1、萬科企業品牌北京推廣會文字直擊1、魯豫的開場白 先給大家講一個故事，去年12月的一個下午，是北京最冷的時光，我坐在車子里，看著車窗外灰蒙蒙的景色。突然在馬路的那一邊，我看到一片亮麗的色。我問，那是哪里？同行的人告訴我：那是萬科的青青家園。當時我就想，萬科應該是一個很特別的企業。那片亮麗的色彩，就是萬科給我的第一印象。年輕、有活力、親和的、溫馨的。我相信，很多朋友和我一樣，對萬科也是這樣的感受。今天，我們坐在這里，分享萬科十幾年來的發展歷程，分享他們對現在、未來的動向。相信今天我們會度過很難忘的時光。2、郁亮的致辭 各位嘉賓，女士們，先生們： 今天，是萬科企業股份有限公司品牌戰略的新起點。首先，

2、我謹代表萬科，向前來參加“萬科企業形象推廣會”的各位領導、同行、新聞界朋友，以及一直以來支持萬科發展的朋友們，致以衷心的感謝！ 1988年，萬科進入房地產開發領域，經過14年的發展，我們塑造了“萬科城市花園”、“萬科四季花城”、“萬科花園新城”等系列項目品牌，物業管理也贏得良好的口碑。萬科所倡導的積極、健康、豐盛的現代生活方式，獲得了廣泛的認同。本次企業品牌的整合與推廣，源于萬科對客戶需求的深切感受。隨著住宅產業市場化程度的提高，消費者更注重產品的內涵，他們需要產品品質和服務品質的保障。作為產品力、售后服務、居住文化、企業實力和管理優勢的體現，開發商品牌應運而生。率先實施企業品牌戰略，是基于我

3、們對行業發展態勢的思考。中國房地產開發行業正處于蓬勃發展階段，但行業本身尚未形成良好的品牌意識，在一定程度上將影響行業向更高層次發展。 從2000年起，萬科開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略，同時開始思考品牌的整合。2001年5月，萬科聯合精信廣告公司，開始策劃和打造萬科新的品牌形象。 首次推出的形象廣告以“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”為創意原點，展現萬科對消費者內心渴望的了解和理解。從“以人為本”到“以您的生活為本”，不僅展現了萬科長期以來貼近客戶、了解客戶和尊重客戶的傳統，還體現了萬科對滿足客戶個性化需求的不懈努力。 整合后的萬科企業品牌將以產品力優勢為支撐，與各地產項目品牌、物業品

4、牌互動。萬科相信，一個良好、獨特的企業品牌，有助于消費者更好地理解萬科的理念與產品的內涵，也有助于萬科凝聚核心競爭力，保持持續的增長和領跑。 萬科與廣大客戶一起“建筑無限生活”的美好前景，將從這里掀開新的一頁。 再次感謝各位的光臨，并感謝精信公司一年多以來為萬科品牌整合付出的不懈努力。 謝謝！3、丁長峰：萬科的品牌之路 詳細內容以新聞通稿為主。（附后）4、品牌對話主持：魯豫嘉賓：張朝陽、陳一枬、寧高寧、王石這僅僅是萬科的開始魯：王石先生笑得很開心。對于剛才的廣告片，你覺得滿意嗎？王石：好不好都會鼓掌（笑）。我覺得滿有創意的。魯：請王石談談今天的感受，因為對于你來說，今天應該是特別的一天。萬科經

5、過這么多年的奮斗，擁有今天的成績，非常不易。今天，對于萬科和您來說，都是一個新的開始。王石：的確，這是一個新的開始。我個人體會，99年是萬科的一個轉折點，當時我辭去總經理職務。今天我坐在這里，看到一位位年輕人上來，我們看到，萬科更多時候是一個整體，我在媒體露面比較多，所以大家一直以為我對萬科的影響很大。實際上，今天你們看到，我只是坐在那里，揭幕的時候上臺在屏幕上點一點。魯：太謙虛了吧？王：一直這么謙虛（笑），這是第一點體會。第二點體會就是，這僅僅是萬科的開始。中國改革開放這么多年，一直進行市場經濟的摸索。二十年過去了，企業發展也上了規模，但與全球經濟規模和國際上比較先進的經驗相比，我們僅僅是開

