量會(huì)有較大差異，同期投資取得收益的時(shí)間早晚和延續(xù)期限也會(huì)有較大差異。 （4）投資收益的多量性。 與對(duì)物力投資相比，人力投資的收益具有較大性或多量性。很多宏觀、微觀的統(tǒng)計(jì)資料都能說(shuō)明這一點(diǎn)。因此，對(duì)人力的投資被認(rèn)為是最為合算的投資

17、。24簡(jiǎn)述考核申訴。 要設(shè)立一定的程序，處理員工因認(rèn)為對(duì)其評(píng)價(jià)結(jié)果不正確和不公平所提出的申訴，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。 1、考核申訴產(chǎn)生的原因 當(dāng)發(fā)生以下情況時(shí)，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。 無(wú)論問(wèn)題出現(xiàn)在哪里，組織都應(yīng)該對(duì)員工的考核申訴進(jìn)行認(rèn)真地了解分析和正確的合理的處理，因?yàn)橥ㄟ^(guò)對(duì)考核結(jié)果的處理，有助于發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問(wèn)題，改進(jìn)組織的績(jī)效。 2、處理考核申訴的原則與方法 （1）尊重員工的申訴 在處理考核申訴的過(guò)程中要尊重員工的個(gè)人意見(jiàn)

18、，要求考核申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問(wèn)題，找出問(wèn)題發(fā)生的原因。在處理考核申訴的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)員工表現(xiàn)出耐心，如果是員工的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)“以事實(shí)為依據(jù)、以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩”，對(duì)員工進(jìn)行說(shuō)服和幫助；如果是組織方面的問(wèn)題，則必須對(duì)員工所提出的問(wèn)題加以改正。 （2）把處理考核申訴過(guò)程作為互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程 績(jī)效考核是為了用好人力資源，是為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、完善企業(yè)的人力資源政策、促進(jìn)員工的發(fā)展，而不是組織用來(lái)管制員工的工具。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是一個(gè)互動(dòng)互進(jìn)的過(guò)程。因此，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴就是“員工的問(wèn)題”或者是員工

19、在“鬧意見(jiàn)”。 （3）注重處理結(jié)果 在處理考核申訴的問(wèn)題上，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問(wèn)題屬于考核體系的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者方面的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問(wèn)題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問(wèn)題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)，并要注意做出處理結(jié)果的合理性。25.簡(jiǎn)述人力資源薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容薪酬總體包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬又分為直接薪酬和間接薪酬，非財(cái)務(wù)薪酬。內(nèi)在薪酬是非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，是一種從工作中獲得的心理滿足。直接薪酬是工資薪酬收入，這是人力資源報(bào)酬的主體。間接薪酬是指保險(xiǎn)福利和非工作時(shí)間的經(jīng)濟(jì)支付。非財(cái)務(wù)報(bào)酬指的是個(gè)人不領(lǐng)取款項(xiàng)、但需要組織給予

20、一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇。22 小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)

21、談話過(guò)程是令人愉快的，離開上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的績(jī)效考評(píng)規(guī)則得知，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。 結(jié)合案例，回答下列問(wèn)題：1績(jī)效面談在績(jī)效管理中的作用是什么？2經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎樣才能避免這些問(wèn)題的發(fā)生？答案: 1績(jī)效面談的作用：（1）幫助被考核者認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和不足，使其了解自己的工作

22、狀況。（2）將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)；要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。（3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。（4）有利于加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通。2表面上看，是"績(jī)效面談"使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；（2）小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；（3）小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。解決問(wèn)題的對(duì)策：公司要建立

23、開放式的績(jī)效管理制度，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)做到：（1）考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；（2）考評(píng)過(guò)程中要公正、公開、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集；（3）考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。24闡述一般員工激勵(lì)和管理者激勵(lì)的主要內(nèi)容。答案: （一）對(duì)一般員工的激勵(lì)：（1）以績(jī)效為中心。要把工作績(jī)效以及對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)與個(gè)人的報(bào)酬收入緊密結(jié)合起來(lái)。（2）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)與彈性獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。要及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。彈性獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)員工的需要，有針對(duì)性地選擇獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間和地點(diǎn)。（3）對(duì)不同類型員工的權(quán)變激勵(lì)。（4）達(dá)到激勵(lì)的公平。（5）實(shí)行累積獎(jiǎng)勵(lì)制度。

