1、精選優質文檔-傾情為你奉上主生產計劃作用與意義 主生產計劃在MRP系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時要相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次 物料需求計劃的輸入信息，主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRP系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRP系統中起著“主控”的作用。 1.1 MPS編制原則 最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根

2、據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品(或部件)選型的數目最少，以改進管理評審與控制。 獨立具體原則：只列出實際的、具體的可構造項目,而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求

3、的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。 全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。 適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。 適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優

4、先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。1.2主生產計劃的對象主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目(End Item)，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。 主生產計劃中的最終項目可以是產品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產品結構中最高層次上的單個零件。主生產計劃是對最終項目的需求日期和數量的說明。 不同生產方式MPS的計劃對象 各種制造環境下MPS計劃對象與計劃方法銷 售 環 境計 劃 依 據MPS計劃對象計 劃 方 法舉

5、例現貨生產MTS(Make-To-Stock)主要根據市場預測安排生產；產品完成后入庫待銷，要進行促銷活動獨立需求類型物料單層MPS制造BOM計劃BOM大批生產的定型產品,如日用消費品定貨生產MTO(Make-To-Order)根據客戶訂貨合同組織生產獨立需求類型物料單層MPS制造BOM標準定型產品定貨組裝ATO(Assemble-To-Order)產品成系列，有各種變型，根據合同選擇裝配通用件、基本組件及可選件多層MPS、總裝FAS計劃BOM制造BOM標準系列產品，有可選項專項生產ETO(Engineer-To-Order)根據客戶要求專門設計獨立需求類型物料單層MPS制造BOM單件或小批生

6、產1.3 MPS基本原理 （與生產流程之主計劃概述部分內容重復）MPS按照時間基準進行計劃編制。主生產計劃的時間基準主要有計劃展望期、時段以及時區和時界。1. 計劃展望期主生產計劃的計劃展望期一般為318個月；對于MPS，計劃展望期應至少等于總的累計提前期或多出36個月。2. 時段時段：即微觀計劃的時間周期單位。主生產計劃的時段可以按每天、每周、每月或每季度來表示。當月的生產與裝配計劃一般是按周編排的，并且常常是按天表示。時段越短，生產計劃越詳細。3. 時界時界是在MPS中計劃的參考點，是控制計劃變化的參考與根據，以保持計劃的嚴肅性、穩定性和靈活性。MPS設有兩個時界點：需求時界和計劃時界。典

7、型的MPS把需求時界DTF設定在最終裝配計劃的提前期，或者寬裕一些。偏離實際的預測要在需求時界點之前從需求計劃中排除。DTF標記了預測被廢棄的日期。由于提前期太短，在DTF內，計劃單純由客戶合同需求來驅動。PTF總是大于或等于DTF。在計劃時界PTF以內，MPS系統不能自動確定MPS訂單計劃，而只能由主生產計劃員確認安排。在PTF這個時間以后，MPS將自動編制主計劃訂單，但必須由主計劃員審核調整。4. 時區在需求時界和計劃時界的基礎上，MPS將計劃展望期劃分需求時區、計劃時區和預測時區。不同時區的分割點就是時界，表明跨過這一點，編制計劃的政策或過程將有變化。MPS通過設立這三個時間區間，以此確

8、定訂單從一類狀態變化到另一類狀態時計劃與控制的重點。主生產計劃將訂單分成3種不同的狀態，即計劃狀態、確認狀態和下達狀態。(1) 計劃訂單 所有的訂單只是系統生成的建議性計劃訂單，在情況出現變動時允許系統自動修改。(2) 確認訂單 計劃訂單的數量和時間可以固定，計算機不能自動修改，只有計劃員可能修改。(3) 下達訂單 下達生產的訂單，授權制造指定的數量。它是系統管理的主要訂單。在PTF以內，由主計劃員來計劃這些訂單，PTF之外，則由計算機程序來編制。主生產計劃員核實計劃訂單以后，對系統生成的計劃訂單做必要的調整(如改變提前期、批量或安全庫存的默認值)，認為在物料、能力、數量和時間上都沒有問題后，

9、對計劃訂單加以確認，形成確認的訂單，準備下達。下達訂單一般要經過一定的程序(如打印)，加工單下達給車間，采購單下達給供應商，開始執行計劃。客觀環境是不斷變化的，生產計劃應當適應客觀變化。但是，如果一味追隨變化，朝令夕改，勢必造成生產上的混亂。因此，控制計劃變動是保證計劃可執行程度的重要內容。當需要變動時，要分析變動計劃的限制條件、難易程度、需要付出的代價并確定審批權限，從而謀求一個比較穩定的主生產計劃。MRP系統提出了時區與時界的概念，向主生產計劃員提供一個控制計劃的手段。時界表明了修改計劃的困難程度。修改的時間越接近當前時間，則修改的困難越大。但有些情況，也不得不進行修改。例如： 用戶變更或