6、始。我們此前做的許多工作，可以說只是奠定了比較好的基礎。尤其是在萬科的制度改革方面，華潤入主之后，發展形勢良好，現在僅僅只是開始。魯：寧總，萬科現在走的路，是不是華潤當年走過的？寧高寧：應該說萬科走在華潤的前面。魯：你們倆怎么一個比一個謙虛？王石：他受感染了。寧高寧：華潤看萬科，更多時候是從投資者的角度來看。萬科本身對品牌建設的自覺、對自身形象不斷有意識的建立，走在華潤的前面。萬科以前做很多生意，減法之后現在就只做地產了。賣給華潤的就有怡寶蒸餾水和萬佳百貨，應該說，萬科在品牌建設方面的成功，也是誘惑華潤投資的原因。萬科的形象廣告把生小孩和建房子聯系在一起，我就想不到。即使想到了，也不一定敢這么

7、做。（笑）品牌不僅僅是知名度，不僅僅是承諾魯：說到這個廣告，陳一枬應該感受很深，因為剛才大家也講到，過去一年多精信對萬科不僅在消費者當中，也在萬科的員工當中進行了廣泛的調查，在這次調查中你們感受最深的是什么？萬科目前的形象和他們希望的形象有沒有差距？陳一枬：精信做過很多品牌，但很多時候我們說在中國是沒有品牌的，因為消費者對品牌的認知很低。我們所說的品牌不僅僅是知名度，不僅僅是承諾，還是體驗，說很容易，但沒有人做出來。但這一次萬科和我們談的時候，并不是說“你們幫我們拍一個廣告片”，而是從品牌體驗開始，究竟消費者、員工對萬科品牌的體驗的怎樣的？從體驗中提煉企業的核心價值，提煉出企業的承諾，再來做廣

8、告。反過來做，而不是傳統的做法。這就是真正的做品牌的過程。如果不能落實承諾，就不是一個品牌。我自己對萬科的體驗，他們真正在做品牌應該做的工作。魯：我同意你的說法，但我不同意你“中國沒有品牌”，不同意說中國的消費者對品牌的認知很低?？?，在臺上的四位嘉賓每個人都是一個品牌，他們背后的企業也都是品牌。張朝陽本身是品牌，他背后的企業也是品牌，他最有發言權。張朝陽：很高興來參加，確實想在這方面學一學東西。搜狐只有四年時間，萬科已經十幾年了，是老大哥。包括整個經濟的發展，傳統經濟與新經濟的結合、品牌的建設等方面，很多地方都值得我們來學習。搜狐過去幾年在品牌建設方面也走過一些有意義的道路。萬科提倡“建筑無限

9、生活”，搜狐也是強調“生活從此精彩”。大家對萬科的了解可能是通過廣告、樓盤，我認識萬科更多的是通過王石（魯豫：和我一樣），王總有很多愛好，已經是國家級運動健將了（笑）。我現在也打算好好鍛煉鍛煉，各方面都要向萬科學習。不僅在品牌建設方面，還包括個人生活方面。萬科未來的西點模式：斯巴達克斯雅典式魯：王石曾經做過摩托羅拉的廣告，為什么會做這個廣告？王石：當時摩托羅拉找我的時候，我馬上就同意了，非常爽快，因為一是創意我很喜歡，商務加運動，我本身就是搞商務的，也喜歡運動；二是因為摩托羅拉是一個世界性品牌，他能確定一個企業的老總作為產品形象代言人，說明摩托羅拉對這個企業投了信任票，也對老總投了信任票；三是

