1、研發管理研發管理一、一、前言前言二、二、RDRD的發展階段的發展階段. .三、新產品失敗的原因三、新產品失敗的原因四、研發管理四階段：四、研發管理四階段： 定策略、架組織、找人才、建系統定策略、架組織、找人才、建系統五、少量多樣下的五、少量多樣下的RDRD策略策略六、創新方法與策略六、創新方法與策略七、結論七、結論內容大綱內容大綱前言前言-研發概論研發概論 研發定位與功能 研發單位與人員的困擾 研發管理的發展 新產品開發成敗與迷思歐美RD：ResearchDevelopment臺灣RD：Re-LayoutDebug大陸RD：ReadDrink中小企業RD：ReworkDelayRD公司成敗的火

2、車頭研發人員的特性： 自我意識強，優越感 內向，不善公關 求知欲強，怕被淘汰R RD D的定位與功能（的定位與功能（一一）研發的角色： 與營銷、業務單位的互動：新產品的定位、定義：STP 與制造單位的互動：權責 與財務單位的互動：R RD D的定位與功能（的定位與功能（二二）資金、風險、投資抵減 與HR單位的互動：人才庫RD的十大困擾的十大困擾(1)1. 協助生產線解決量產問題2. 協助解決客服與RMA問題3. 拜訪客戶與規格談判4. ECR/ECN審查與發行5. 衍生機種與舊機種擔當-客戶需求-來自公司內部：Cost downRD的十大困擾的十大困擾(2)6.樣品提供：-參展安規客戶需求內部

3、需求7.技轉給下游單位：-生技 工程制造品管客服8.零件承認：-2nd source ,phase-out9.技術文件制作更新修改維護10.安規與IPR取得 第一代RD 蘑菇理論 成本中心 RD個人主導RDRD的發展介紹（的發展介紹（一一） 第二代RD 與Sales有互動 有項目管理，矩陣 式組織 依年度計劃，編列 預算RDRD的發展介紹（的發展介紹（二二）第三代RD公司策略：競爭力來源鏈接式組織強調ROIRDRD的發展介紹（的發展介紹（三三）第四代研發第四代研發 模式創新 IBM: -3天內集合5萬多人(77個國家)智慧, 收集37000個idea(針對交通,醫療,環境,金融等四大議題) -

4、專家介入整合 Google: -沒有專屬RD人員,卻有1000個以上研發項目 EX:最近推出可搜尋Video網頁內容 -3000個Eng.保持提出1500個idea -篩選100個,PM進入Lab. 20個成為產品推出Robert G.Cooper歷時20年，調查超過2000個研發項目 7個產品研發，僅一個成功 （3000個 idea,100個進入備選，7個成案） 成功原因： A.策略成功B.資源承諾C.好的流程 失敗原因： A.高階參與不足，投入不足B.高階投入太多新產品失敗的原因分析（一）新產品失敗的原因分析（一）美國工業協會的統計調查 新產品失敗原因分析：1.不適當的市場分析-32%2.

5、產品瑕疵-23%3.成本過高-14%4.時機不對-10%5.競爭者反擊-8%6.營銷策略不當-13%新產品失敗的原因分析（二）新產品失敗的原因分析（二）常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(1)1.不要改變人的習慣 -科技始終來自于人性 EX:PDA Newton手寫識別 EX:電子書 EX:遠距醫療:失去信賴感 EX:上海賣米粉常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(2)2.不要太復雜的操作與太多的學習 EX:智能/智能型冰箱 自動訂購牛奶 雞蛋 EX:安全監控:DVR太復雜常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(3)3.不要進步太大的產品 -可望不可及的夢想 -無法想象的.不具體的或太早推出