10、取消訂單。 生產能力發生顯著變化(例如，機床故障) 無法提供原計劃所需材料(比如由于供方失約、原材料短缺等原因)，不得不停止或減少生產。 出現過多廢次品。在修改MPS時，應著重考慮以下因素： 是否影響對用戶的服務水平? 成本增加了沒有? 所用物料是否增加? MPS的可信度是否嚴重下降?確認訂單和下達訂單系統都不能自動修改，以保持計劃的穩定性。如果要改，只能人工修改，或把訂單狀態改回到計劃狀態，由系統修訂。1.4制定MPS的基本思路（與生產流程之主計劃概述部分重復）主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價MPS初步計劃3個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產

11、計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：（1） 根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。（2） 根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算毛需求。（3） 根據毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃產出量和預計可用庫存量。（4） 計算可供銷售量供銷售部門決策選用。（5） 用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性。（6） 評估主生產計劃。（7） 批準和下達主生產計劃。計劃接收量(Scheduled Receipts)。主要指正在執行

12、中的訂單上的數量。計劃產出量若經確認，根據軟件的設置也可以顯示在計劃接收量項中。最初顯示的數量往往是在計劃日期前已在執行的將在計劃日期之后到達的下達訂單數量，如時段1的10。人工添加的接收量也可在此行顯示。凈需求量(NR，Net Requirement)。滿足毛需求和安全庫存裕量的目標數量。凈需求量=毛需求量計劃接收量可利用庫存量=毛需求量計劃接收量(現有庫存安全庫存已分配量)其中，可利用庫存量是現有庫存扣除安全庫存和已分配量后的可參與分配的庫存部分。粗略地說，當現有庫存量足夠滿足毛需求和安全庫存的需求時，凈需求量為零。預計可用庫存量(PAB，Projected Available Balan

13、ce)。可用庫存量是現有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于需求計算的那部分庫存。預計可用庫存量前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量本時段毛需求+本時段計劃產出量上式中若右側前3項計算的結果為負值，說明如果不給予補充，將出現短缺，因此在本時段需要有一個計劃產出量予以補充，從而推算出MPS的生產量和生產時間。可供銷售量(ATP，Available To Promise)。也稱可簽約量、待分配庫存。可供銷售量等于主生產計劃量減去實際需求量。計算方法如下：可供銷售量(ATP)本時段計劃產出量+本時段計劃接收量下一次出現計劃產出量之前各時段合同量之和如果在某一個時區內需求量大于計劃量(即

14、出現負的ATP)，超出的需求可從早先時區的可供銷售量中預留出來，這種調整是從計劃展望期的最遠時區由遠及近逐個時區進行的。累計可供銷售量。從最早的時區開始，將各個時區的可供銷售量累加到所考慮的時區即是這個時區的累計可供銷售量。它指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區為止，關于此最終項目還可向客戶作出多大數量的供貨承諾。軟件應有累計可供銷售量的功能，把早期未銷出的可供銷售量自動轉入以后各期。 除預測與合同外，有時把其他包括廠際需求、備品備件、分銷量等單獨列出合并稱為“其他需求”。如何把預測值和實際的合同值組合得出毛需求，這在各個時區的取舍方法是不同的。這里假定合并為僅考慮預測值和實

15、際的合同值兩個因素，具體的關系組合方式如下。方式1：毛需求量=預測量。適合于存貨型生產企業。方式2：毛需求量=合同量。適合于訂貨型生產企業。方式3：毛需求量=預測量或合同量中最大者。方式4：毛需求量=預測量+合同量。方式5：毛需求量(在需求時區) =合同量； 毛需求量(在需求時區外)=預測量。方式6：毛需求量(在需求時區) =合同量； 毛需求量(在需求時區外)= 預測量或合同量中最大者。方式7：毛需求量(在需求時區)=合同量； 毛需求量(在預測時區)=預測量； 毛需求量(在計劃時區)= 預測量或合同量中最大者。 1.5 主生產計劃的編制（與生產流程之主計劃概述部分重復）15.1 MPS報表主生

16、產計劃一般按每種產品分別顯示生產計劃報表。報表的生成主要根據預測和合同信息，顯示該產品在未來各時段的需求量、庫存量和計劃生產量。報表格式有橫式和豎式兩種。 1.5.2 主生產計劃編制示例制定MPS初步計劃時，應該從上一次的MPS入手，也就是對前一次的計劃版本進行修改和更正。編制的初步計劃應滿足客戶的要求，庫存量不應低于安全庫存水平，應很好地利用人力、設備和材料，使庫存保持在合理的水平上，并實現均衡生產的要求。編制主生產計劃一般要經過以下步驟。 (1) 預測需求：根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。(2) 計算毛需求：根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨

17、立需求項的需求數量，計算毛需求。通常可設定需求時界以內各時段的毛需求以合同為準，需求時界以外的時段以預測值或合同值中較大的數值為準。(3) 推算MPS報表：根據毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時段的主生產計劃接收量和預計可用庫存量。并根據預計可用庫存量情況選擇批量生產，形成一份主生產計劃報表。主生產計劃報表的全部推算過程如下： 第1步 推算毛需求。毛需求由預測值和實際的合同值組合得出。第2步 計算當期預計可用庫存量。考慮已分配量計算計劃初始時刻當期預計庫存。當期預計可用庫存量現有庫存量已分配量第3步 推算PAB初值。考慮毛需求推算特定時段的預計庫存量。

18、PAB初值上期末預計可用庫存量+計劃接收量毛需求量第4步 推算凈需求。考慮安全庫存推算特定時段的凈需求。 當PAB初值安全庫存，凈需求0當PAB初值0，計劃產出量N 批量滿足：計劃產出量凈需求(N-1)批量第6步 推算預計可用庫存量。推算特定時段的預計庫存量。 預計可用庫存量計劃產出量+PAB初值第7步 遞增一個時段，分別重復進行第3到第6步，循環計算至計劃期終止。 第8步 推算計劃投入量。考慮提前期推算計劃期全部的計劃投入量。 第9步 推算可供銷售量。在有計劃產出量時往后倒推到上一個計劃產出量位置進行計算。例1 假定某叉車廠期初庫存為160臺，安全庫存量為20臺，生產批量為200臺，需求時界

19、2，計劃時界6，則MPS計劃 例2 假定某電子廠對物料號為的電子游戲機編制主生產計劃表。現有庫存量80臺，安全庫存量50，生產批量為100，批量增量100，生產提前期是1，需求時界3，計劃時界8，則主生產計劃編制 主生產計劃的制定一般有兩種方法：兩階段法和一步規劃法。對于“兩階段法”，第一階段是編制計劃初稿，采用無能力負荷法，確定合理的經濟批量，這是典型的單級無能力約束的批量計劃問題。第二階段是在第一階段基礎上，對計劃初稿進行調整，使其滿足主要關鍵工作中心的能力限制。而“一步規劃法”則考慮資源能力約束，是典型的帶資源約束的單級批量計劃問題。這個問題就是在滿足關鍵資源和主要聚類資源能力的約束下，

20、在計劃展望期內確定產品批量，合理地安排產品的生產進度，盡量保證產品的及時交貨。實際上，前面介紹的主生產計劃的表格演算法就是“兩階段法”。1.6主生產計劃模型算法1.6.1 單一產品的生產計劃模型Bowman發現了生產計劃的制訂問題同運輸問題之間的相似性，因此他將用于運輸問題中的網絡模型，移植到生產計劃制訂的工作中。很明顯“第i周期生產的產品可供第i，i+1，i+2，T周期使用”，猶如“第i處的物資運送到第i，i+1，i+2，T處使用”一樣。 兩個問題在邏輯上是完全等同的，其邏輯關系表達如圖Dk是第k個周期產品的預測需求，Pj是第j個周期產品的生產數量，Pjk是第j個周期生產的產品，用于第k個周

21、期的數量(kj)，這里作為決策變量。T是生產計劃周期數。設：Bij是資源i在周期j中的生產能力，Pijk是滿足周期k需求、在周期j、由資源i生產的產品數量，Cijk是與Pijk相對應的生產費用，m是資源種類數，CR是單位正常時間的生產費用，C0是單位加班時間的生產費用，Cl是單位周期的庫存費用，Z是全部周期中生產與庫存的總費用，則主生產最優計劃為：全部周期中生產與庫存總費用最小，即滿足如下約束條件，即生產能力的約束和需求的約束：這里給出的模型是單一產品的生產計劃模型，這個模型實際上是要求在按期供貨的條件下使正常生產費用、加班費、存儲費等總和最小的生產計劃。 16.2 多種產品的生產計劃模型這里

22、主生產計劃實質是一種多產品品種、多生產周期的混合整數規劃的問題。如果直接對它進行求解，會遇到兩方面的困難。首先，實際主生產計劃的產品種類非常之多，因而計算上會遇到維數災難的問題；其次，對每一具體產品的預測誤差是很大的。為了克服上述兩方面的問題，進行集結(aggregation)變換。即將具體產品的計劃，集結轉換成總工時的集結計劃(aggregate production planning)。這樣做不僅大大地降低了規劃的維數，而且還會降低預測的誤差。這是因為各種具體產品的正、負預測誤差相互抵消的結果，總需求預測實際上比單獨預測通常更接近于真實情況。待集結的計劃編制完畢后，再通過散結(disaggregation)的反變換，分解成各個具體產品的生產計劃。 1.7 MPS的實施與控制 1.7.1 MPS的維護 主生產計劃是一個不斷更新的滾動計劃：不論是計劃變動，產品結構或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。更新的頻率和需求預測的周期、客戶訂單的變更等因素有關。修