10、全國性投放，無形中對萬科的知名度也有幫助；最后一個是我喜歡登山，希望能推動這個事業，但推動這項事業需要錢，摩托羅拉可以支持。所以這是非常好的事情，多贏。如果其他企業想請我當形象代言人，我也是可以考慮的（笑）。魯：那次合作會不會是給萬科企業品牌整合帶來一些靈感？王石：應該不明顯。要提到靈感，反而要提一提萬通的馮侖先生。半年前我們相約到美國西點軍校，這次成行了。如果說90年代萬科是以SONY為學習的榜樣，那么新的世紀，從2003開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是西點模式。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達克斯（嚴格治理軍隊）雅典式（藝術、靈活）。嚴格紀律下的藝術。萬科一直強調企業文化、人文情懷方

11、面，缺少了斯巴達克斯的東西。魯：一個企業的品牌形象是和一個企業文化理念是一脈相承的，但西點模式不可能在小區里體現吧？王石：實際上，現代企業制度就是制度化、條理化、規范化、模數化、技術化。西點軍校早期實際上是培養軍事工程師的，建造橋梁、城堡。在戰爭時代建造城堡，在和平時代建造美好家園，無論是前者還是后者，都強調規范化、數字化、成本管理。西點的成員不僅在軍隊上非常優秀，在美國商界也非常受歡迎。萬科推廣品牌形象，更需要一套制度化的東西去推進。萬科不應該做品牌？魯：說起華潤，我會想到香港的華潤超市，內地的很多房地產項目。華潤是怎樣做品牌形象的？寧高寧：我在不斷思考。華潤講品牌已經講了很多年。我認為萬科

12、本身是不應該做品牌的，因為地產的每一個產品都是不統一的，作為一個公司來講，要推出一個統一的企業形象，像萬科這樣，我相信在很多國家都沒有。萬科本身在強調生活，廣告里面講的話我認為都是實話。我覺得萬科這伙人是對現在生活不滿的一伙人，對目前的大環境不滿意，所以就要做一種小環境；他們對街道不滿意，就要做一個小區；他們對目前的路燈不滿意，就要像建筑研究中心前面那樣做一些節能燈。他們代表了一伙人，想帶領人們創造一種新生活出來，就是這伙人正在做萬科的品牌。華潤的品牌是一伙人，廣告是一伙人。魯：剛才寧總提的問題其實非常尖銳，就是：房地產企業有沒有必要做一個品牌？消費者可能花一輩子的積蓄就買一套房子，可能追一個

13、樓盤，不一定是追某一個發展商。陳女士的意見？陳一枬：其實很多地產公司做不了品牌，因為他們賣的只是樓盤，賣地點賣價格，背后沒有理念。品牌首先應該是人，有人的理念，如果沒有理念品牌就是虛的，沒有中心點，沒有長期發展方向，品牌也就沒意義，因為沒有辦法實現你的承諾。品牌是人做出來，是活在消費者心里的，除非企業有很強的理念，否則就無法建立真正的品牌。萬科為什么是第一個可以做品牌的地產公司？因為十幾年來已經形成了企業的理念，并且這個理念已經在消費者當中樹立了，但比較模糊。我們所做的，并不是創造萬科的品牌理念，而是幫他把在消費者心目中模糊的印象明確地表現出來。萬科要種一棵每年都結果的樹魯：張朝陽呢？在臺上可

14、能就我們兩個可以代表消費者的心態，你能不能說一下，萬科給你的感受是怎樣的呢？張朝陽：我可以接著剛才王總所講的企業文化和企業管理。我覺得，如果說一般房地產開發商賣的是樓盤，做的是項目，那么萬科是在做一個體系。有的人可能是今年要在這棵樹上摘一筐果子，但我覺得萬科要種一棵每年都結果的樹，就是有一種品牌管理機制構架，能夠保質保量地為股東創造回報。魯：但是，房地產企業做整體品牌形象是不是有一定風險？一榮俱榮一損俱損。王石：中國房地產開發市場正在成熟，企業也在逐步發展當中。在發展的過程中，一定會遇到一系列的問題。但只要遵守市場原則，遵守誠信原則，就不難解決。出現問題是很正常的，尤其是現在傳媒的力量，網絡的