6、EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:遠距醫療 EX:生物科技常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(4)4.沒有意義的優化 -最佳捕鼠器 -替代品的威脅 EX:電子書 EX:精密切面包機 EX:自動削牙簽機常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(5)5.必須要先完成基礎建設或建構配套系統 -TV.收音機:先完成發射系統 -互動型TV:先完成內容制作 -游戲機:先有軟件常見新產品開發迷思常見新產品開發迷思(6)6.一部份人獲益但另一部份人不利 -超音速飛機:快但噪音大 -基因食品 -可視電話7.道德因素 -遺傳工程依產業生命周期不同而有不同作法依產品生命周期不同而有不同重點管理的四階段：定策略

7、、架組織、找人才、建系統研發三步驟：Needs Seeds Feeds研發管理研發管理1.早期市場：應用研究、技術創新2.利基市場：產品創新3.全面市場：主導標準、制程創新4.成熟市場：產品改進、Cost down5.衰退市場 另一個應用出現產業生命周期分析產業生命周期分析1.開發期2.出生期：早期使用者3.鴻溝出現：主導規格，標準出現4.龍卷風暴：量與規模5.康莊大道：營銷創新6.衰退：出清庫存產品生命周期分析產品生命周期分析 第二篇第二篇-RD-RD管理四階段管理四階段定策略建系統架組織找人才研發是公司整體策略組織、人才、系統、要整合分三個層級 A.競爭戰略 B.產品戰略 C.技術戰略RD

8、RD策略（策略（一一）中小企業的研發模式： A.抄襲/模仿 B.技術引進 C.部份自主研發RDRD策略策略( (二二) )優勢觀點領導策略跟隨策略OEM策略資源觀點外企、合作/自主本土/國際化RDRD的競爭策略的競爭策略Road Map產品平臺產品系列產品發展請思考公司的產品與技術發展Road MapPLM(product lifecycle management)產品策略產品策略PLM產品生命周期管理產品生命周期管理 用產品來串聯職能別組織 將零碎的流程與信息串聯 將價值鏈串聯起來一起競爭 整體思考 提升競爭力 -QCDFS:整合+協同 -內+外 -實虛：信息納入 -人流程產品PLM的可能效

9、益的可能效益 產品直接材料成本降低：5%10% 提高庫存周轉率：20%40% 降低開發費用：10%20% 制造費用降低：10%20% 生產效率提升：25%60% 研發速度提升：40%80% 研發成功率提高：20%40% source from:Aberdeen公司調研速度的重要性速度的重要性 越早進入市場,成功率高30%50% 新產品晚6個月上市的代價：-獲利減少1/3 -成本高9% -RD費用高出50% Source from:MckinseyPLM的導入與推動的導入與推動 先完成數字化內容與擷取-Auto-CAD-PDM-PLM 由內部做起再納入配合廠商與客戶 由RD做起：-零件開模試作E

10、CN 推動要有霸氣與整體觀-先有全貌再依序拼圖上去技術發展預測：次世代技術盤點： （專利地圖）技術生命周期： （跨越鴻溝）技術組合分析：不可能跳躍前進 技術移轉技術策略技術策略科技的發展科技的發展 過去只做了一半：-破壞式組裝式產品開發-耗掉太多能源 未來發展模式：-有機式產品開發與綠色設計-依循大自然造物模式,自動聚合長成產品EX:分子機器人1.愿景、目標：STP2.驅動力量：VOC、機會、改變3.競爭策略：我的空間（SWOT,S+W）4.產品策略：Road Map規劃5.技術策略：產品差異化實現6.資源與人才RDRD策略框架策略框架新賽場、新規則、形成了新的商業模式：大量客制化多樣化成本：

11、Cost of Variety約占總成本：30%50%客戶多：20/125產品多零件多少量多樣下的少量多樣下的RDRD策略（策略（一一）少量多樣下的少量多樣下的RDRD策略（二）策略（二）如何有效降低多樣化成本？1.慎選客戶2.內部標準化，外部多樣化模塊化設計3.同步工程4.延遲策略5.VMI架組織架組織RDRD管理：架組織管理：架組織組織跟隨策略，策略決定組織組織的模式：1.依產品別： （依事業部別） EX：PC, monitor,家電2.依客戶別： （依OEM大客戶） EX：Dell . IBM. Apple. SONY3.依技術別： 基礎技術、創新技術、改進RDRD組織（組織（一一）4.