24、（二）對(duì)管理人員的激勵(lì)：（1）引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。建立開放、流動(dòng)的用人機(jī)制，實(shí)行管理崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗，形成能升能降的制度，有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織經(jīng)營(yíng)管理決策的順利實(shí)施。（2）適度授權(quán)。授權(quán)，既能夠滿足管理者的權(quán)力需要，也可以使管理者真正有效地從事工作。但必須適度授權(quán)，有效監(jiān)督，防止濫用職權(quán)。（3）用好薪酬杠桿。確定合理的薪資水平，將管理者的個(gè)人報(bào)酬與其工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，有利于激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。（4）強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。對(duì)于管理人員的精神激勵(lì)，要注意針對(duì)性，要為他們提供良好的工作條件和環(huán)境，充分施展才能的空間，讓他們從職位工作中獲得最大的心理滿足。25簡(jiǎn)述工作的五核心因素。答案哈克曼、勞勒等學(xué)者在大量進(jìn)行工作分

25、析的基礎(chǔ)上，提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個(gè)核心”因素構(gòu)成的學(xué)說(shuō)。其具體內(nèi)容為： （1）技巧的多樣性。從事某種工作職務(wù)，要求工作人員以多種技巧和能力來(lái)完成。 （2）任務(wù)的完整性。工作職務(wù)要求工作人員完成可以辨認(rèn)的一項(xiàng)完整的任務(wù)的程度，也就是把一件活從開頭一直干到末尾，搞出一件“看得見(jiàn)結(jié)果”工作的程度。 （3）任務(wù)的重要性。工作職務(wù)能對(duì)本單位的人或更大范圍中的人的生活造成實(shí)在的并可以感知到影響的程度。 上述三個(gè)核心方面，形成員工對(duì)自己所從事工作（職位）“意義”的認(rèn)識(shí)。 （4）自主權(quán)。工作者在安排工作進(jìn)度的快慢及確定工作將怎樣進(jìn)行方面的自由、獨(dú)立和自主

26、權(quán)的大小程度。這一核心方面，使得員工對(duì)工作具有了責(zé)任感心理。 （5）反饋。員工從工作本身（例如自己進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)），或者從上級(jí)、同事、質(zhì)量檢驗(yàn)員以及其他員工那里，得到自己“工作情況好壞”的信息。這使得員工對(duì)自己的工作成果狀況有所了解。 上述五個(gè)核心方面的總和，構(gòu)成一項(xiàng)工作或職位的激勵(lì)潛力。解決好上述五個(gè)核心方面的問(wèn)題，有利于解決人力資源的工作動(dòng)力問(wèn)題。 但是，這五項(xiàng)因素還要受到“工作人員的能力與技術(shù)、個(gè)人成長(zhǎng)需要的強(qiáng)烈程度和背景條件的滿足”三項(xiàng)調(diào)節(jié)因素的影響，才能夠取得激勵(lì)的效果。22X公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，X公

27、司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。其中，工作業(yè)績(jī)一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)，因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記

28、憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？ 請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？ （2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？答案: （1）理論要點(diǎn)：（15分）X公司的績(jī)效評(píng)估所存在的問(wèn)題有：A考核目的不明確。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。X公司

29、也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。B績(jī)效目標(biāo)不清楚。考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。C平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。D在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。E考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部門的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。（2）理論要點(diǎn)：（10分）應(yīng)該注意：A明確考核的目的；B重新設(shè)計(jì)考核周期；C有利于員工績(jī)效信息的收集；D重視績(jī)效面談的作用；E制定

30、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。23簡(jiǎn)述影響人類資源投資分析的一般依據(jù)。答案: 進(jìn)行人力資源投資分析的一般依據(jù)是：（1）組織的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀；（2）組織的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展規(guī)劃；（3）現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展情況；（4）組織內(nèi)部和外部人力資源成本和價(jià)值水平；（5）組織籌資能力。24請(qǐng)簡(jiǎn)要談?wù)勁嘤?xùn)評(píng)估。答案: 任何培訓(xùn)都要進(jìn)行一定的評(píng)估。培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估，目的在于了解培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)成，進(jìn)而是肯定成績(jī)、找出差距，以改進(jìn)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)工作的水平。 培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象是績(jī)效評(píng)估和責(zé)任評(píng)估。績(jī)效評(píng)估是以培訓(xùn)成果為對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，包括接受培訓(xùn)者的個(gè)人學(xué)習(xí)成果和他在培訓(xùn)后對(duì)組織的貢獻(xiàn)，它是培訓(xùn)評(píng)估的重點(diǎn)。責(zé)任評(píng)估是