15、力量，信息快速流動，負面的消息會迅速吸收。品牌當然要維護，要有危機處理系統，才能適應信息時代。從另一方面來講，如果我把項目區別開來，一個項目出問題了可能不會影響其它項目，但作為一個全國性公司，這樣做的成本是非常高的。魯：萬科以前給我的印象是做高檔的項目比較多，但從剛才的廣告中，好像一般老百姓經過努力也是可以體驗的。這是不是萬科的定位有了細微的差別？王石：98年是一個轉折，政府取消福利分房，很多原來享受福利分房的白領加入商品房的購買隊伍。順應市場的變化，萬科面對的更多的是城市的白領，從中高檔到高檔調整到以中檔為主少數高檔這樣的定位，始終把握主流市場。有投訴，但同時也是一種信任魯：寧總，您認為萬科

16、是不是始終不面面俱到，始終做減法？寧高寧：萬科是加完之后再減。去年賣萬佳之后，成為純粹的房地產開發公司。萬科今天所做的，其實是傳達這是一家怎樣的公司。YOU BUY THINGS FROM THE COMPANY YOU LIKE.。如果大家喜歡萬科，就會選他的樓，當然樓肯定要好。在香港，很多人不喜歡某汽車公司，就不買那個牌子的汽車。如果消費者不喜歡這伙人，不喜歡他們所代表的生活方式，那就不會購買你的產品。萬科形象很友善，很親和，即使房子差一點，也有人負責任，有人管。有了品牌，公司就人格化。人們看到你的品牌，就一定會想到樓里面有哪些。王石：這是很重要的一點，因為企業和市場都在發展中，免不了會有

17、問題，有投訴，但一想到萬科這個牌子，就會覺得這個公司是負責任的。魯：這個問題可能張朝陽感受很深。張朝陽：如果一個公司的管理團隊被消費者認為是能夠走向未來的，就是一種保證。品牌代表了一種知道，一種感覺，以及一種信任。消費者在一瞬間做出購買決定，實際上是對品牌信任的積累。積累的爆發力是非常強。王石的形象是不是也應該有所改變？魯：陳女士，這個形象出來之后，王石的形象是不是應該有所改變？不應該爬山，而應該種花養草？陳一枬：萬科品牌很人性化，王石以后的責任更大。現在的承諾是無限生活，不僅僅是樓房，而是背后的長期承諾。消費者購買房子是一輩子的事情，一生的交換。萬科提出建筑無限的生活，表明有膽量承擔這種責任

18、。所以王石在爬山之外，擔子更重了，所有員工的壓力也會很大。王石：品牌是企業管理理念的外延，靠制度、團隊支撐的。如果品牌成功的話，我的作用應該是越來越小。如果把品牌建立在一個人的身上，是很危險的。張朝陽：這就是王石管理的成功之處。當時王石要我去爬山，但我就脫不開身。管理到了一定的境界，就是建立一個團隊，能夠有效地進行企業運作，董事長的工作就是考慮企業發展的大方向，概念的東西，文化的建設，伐謀為上。王石：其實很多大公司的董事長也是很愛好戶外活動的，我登山成為話題，引起媒體關注，其實是為萬科省了很多廣告費，絕對非常正面。而且我喜愛極限運動，和企業品牌精神不矛盾。另外，作為企業的第一把手，應該見多識廣

19、。比如我在西點只待了兩個小時，但一下子就把我兩年來思考的問題解決了。如果沒有各國游歷、學習、考察，是不可能有一些超前的想法的。什么是健康的企業家？這個定義一定要修改。孺子牛不一定很正常，登山的人在談判的時候無形中能把對方壓倒。企業董事長不需要每天局限在事務當中，而是要進行決策。往往一個決策失誤就會給企業帶來不可估量的失。企業不同階段，不同規模，不好比。搜狐只是第五年，我在那個時候比他更忙，只不過當時媒體沒有留意而已。魯：寧總呢？寧高寧：人的命不同。華潤119個企業，好事不用我去，有問題了才叫我去。企業能否建立體系，讓首腦清閑一點，思考一些大問題。但每個人的性格不一樣，我如果不看著就不放心。張朝