12、依區域別： （依廠別） EX：臺灣、華南、華東、日本5.依功能別： 技術、支持、Layout、安規、S/W、PM6.其他： 綜合型RDRD組織（組織（二二）組織型式：1.矩陣型2.專案型：（PM）3.直線型注意權責與分工：RD最怕受干擾： 工程、生技、營銷、客訴、采購、品保RDRD組織（組織（三三）組織選擇方法：1.強調攻關：以技術別2.強調拿OEM大單：以客戶別3.強調系統開發：以產品別4.強調創新產品開發：以功能別5.強調成本、交期之同步研發：以區域別、綜合型RDRD組織（組織（四四）項目決策：Go/NG . scope預算決策人員決策技術決策外包決策Spec決策材料與配合商決策研發決策研

13、發決策scopeRDRD管理：找人管理：找人才才找人才找人才常見作法：失去一個優秀工程師，同時造就一個問題主管RD：公司的人才庫重點在：選、用、育、留RDRD的人才策略（的人才策略（一一）人才的選擇：寧缺勿爛挖角or自己培養人才的聘用：薪資、待遇成長機會：先到其他單位再到RDRDRD的人才策略（的人才策略（二二）人才的培訓：第二專長及輪調學習型組織：師徒制及回饋分享KM：Know-how累積再利用人才的留用升遷：技術信道與管理信道并行金手拷：獎賞辦法自由度：創新的環境與文化RDRD的人才策略（的人才策略（三三）建系統建系統RDRD管理：建系統管理：建系統1.創新系統2.項目管理系統3.知識系統

14、4.績效系統5.資金系統6.風險系統7.維持與改善系統RDRD管理七大系統管理七大系統創新系統創新系統創意評估創意評估目標設定未來分析創意產生轉化計劃概念評估創意細節化策略規劃：SWOTS T P 1S T P 2KANO: VOC、VGA、PughQFDTRIZ, VA/VEFMEA/AFDDOE創新系統的使用工具創新系統的使用工具IPR:知識產權形成優勢KM:分享與再利用專家系統標準化：編碼系統：BOM、P/N零件標準化技術標準化：SOP、SpecRD的唯一產品：知識帶有目的的知識知識系統知識系統RD的KPI: ROI新產品的營收比率專利件數新零件使用產品成本達標率開發費用率交期ECN請訂

15、定研發部門與項目的KPI績效系統（一）績效系統（一）項目選擇方法：優先投入吸引力競爭力績效系統（二）績效系統（二）RD的項目可行性評估：1.與策略的吻合2.創造性價值3.競爭優勢的持久性4.財務回報：ROI5.技術成功機會6.商業成功機會7.風險評估：機會成本績效系統（三）績效系統（三）資金系統資金系統合適的RD預算比率：是費用or投資資金分配：重要項目人事費，開模、專利、技術取得、安規、儀 器、試作、樣品、參展、市調搭配投資抵減1.來自不確定性：市場、技術的未知與無知不當的市場分析產品組合錯誤EX：產品失敗：太早/太慢、機能EX：產品瑕疵：品質不良、安規EX：IPR:侵權EX：法規違反：FC

16、C/FDA/安規/RoHSEX：意外：被害、起火、漏電風險系統風險系統（一一）2.來自于競爭”技術不如人投入不如人規模不足EX: Microsoft總是后來者居上，好的產品，不一定賣的好風險系統（二）風險系統（二）3.對策：STP與完善的市場分析競爭對手分析STP2確認：項目管理導入版本控制與系統精進：客戶衍生：區域別、產業別產品衍生：功能別Cost Down與產品精進：新材料、新技術客戶要求、生產要求ECN：牽涉面很廣維持與改善系統維持與改善系統使用工具PERT同步工程STP2/STP3DR:架構、機能、設計審查SP.P.P 共需80項文件以上專案計劃書RDRD項目管理系統項目管理系統l計劃