31、對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門或培訓(xùn)者的責(zé)任的評(píng)估，目的是進(jìn)一步明確培訓(xùn)工作方向，改進(jìn)培訓(xùn)工作。 培訓(xùn)評(píng)估需要一定的評(píng)估指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)包括：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和成果。責(zé)任評(píng)估指標(biāo)有培訓(xùn)的計(jì)劃評(píng)估指標(biāo)，培訓(xùn)的設(shè)施評(píng)估指標(biāo)，培訓(xùn)的師資評(píng)估指標(biāo)，培訓(xùn)的教材評(píng)估指標(biāo)，培訓(xùn)的成果評(píng)估指標(biāo)。培訓(xùn)評(píng)估方法有問(wèn)卷、測(cè)試法、績(jī)效考核法、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定法。 培訓(xùn)責(zé)任評(píng)估工作，主要由負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門及其責(zé)任者進(jìn)行自我總結(jié)和評(píng)估，以便肯定成績(jī)，找出差距，改進(jìn)培訓(xùn)工作。 采用的方法有問(wèn)卷法、追蹤法、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證法及對(duì)照法等。 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出，培訓(xùn)是一種投資，因此，對(duì)這一投資的成果有必要加以測(cè)定和評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)組織內(nèi)培訓(xùn)投資的分析，可以使

32、用“成本收益分析”的方法，測(cè)定投資的效果。22作為管理者時(shí)常需要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“該留下來(lái)的人是不是都留下來(lái)了，而離開的是不是都是該離開的？” C君是個(gè)博士，在A企業(yè)推行三項(xiàng)制度改革以后，任職一個(gè)級(jí)別較低的專工職位。C君很快提出了辭職報(bào)告，與企業(yè)解除了勞動(dòng)合同關(guān)系。對(duì)于C君來(lái)說(shuō)，A企業(yè)只做了兩件事情：（1）按照勞動(dòng)合同解除后的要求，對(duì)C君進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和違約金支付計(jì)算工作；（2）安排C君做好工作、工具、資料等完整移交后，方可按公司規(guī)定辦理離職手續(xù)。同時(shí)，應(yīng)按XX市人才中心規(guī)定辦理人才流動(dòng)手續(xù)。 問(wèn)題：當(dāng)員工離職時(shí)，HR部門應(yīng)該做什么？答案: 一、針對(duì)員工被動(dòng)辭職的，HR部門至少應(yīng)做到： 1屬

33、于違反公司規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律被辭退的，如果因?yàn)樵撛螂x職的員工數(shù)量很較多的話，反映了公司員工具有較低的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司缺乏足夠的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。作為HR部門，應(yīng)督促行政部門應(yīng)加強(qiáng)規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律的檢查工作。 2因不適應(yīng)本職工作而被辭退，包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的；不認(rèn)同公司企業(yè)文化的；作為HR部門，應(yīng)加強(qiáng)新（老）員工培訓(xùn)的工作，重點(diǎn)培訓(xùn)崗位技能、企業(yè)文化、人際關(guān)系管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。 3屬于因公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡劣、利潤(rùn)大幅度下滑，辭職員工的，管理者或HR部門應(yīng)與員工做好當(dāng)面的溝通工作，應(yīng)對(duì)員工真實(shí)表明企業(yè)目前的現(xiàn)狀，作為員工個(gè)人可以提前選擇更好的企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。 二、針對(duì)員工主動(dòng)辭職的，HR部門至少應(yīng)做到： 1員工認(rèn)為公司提供的條件不能達(dá)到個(gè)人對(duì)工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長(zhǎng)期在一個(gè)公司工作，希望通過(guò)換公司尋求新的發(fā)展；為此，HR部門應(yīng)不斷規(guī)范和完善員工最關(guān)心的薪酬福利體系和培訓(xùn)考核體系。 2員工希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，若是有條件的公司，可以建議為員工提供部分學(xué)費(fèi)，但要求員工工作應(yīng)畢業(yè)后滿X年以上；沒(méi)有條件的公司，可以試試邀請(qǐng)學(xué)習(xí)完畢后，可以再回到原