20、陽：不過馮侖告訴我，王石在山頂上也上網，通過互聯網進行管理，外松內緊。陳一枬：我記得當時到萬科深圳總部談的時候，他們的總部很多人，當時需要讓公司全部老總都認同公司的理念，我認為很難。但在VIDEO CONFERENCE上，我們發現公司管理層和員工都很認同萬科的理念。前景與希望魯：請四位總結一下企業品牌建設、萬科前景及希望。張朝陽：萬科是搜狐學習的榜樣，我們非常認同萬科做企業的精神，打造一個體系。陳一枬：今天只是一個開始，往后還有很多工作。我們希望能建立全國全球的中國品牌，重要是消費者能否認同。王石：我先講，寧總總結，你看，華潤集團之成員企業。我們現在是目標確定了，在華潤集團的背景下，努力去做，

21、我們有信心做得更好。寧高寧：華潤很以萬科為驕傲，有一個團隊、操守、文化、發展的歷程。從品牌來講，以后我們都得搞好品牌。因為是萬科的品牌，所以房子就要貴一點。新鴻基比華茂的樓貴，當然也好。希望萬科的樓升值、公司升值、股東升值。5、媒體問答天津日報：萬科是否認為經營品牌的能力是萬科的核心能力？并且證明給華潤看。王石：應該是，我們更多的是做這個市場、給社會看的，當然，股東的理解也很重要。但不管是哪個方面，最主要的是業績說話。萬科走到這一步，企業需要對品牌進行整合，專業化整合、品牌整合。萬科過去習慣萬事不求人，團隊自認為能力很強，例如以前的LOGO即是一例。現在必須更多的依靠外部專業公司。沈陽日報：萬

22、科能否讓更多的普通人能買得起？王石：房子的價格決定因素最重要的是地價，品質一致，但地段的作用很大。在不遠的將來，我相信，更多的普通人能夠買得起萬科的房子。因為中國城市正在擴張，城市化進程正在發展。記者：萬科的品牌在南北的差異性有多大？比如在北京，和在深圳，萬科品牌的影響應該是不一樣的。萬科品牌的價值是不是也在發生變化，比如“萬科的房子比別人貴1000元”，現在好象不再提了。王石：確實存在南北差異，但主要因為進入時間的長短，北京有兩三年沒有開發。地價比較高，萬科處于劣勢。北京的市場非常大不充分開放。充分開放之后，品牌的競爭力就會出來?，F在基本不說“萬科比同一地段同一品質的樓盤貴1000元”，主要

23、是我們的引導策略?，F在我們說，同一地段同一品質的樓房，萬科的銷售比加權平均數快5。陳一枬：品牌的價值在于消費者的滿意度。王石：萬科的業主換手率是6.5年，所以萬科現在不僅是給客戶一個一生的房子，還要具有投資價值。比如金域藍灣，5年之后還好賣還好租，更多的是與消費者長期的關系。丁長峰：五一時在全國內有16.8萬平方米，南京長春都排隊認購，單南京，客戶在開盤3天前就開始排隊，當天銷售率達到80%，價格在5000元以上，這在南京，超過5000元的房子也就這么幾棟，而南京萬科一天的銷量，就占了整個南京高端市場一年40占有率。目前我們的土地儲備不成問題，地價不會比別人高，但我們的性能價格比更高。北京青年

24、周刊：萬科為什么選4A公司？丁長峰：我們不時從發展商的角度選擇推廣公司，而是企業品牌的整合。奧美、精信很有經驗。陳一枬：精信是比較本地化的4A公司，公司的策略性東西，精信積累了很多品牌建設的經驗，加入本地員工，本地經驗的結合。沈陽電視臺：如何體現地產行業的關聯性？陳一枬：地產不僅僅是賣房子，而是一種生活。而樓盤是生活的重要部分。萬科已經在地產行業有相當的知名度，所以我們的重點是推出萬科的理念。記者：品牌的背后是一伙人？是否過于理想主義？寧高寧：是中國很可貴的一伙人，一、有激情，執著，心理體力的鍛煉和煎熬是大部分人沒法體會；二、代表一種新的生活追求、態度，創造新的生活方式；三、兢兢業業，我講兩個