17、評核術Program EvaluationReviewTechnique請依前述Road Map,做出每個機種的PERTPERTPERT明確的目標在一定的期限資源的投入專案：與規模無關 不具重復性何謂專案？何謂專案？1.STP原則：Scope:確定范圍Trade-off要取舍Priority:要排出輕重緩急2.ABC原則：Authority:得到授權、有權Baseline:最底線需求（資源、目標）Control:過程控制方法、工具項目管理的原則項目管理的原則30%中途取消75%Delay平均費用為原來的189%項目失敗原因：1.專案太多：資源分散2.目標不明確：權責支援不明3.變更太多：未有共

18、識、溝通不良研發項目一般成效研發項目一般成效第二篇第二篇-新產品開發與創新新產品開發與創新 新產品定義 產品設計四特性 新產品開發流程 新產品概念開發 創新與創意新產品的定義新產品的定義分析觀點 對新產品定義相關文獻消費者觀點滿足新需求比其他產品更能滿足需求。Sampson (1970)從消費者認知的觀點來看，對公司而言是產品創新，并不意謂對消費者意謂產品創新。能夠滿足市場上尚未滿足的需求，就可以構成一種新產品。生產者觀點不管市現有產品加以改良，或市在制造上突破原本技術層次的產品，皆為新產品。司徒達賢(1985)以往所不曾擁有過的產品，從企業的觀點來看即是一種新產品。Souder (1987)

19、以產品本身特性為出發點。Kotler(1997)產品生命周期觀點認為在生命周期前半段的產品都屬于新產品。 McGrath and Romeri(1994)新產品的定義新產品的定義- -研發的型態研發的型態 創新科技(關鍵零組件的研發) 二階供貨商-電子零組件 新產品線：開發不同用途或不同等級的產品。 新規格：相同用途及等級的產品，不同規格且不同功能者屬之。 衍生規格：具相同用途相同功能但不同規格之新產品稱之，主要在于降低成本、制程改良、或三階供應材料之取得為考慮。 創新價值(商品化加值的研發) 中心廠(組裝廠)、階供貨商(外圍設備) 新產品線：開發不同用途或不同等級的產品線，如電漿電視或液晶電

20、視、及液晶投影機等新產品線的開發。(即前導工程) 新機種：相同用途及等級的產品，但不同規格不同功能之新產品稱之，如大尺寸高分辨率的研發。 衍生機種：相同用途相同功能但不同規格，主要在于提供OEM、ODM客戶等客制化需求的產品。 創新技術(制程能力驗證能力的研發)二階供貨商(面板供貨商、半導體廠商)新產品線：引進新一代的生產技術及設備以生產更精密的產品，如12吋晶圓廠的技術及新一代面板切割技術的引進等。制造方法驗證方法的改善：為引進新設備及技術所做的生產技術的改善。產品設計之四個特性產品設計之四個特性 可銷售性之設計 可生產性之設計 可信賴性之設計 可維護性之設計模治具指導書制程安全性壽命測試零

21、件承認檢驗規范安規驗證不良原因不良代碼維修 程序檢測程序功能規格兼容性生產性維護性銷售性信賴性生管備料生產存貨采購外包客服制造品保商企市場策略規格產品策略成本IQCPQCORTOOBB/I客訴服務信息退貨維修驗證回饋設計試作項目管理同步工程構型管理質量機能展開產品研產品研發發產品產品研發研發之四之四特性特性架構架構圖圖可生產性可生產性- -降低存貨降低存貨庫存居高不下之主要基本原因規格太多工程變更不確定性高變異大物料規劃共享零組件再造工程模塊化設計質量管理、防呆流量、流速、流向80%以上之產品成本于研發階段即已確定可生產性之考慮可生產性之考慮 降低零件數 材料采購 治具與治規的應用 制程設計

