1、運營管理體系搭建方案計劃運營部-劉坤肇2014年5月28日目 錄一、運營管理體系搭建關系簡圖4二、集團管控模式4三、集團權責體系（橫向承諾）5四、組織架構設置（計劃運營部門的部門定位、職權、工作力度）5五、績效驅動體系（計劃管理體系）61.運營管理制度（或計劃管理考核管理辦法）的編制62.目標責任書編寫73.目標責任書的提交及考核時間表（詳見附表一）84.目標責任書的跟蹤與落實85.風險預警86.目標責任書考核結果的反饋8六、運營會議管理（決策性）8七、成果性文件9八、信息化支撐體系（標準化、流程化建立）9附件一：11運營管理體系搭建方案（審議稿）計劃運營，是最近幾年比較流行的一個概念和操作模

2、式，好的運營管理體系能夠全面促進各職能部門與分（子）公司之間的緊密協作，亦可實現工作項的橫、縱聯系，經營活動更加高效、順暢。預建立高效運營體系，須明確：現代的運營管理，要從“運營”的角度實現對項目整體、跨職能的全方位管理，進行“運作與經營”，“注項目整體、具體運作” 的同時“密切關注項目的資金運作，項目利潤與投資收益率”，構建打造“144”管理平臺【一經營目標；四大核心要素（規范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系）；四大支撐體系（高效的項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅動體系和信息化支撐體系）】，實現資源效率最大化。建立運營管理體系，必先明確企業發展階段、業務往來

3、、人員素質等客觀因素，在此基礎上，確立集團的管控模式，在管控模式的制約下明確權責體系，制定集團組織構架及部門結構和崗位職責說明書，以績效管理作為驅動體系，明確會議管理，強化成果管理，在輔以信息化支撐，保障運營管理的順暢與貫通，而非切斷式或片面式的其中一項，體系化搭建缺一而不暢，同時也是一個長期建設與實踐、修訂、完善的過程。現在就著重論述運營管理體系搭建的具體操作，不完全從理論高度進行鋪設，同時因個人經驗及現階段能力原因，必有論述不當之處，敬請予以批評指正。一、運營管理體系搭建關系簡圖二、集團管控模式現市場上根據不同的分類方式，提出了各類型的管控模式，歸根究底，無外乎三種，強管控（集權：財務類、

4、營銷類、成本費用控制類、研究設計類等各關鍵性職能工作由集團承擔對分（子）公司的專業線控制）、弱管控（分權：分（子）公司負責人具有比較大的權利，除了定期保障集團財務收入外，集團不干涉其事務管理）、戰略管控型（介于強管控與弱管控之間的一種折中管控模式），不同的管控模式不可避免的提出了不同的權責體系等管理手段和方式。管控模式的確立，是基于集團對下屬企業和各職能部門基于集分權程度不同而形成的管控策略，管控模式需與集團的功能定位相一致。管控模式的確立，為下屬單位及集團各職能中心進行定位提供了依據，同時進行了責權層面劃分，解決了什么該做、什么能做、做的寬度和深度是多少的問題。管控模式的的確立，需結合企業自

5、身所處的發展階段、企業基礎、業務發展、員工素質等進行綜合考量，進而確立符合自身的運營管控模式。對于沒有運營基礎或人員素質參差不齊的企業，采用強管控模式，有助于借助集團各中心力量，輔助、支撐各分（子）公司，進而統一調配資源，實現資源優化，避免浪費和積壓，達到組織績效最優。下面分析及搭建均建立在強管控模式基礎上。三、集團權責體系（橫向承諾）管控模式的確立，為集團權責的劃分和界定提供了依據和條件，根據分權及掌控力度，則可以編制權責體系。很多企業總是抱怨各部門間配合存在問題，一項工作需多部門配合，只懂得完成本部門部分，其他的不知道如何轉移和協作，發起部門也不知道如何去協商和溝通，致使工作時間長、時效差

6、、效率低。而權責體系，則可解決橫向聯系，明確各部門間協作工作銜接環節的權責界面關系，以權責體系界定各工作項界限，實現需協作工作的明確轉移，防止出現扯皮推諉現象。權責的設定，以各組織關鍵工作事項為起點，即以各組織的關鍵工作項作為基礎，進行相關部門權責設定【如：發起（提案）、審核順序、過程參與、審批、備案、歸檔、監督、執行、反饋】等，而此關鍵點在于關鍵工作項的提取、分類，各部門交叉工作項的主、次責劃分。權責體系的設定，貫穿于整個管控流程，并以管控流程來推動企業運營，明確的權責體系為內部控制的建立提供了更好的組織保障四、組織架構設置（計劃運營部門的部門定位、職權、工作力度）計劃運營體系的真正運作，則