25、小故事。一個是在亞布力滑雪，滑完后王石告訴我說要飛傘，我趕緊把靴脫掉，出去一看，他已經不見了掛在樹上。第二個是在延安，他一定要上網，千方百計地要酒店的服務員給他弄。這樣的精神是非?？少F的。萬科的樓貴一點，因為萬科不是慈善機構，而是商業機構，他的產品之所以比別人貴，是因為價值比別人更高，成本高，維持質量、管理。深圳特區報：萬科的理念比整個中國地產界走前了5年。所以王石應該很有底氣。王石：人格的魅力，體驗在團隊上。加快隊伍的建設，萬科也有比較強勢的人才培養系統。附：萬科品牌之路1、消費者成為品牌的主導 近20年來，人們對“品牌”的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為“品牌”只是知名度，有包裝

26、、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。 到了90年代，商家們為了在琳瑯滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。 進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受后，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從“承諾”上升到“體驗”，消費者成為品牌推廣的主導。 同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高

27、的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的“資產”時，企業才有可能保持長期的增長。2、房地產行業品牌時代的來臨 獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利于項目銷售。 中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。 在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長

28、，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，并加以全面的考量。 隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨于同質。 與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建筑物，還是買一種環境和服務。 出于對交易安全的保障、對物業保值增值的

29、期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。3、中國房地產行業品牌的現狀 2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快于投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。 在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛涌入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手展開規?；洜I和異地擴張

30、，行業水平迅速提高，產品趨于同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。 雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。 另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自于他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目

31、名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。 這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點： 首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，借助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。 其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。 第三，房地產開發具有明顯的地域性特征，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習

32、慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。 順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。4、萬科的品牌探索 萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售后）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。 但是，品牌不等于知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略

33、，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。 2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重于項目品牌的建設，并以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由于各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。 調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙

34、，可是在下班之后，他們還是會找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。 消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念并沒有一拍即合萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件

35、部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。 可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。 在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。5、制訂和實施全國品牌管理策略 2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。 整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管

36、理層進行了問卷調查，并進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。 通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現“我”和“我所追求的生活”家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。 結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科

37、為您所提供的展現自我的理想生活。 建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，我們現正踏入整合營銷傳播階段。6、“建筑無限生活”的三個層面 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。 建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。

38、例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。 而住宅的性能是有別于功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。 萬科致力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城

39、市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建筑規劃設計的范疇，而觸及美學、建筑學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。7、萬科如何建筑無限生活全國性思維，本土化運作 萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，并確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅

40、倉等。由于缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。 從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了“萬科地產在中國”的開發格局。在新一輪的擴張中，萬科已形成了全

41、國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網絡，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。 在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。 在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。 在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。 但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的

42、地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。 因此，萬科提倡“與環境共生”，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉結合部，容積率相對較低，建筑風格以現代、歐陸為主。但北京城花采用德國民居的建筑風格，坡屋頂，紅磚墻，整個建筑群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃

43、設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建筑和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。 對跨地域發展的房地產開發企業來說，“全國性思維”與“本地化運作”是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行“管理人員本地化”，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在“管理人員本地化”方面所積累的經驗，將促進萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。創新領先的產品開發 萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以“物業管理”為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。 隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認

44、識到，開發商不等于設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺萬創建筑設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫。 1992年深圳荔景大廈的全復式住宅設計，配合首創的酒店式服務，標志著萬科的住宅產品進入了一個新的層次。1994年北京萬科城市花園的德國式低層高密度設計，和上海萬科城市花園的新加坡式設計，是萬科在城郊結合部進行大規模開發的成功嘗試。 1996年，萬科首次與外國規