22、易拆裝性 作業安全性可生產性可生產性制造制造BOMBOM作業指導書標準工時標準成本合格廠商清冊替代料及第二料源之搜尋零件承認書維修作業注意事項檢驗規范模、治具新產品移轉工廠同意書或清冊可信賴性可信賴性商品企劃研發采購制造組奘配銷客服質量是設計與制造出來而不是檢驗出來功能性穩定性MTBFIQCBurn inORT產品可信賴性關聯圖產品可信賴性關聯圖需求規格設計的規格產品規格書MTBF零件承認書制造的規格制程檢驗規范使用的規格出貨檢驗規范B/IORT供貨商客戶進料檢驗制程檢驗(首件檢查、在線全檢、線外抽檢)出貨檢驗可維護性可維護性客訴維修中心ERP產品研發ECN構型管理/Work Flow引擎EC

23、ROpen IssueClose Issue問題集FirewallADSL或撥接可銷售性可銷售性-接單模式差異比較接單模式差異比較DTOBTOCTOBTS接到客戶訂單前基礎機種研發、采購研發、采購、制造研發、采購、制造、組裝接到客戶訂單后研發、采購、制造、組裝、出貨制造、組裝、出貨組裝、出貨出貨BOM (接單前)無第階BOM第一階BOM(半成品用料表)有產品研發方式依個別客戶需求完成品的研發模塊化半成品的研發依標準規格研發生產規劃方式訂單式生產計劃性買料、訂單式制造計劃性制造、訂單式組裝計劃性生產客制化程度完全客制化中有限客制化無模塊化程度低中 高最高產業別電源供應器計算機外設系統組裝廠市場標

24、準品產品研發的模式產品研發的模式- -客戶下訂單時間點的不同客戶下訂單時間點的不同Delivery Lead TimeDelivery Lead TimeDelivery Lead TimeDelivery Lead TimeDesignPurchaseManufactureAssembleShipInventoryManufactureAssembleShipShipShipAssembleAssembleInventoryInventoryManufactureManufactureDTOEngineer-to-OrderBTOMake-to-OrderCTOAssemble-to-Ord

25、erBTS Make-to-StockDesign、PurchaseDesign、Purchase、ManufactureDesign、Purchase、Manufacture、Assemble產品研發的模式產品研發的模式- -產品設計概念來源的不同產品設計概念來源的不同OBM模式OEM模式 ODM模式客戶屬性最終使用者或經銷商及代理商通路商或系統廠商(Apple計算機)通路商或系統廠商(Dell、ViewSonic)產品品牌制造商 客戶 客戶是否有研發有 有 有研發自主權高 低 中產品設計概念來源市場需求展覽會客戶需求客戶己有系統主機的概念客戶提供產品功能規格機構圖及外觀規格根據基礎機種之機

26、構規格、功能規格做修改是否有標準/基礎機種標準機種 無 基礎機種客戶指定用料不會 會 不會客戶參與研發的深度無或CTO模式指派人員駐廠全程參與研發參與驗證的作業品牌制造商 客戶 客戶差異點種類市場導向之研發作業流程市場導向之研發作業流程新技術可信賴性可銷售性外包 關鍵技術技術展開壽命測試 安規、環保測試 儲存條件測試送樣、試銷 標準成本 使用規格商企功能設計LPREVT機構設計安規設計EPRDVT外觀設計制程設計PPRPVT新零件可維護性可生產性Inverter芯片 面板不良編碼 檢測程序 維修程序新加工設備模治具作業指導書關鍵零組件1.快速取得能力2.快速解析能力3.快速驗證能力4.快速應用