7、需組織層面的職能載體作為基礎，而組織層面的載體則為集團的組織結構，在本篇章中，不針對集團的組織結構設置做分析，僅僅對計劃運營的工位功能及部門特點做淺顯剖析。明確計劃運營在集團中的定位和作用，個人認為，計劃運營部門本身就是一個獨立于各部門之外的“強勢部門”，其強勢在于工作推動力的強勢，業務能力的強勢，而這種強勢是集團本身在運營部門成立之初即賦予的，在工作過程中予以強化，增加威信。運營部門的工作性質（運營監控、協辦、督辦、預警警示、協調等）注定其與其他組織間的“對立”狀態，各中心、分（子）公司的心理抵觸、抗拒等情緒不一而足，必然要求集團給予應有的明確的定位及“強勢”的宣導。計劃運營需有全程運營意識

8、，時刻建立PDCA循環，每項工作均需從開始之時介入，并全程跟蹤、落實，特別是關鍵節點、項目主項計劃和專項計劃，節點檢查和預警，根據運營狀況出具各類數據和報告，保障組織績效的順利達成。計劃運營需具有客觀觀察關鍵工作項的眼光和胸懷，僅對組織工作項負責而不針對工作項的執行者，獨立于各部門之外，以免掣肘，客觀有效分析工作項在前后過程中所產生的影響和風險，強勢推進關鍵工作項的節點完成和質量保證。五、績效驅動體系（計劃管理體系）無論是組織績效還是個人績效，均需對關鍵工作項進行落地組織，即使再完美的設想，再沒有落地手段前，均是空中樓閣，而為保障組織績效的順利達成和落地，驅動工具則尤顯重要，績效驅動體系則成為

9、夢想和現實的載體，而在績效驅動體系中，計劃管理體系是其比較認可度及實施性強績效驅動體系，故建立完善、可行、可操作性的計劃管理體系尤關重要，現就計劃管理體系建設做重點論述凡事預則立不預則廢，計劃管理的過程，是構建PDCA封閉循環的過程，也是管理人員系統分析和風險意識分析的過程，實現項目運營的可知、可控、可預測，是管理人員的必備工具，而計劃則是部門之間溝通的工具。1.運營管理制度（或計劃管理考核管理辦法）的編制管理，非隨意性，是短期內固定的套路與模式，在企業發展過程中，結合不同的階段必然需對應的制度予以明確與約束，上下一致，思想統一，方可其利斷金。制度的嚴肅性不言而喻，朝令夕改視為大忌。故，在工作

10、推進中，必須做到有據可查、有據可依。公司的制度，即為公司的法律，作為高壓線，觸之，必罰！編制過程中，需考慮幾點： 短期固定與長期微調相結合，原則性，不予以改變 有效利用薪酬考核委員會，明確相關職責 明確約定工作項評分標準，特別是工作調整項評分標準（如：增、刪項；不可抗因素調整項等） 明確關鍵工作項在組織績效中所占比例，確定集團最終運營狀態核算辦法。 部門間協作、配合，需做評價（部門滿意度調查表），并把評價得分按比例列入考核得分中； 明確約定組織績效與個人績效關系，依據職位進行組織績效考核掛鉤，約定個人績效與組織績效的加權比例； 明確約定組織分值檔級分布，及對應檔級分布下個人績效強制分布比例；

11、明確安全指標等關鍵項屬一票否決指標； 結合人力資源進行明確約定考核結果運用和面談； 規劃制定可行的表單及流程； 運營側重于對組織績效的評定，而非個人的績效考核，個人的績效考核計劃則是人力資源部門績效管理部分。2.目標責任書編寫計劃管理體系，更多側重于3年發展規劃、集團年度經營計劃、年度目標責任書和月度目標責任書的編制與確認，經營計劃與目標責任書的編制需側關注以下幾點： 目標責任書的產生 項目開發計劃與項目資金計劃相結合 各組織目標責任書的編制，均以保障集團組織績效能力作為出發點，圍繞集團整體工作布局開展 實現縱向合理分工，橫向相互承諾 充分溝通與強制增刪向結合； 逐級分解，責任到人； 關鍵工作

12、項的可考核、可量化、可執行3.目標責任書的提交及考核時間表（詳見附表一）4.目標責任書的跟蹤與落實目標責任書的制定目的即為保障集團經營目標的達成，在執行過程中，不可避免會出現偏差，同時對于關鍵工作項的進度跟蹤和落實，則尤關重要，故，跟蹤、落實是一項不可或缺的工作。目標責任書的跟蹤，抓大放小，側重于關鍵工作項、重點工作項和可能產生重大影響的工作項的跟蹤落實，而非緊盯細節。在跟蹤落實過程中，側重于工作項的促進、跨部門工作項的協調，是為促進工作項的完成，規避后續風險，而非追究責任，其中工作協辦、工作督辦及風險預警則是工作滯后或可能滯后的有效促進解決辦法。5.風險預警運營管理工作的重點之一，即是對組織