45、劃設計機構全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念，并在采用歐式建筑設計的同時，著重進行景觀環境設計。深圳萬科城市花園獲得國家建設部優秀工程設計一等獎，為萬科奠定了在住宅規劃設計方面的領先地位，同時標志著萬科開始將規劃設計擺在重要位置，住宅產品的綜合品質得到了進一步提高。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。萬科的注意力，開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。 世紀之交，住宅市場步入成熟發展階段。這期間萬科推出的樓盤充分表現了融環境、土地、住宅和人于一體的風格。深圳彩園、俊園、溫馨家園、北京萬科星園、上海優詩美地、華爾

46、茲花園、沈陽萬科花園新城延伸了萬科精品樓盤的產品線，其中北京萬科星園被聯合國人類居住委員會評為2000年全國優秀社區環境金獎。 深圳萬科四季花城的新市鎮開發模式，標志著萬科房地產開發業務進入了規?；l展階段，也引領萬科進一步探索住宅規劃設計與人的日常生活之間的關系。2000年6月，王石在“新住宅論壇”上發表了題為“面向新經濟，關注普通人”的講話，明確指出“商品住宅從面向少數群體的奢侈消費轉向普通人的大眾消費成為不可逆轉的趨勢”。 到目前為止，以多層住宅為主的大規模項目占萬科總開發規模的80%左右。順應規?；l展的趨勢，萬科正從流程和成果標準兩個方面，建立跨地域設計工作的統一標準。涵蓋住宅的合理

47、功能、性能、可持續發展等方面的萬科住宅標準即將出臺，與室外工程、環境工程標準化設計體系、規劃設計、配套系統、物業管理的標準化設計體系一起，構成萬科設計標準化體系。 標準化設計能切實保證不同地區、不同系列產品的品質，提高設計、采購、施工的效率，從而使產品的個性與創新具有更堅實的基礎。2002年3月18日，國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產品創新的成功結合。全程品質管理 對開發商而言，品質是創新的基礎；對客戶而言，質量是滿足居住需求的所有特性的總和。萬科曾獲得許多獎項：深圳荔景大廈：中國建筑工程魯班獎（國家優質工程） 深圳萬科俊園：中

48、國建筑工程魯班獎（國家優質工程） 上海萬科城市花園：中國建筑工程魯班獎（國家優質工程） 北京萬科星園：2000年全國長城杯建筑結構金獎 天津萬科城市花園：國家工程建設質量銀質獎 深圳威登別墅：廣東省優質樣板工程獎 上海優詩美地：上海白玉蘭獎（市優質工程） 這些獎項充分說明，萬科在產品品質方面一直獲得權威機構的肯定。目前，萬科正進一步完善全過程的質量管理體系，建立高質素的住宅建設合作網絡和團隊。 作為一個負責任的開發商，萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優秀的開發操作經驗熔合在一起，煅取出一套性能穩定、廣泛覆蓋的執行規范，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。從2002

49、年3月起，項目設計流程、項目設計成果標準等一系列設計規范文件陸續出臺，為建造優質住宅產品打下了基礎。 萬科擁有一支經驗豐富的工程管理隊伍，并通過戰略聯盟、招投標等形式，在工程發包和監理發包環節，與具有一流資質的施工、監理單位建立了穩定的合作關系，以保證工程質量。 正如聶梅生教授所說，在住宅產業化中，住宅產品的品質和信譽構成了住宅品牌的主要內涵。一直以來，萬科在物資采購方式上進行了各項改革，努力在流通環節保證住宅部品的品質和信譽。2000年12月，www.a-交易平臺出世，萬科各地地產公司的建材采購全部在網上進行，這一公開、透明、安全、高效的采購方式，直指國內房地產開發行業的痼疾，在同行中得到響