27、能力創新價值1.創新2.聲音轉換為產品規格3.附加價值4.服務商品化1.研發能力快速量產2.運籌能力快速上市3.銷售能力快速變現4.維護能力快速反應技術轉移BOM規劃采購IQC承認書量產成本規格QFD市場客戶展覽Needs、Seeds、Feeds新產品開發流程：1.市場調查2.產品企劃3.架構設計4.機能設計5.工程設計6.S.P7.P.P研發管理流程研發管理流程新產品概念開發新產品概念開發 為產品決策和進一步開發提供整體框架 將模糊不確定性.不系統化的思維, 做可感知化轉變,形成模型.可觸摸 及特性描述 形成最終可決策的最終開發目標 此階段費用占3%5%,但決定一半以上 產品成本及影響研發進

28、度與成效研究者產業技術企業產品概念消費者顧客需求技術潮流的洞察力技術創新的驅動力市場變化的洞察力市場創新的驅動力產品概念與產業結構間的互動關系產品概念與產業結構間的互動關系理解顧客的需求并有效地傳達給開發團隊制定詳細的開發時間表，設計開發時間最小化策略，并識別出完成項目所需的資源對產品必要功能進行精確的陳述說明全面探索可滿足顧客需求的產品概念空間識別出適合顧客偏好的概念驗證概念評價產品市場潛力重新修正早期目標任務陳述開發計劃概念開發各主要開發階段的任務概念開發各主要開發階段的任務基礎要素產品戰略和產品組合規劃1.產品戰略清晰明確；2.戰略制定程序規范；3.專職負責；4.產品組合規劃；5.資源規

29、劃新產品開發組織1.開發組織規范；2.高層參與；3.任務分工明確；4.創新氛圍；5.具體激勵措施；6.保持有效溝通；7.知識共享組織文化；8.組織程序規范項目要素產品定義1.信息準確和完備；2.產品定義和戰略一致性；3.市場和技術評價；4.產品定義穩定性；5.設計方案變更項目定義 1.技術和市場應急方案；2.資源分配利益相關者參與1.物流、服務早期參與；2.供貨商早期參與；3.價值鏈角度考慮項目計劃1.項目計劃和企業規劃一致性；2.項目計劃穩定性新產品概念開發狀況新產品開發結果新產品概念開發框架新產品概念開發框架產品概念設計的來源產品概念設計的來源- -企業外部企業外部來源客戶需求取得方式質量

30、機能展開客戶已知狀態下之需求訪查貼心設計客戶不知的情況下之需求觀察逆向工程模仿+自己創意人因工程實驗及測試如何了解如何了解(1) 讓設計者融入環境 -群體文化學:人類學家加入研發團隊 -User Insight Tool S/W使用 -挖掘潛在/隱性需求 -深入了解VOC,將使用者/消費者特性 轉化成產品規格如何了解如何了解(2)中國聯想計算機公司: -2006,全球唯一獲得IDSA IDEA的2個金獎 -OPTI-PC的研發人員1.欣賞中國古典音樂2.研究中國歷史3.調研中國流行產品4.中國家庭日常生活觀察 -國際思維,本土設計:適合中國本土口味之產品 -情感化設計 如何了解如何了解(3)Intel公司 研發人員之人類學家 -到阿拉斯加考察,當地漁民工作與生活 -漁民必須不斷往返政府單位 呈報漁獲量及辦理手續 -無線網絡之需求被明確化 開發出Centrino產品美樂啤酒的廣告團隊: -觀察PUB喝酒與點酒習慣,發現團體去喝酒 習慣點美樂臺灣工研院的研發團隊 -已將社會學.心理學及人類學專家納入 做群體文化研究產品概念設計的來源產品概念設計的來源- -企業內部企業內部關鍵零組件的考慮CPU主板生產技術的考慮奈米產品奈米技術與設備質量機能展開質量機能展開QFD 激發概念創意 增加客戶滿意度 降低開發與產品成本 減少變數