13、工作進行前瞻性預警，在關鍵工作項、重點工作項、目標責任書等工作執行過程中，出現或即將出現滯后現象的分析和提前警示。預警建立需關注以下幾點： 預警體系級別設置 級別劃分的依據、原則6.目標責任書考核結果的反饋有跟蹤落實，有考核，則必有結果，結果是其工作項完成情況的客觀評價，亦是其在組織績效中貢獻多少的直接體現，故需給予執行者反饋。反饋不是為了追責，而是在于分析原因，規避同類風險，達到組織績效提升的目的。六、運營會議管理（決策性）時間即使生命，效率即是利潤，而如何保障計劃運營的高效落地，決策的合理、科學，如何達到決策信息的有效傳遞，降低時間成本，保證信息的精確性，同時高層領導的時間比較寶貴，難以抽

14、出大量的時間進行會議召開，針對于此，會議管理則顯得尤為重要，如何確保會議的高效、簡短，則是會議管理的根本。 需明確會議是暴露問題、解決問題，形成決策的過程；而非是述職，更非是工作步驟羅列匯報； 會議不是越多越好，也不是會議時間越長越好，需明確召開會議的目的和根由； 涉及到具體工作事項的解決，需商議者，則召開專門的專題會議或協調會議進行商議解決； 事先通報會議議題，準備會議資料，會上發言言簡意賅（避免跑題），形成會議紀要（決策性事項）； 針對未完成工作項明確現在進度、原因、完成時間等七、成果性文件結果導向是任何盈利性企業的歸宿，結果創造價值，雖然現代運營管理需要實現從“時間節點”向“時間節點及質

15、量標準”進行轉變，但結果依然是根本，而如何體現工作的完成性和效益型，則需成果性文件進行呈現。成果性文件是指某一項工作階段性或最終要達到或想要達到的一種結果表現。可以是后續工作推動的前置，亦可是文字性、表述性資料，即最終需要歸檔收存的成果資料。 成果性文件管理辦法； 內部信息傳遞管理辦法； 關鍵工作項對應成果性文件清單； 關鍵工作項案例分析（失敗、成功）； 成果性文件收集。八、信息化支撐體系（標準化、流程化建立）信息化平臺的建立和開發，是運營管理體系的支撐平臺，其核心是標準化和流程化，標準化和流程化建設則是為理順和提高集團的管理，實現工作有序化和員工自我約束、自我管理。信息化支撐體系是運營管理過

16、程標準化和流程化建設實現的平臺和基礎。 有助于提高集團經營、管理、決策的效率和水平； 有助于促進部門間協作，提高部門間橫向聯系密度； 流程化建設后，實現簽批流程化，簽批效率提高，有效提升協辦工作速率； 有助于界定配合工作項銜接層面權限，促進、明確配合范圍； 有助于促進權責體系真正落到實處； 有助于集團各類信息的共享，提升信息內部流動速率，實現有效整合及傳遞。計劃運營包含的層面較廣，涉及面較寬，個人淺見，不足之處尚需領導批評指正。在本方案中，以運營管理工作項作為主線進行剖析和搭建，另有許多細節性問題、對應的制度表單流程等需在建設過程中逐步的出臺和完善。13附件一：目標責任書考核時間表序號時間事項

17、安排完成標準責任中心/人配合中心/人輸出文件1當月25日上午12:00前各中心、分（子）公司提交月度目標責任書考核及次月目標責任書、部門滿意度調查表提交至集團計劃運營管理部各中心、分(子)公司月度目標責任書、滿意度調查表當月25日下午下班前各中心提交月度目標考核及次月目標計劃初稿，運營專員梳理匯總(銷售情況及工程進展可預估到月底)將需二次核對的完成情況及月度目標責任書計劃全部梳理完畢運營專員各中心及分（子）公司月度目標責任書（提交版）2當月26日下午下班前提交部門滿意度互評表互評表以電子版形式發生各中心、分(子)公司運營專員部門滿意度互評表3當月28日下午下班前與各中心及各中心公司初步溝通完畢，溝通工作完成情況將需二次溝通內容全部溝通到位運營專員各中心及分（子）公司4當月29日下午下班前將月度考核及計劃核查一遍并再次溝通，確定月度運營會議召開時間核準考核漏項及計劃待修改項，并與相關人員溝通完畢運營經理運營專員、各中心及分（子）公司5當月最后一個工作日下午下班前發布運營會議通知，各中心、分（子）公司會議資料準確完畢通知中明確運營會時間、地點、內容及參會人員運營專員各參會人員6將月度考核及計劃遞交至運營分管領導并初步溝通；獲得分管領導意見并及時修訂考核、計劃；運營經理運營分管領導7完成月度運營報告運營報告編制完成運營專員運營經理月度運營報告8次月第