50、應。 當住宅標準化設計使大批量采購成為可能，萬科對住宅部品的嚴格要求有了更強的“議價力”。2001年6月，萬科利用“中城房網”和互聯網平臺，與美標潔具、廣州日立電梯、ICI涂料、賓士柴油發電機組、西門子和松本開關插座等多家優質部件供應商建立戰略合作伙伴關系。這些著名品牌，因此也成為萬科品牌的有機組成部分。進入2002年，萬科將繼續重組、優化項目發展各環節業務流程，充分利用公司內外的專業資源，建立工程管理信息系統，通過專業化培訓、業務考察、案例教學、專題研究等方式，建立一支有集體尊嚴和榮譽感的工程管理隊伍，使產品品質成為企業品牌的有力支撐和保障。提供領先產品的同時，提供領先的服務 截止至2001

51、年9月，萬科物業管理公司轄下的39個住宅（辦公）小區中，獲得全國城市物業管理優秀示范小區稱號的有13個，獲得“省優”稱號的7個，“市優”稱號的17個。 1989年剛剛涉足房地產行業時，萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式?！暗孛鏇]有紙屑煙頭”、“游泳池的水可以喝”、“陳之平為住戶提水”萬科物業為業主提供無微不至服務的故事，一直流傳了十多年。 1991年，萬科打破物業管理者與住戶之間傳統的“對立關系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個業主委員會，明確了“業主是主人，管理處是仆人”的新型關系。 1994年

52、，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導入“酒店式服務”；1997年，萬科順應業主對個人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創“無人化服務”，利用先進的保安監控系統，為住戶提供一個既安全又寬松的居住環境；1999年，隨著住戶對個性化服務的需求逐漸提高，萬科進一步提升物業管理服務的層次，在深圳俊園推行“個性化”服務方式。 2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業主提供360全方位服務“前期介入、過程監控”：早在萬科假日風景立項之際，萬科物業就已經介入項目的規劃設計，站在業主的立場，從物業管理的角度提出意見和要求。在假日風景的整個建設過程中，萬科物業的管理專家都以“物

53、業質量督導員”的身份，全程參與項目施工的質量管理，充分保障未來住戶的利益。 同時，萬科繼續提升物業管理服務的層次?！熬W格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。 技術領先是持續超越的根本 “建筑無限生活”，需要無限的建筑技術和管理技術。多年來，萬科已經形成了學習、研究、引進、發展國內外先進技術的傳統。 投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓，于2002年1月落成。作為萬科對建筑研究、新材料新技術應用研究的基地，這棟建筑物充分體現了萬科對住宅性能的關注，對生態、環保、建筑技術的追求：研究中心周圍的地面，鋪設的是

54、國產滲水磚、雨水收集和自動循環系統，安裝了太陽能路燈和庭院燈；建筑物外墻是Low-E中空玻璃，樓頂安裝了太陽能設施；在建筑物里，安裝了管道直飲水系統；2002年5月，研究中心大樓的一樓展示大廳將解說萬科對“自由空間”的理解 研究中心的任務，是以市場需求為導向，深刻了解客戶的需求，追蹤行業發展的新亮點，關注住宅科技成果的轉化和應用，確保萬科在住宅開發領域的技術領先地位。至今，中心已經就復合式廚房、住宅衛生間設計、滲水地磚研究、室內空氣質量標準等課題進行了詳細的探討，部分研究成果已經或即將應用于深圳大梅沙項目、武漢四季花城、沈陽四季花城、南京金色家園等項目。研究中心依托有關政府主管部門、中國建筑設

55、計研究院、中國建筑科學研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了專家庫，同時與日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大學、香港城市大學等境外科研機構建立了密切聯系。美國麻省理工大學為深圳萬科四季花城進行了節能設計；瑞士聯邦高等工科大學的低能耗住宅概念在萬科廣泛流傳；日中建筑住宅產業協議會向萬科介紹了日本建材生產廠商情況和住宅產業化研究成果；東京筑波技術短期大學對老年住宅的研究令萬科受益匪淺；針對深圳金域藍灣項目，研究中心專門請教了香港建筑署對濕地環境設計的見解以較低的成本，把外國的成熟技術引進到中國的房地產開發項目中來，以領先的技術持續滿足和超越客戶不斷提高的需求，是萬科的研究方向。8、新的品牌戰

56、略在公司戰略發展目標中的價值 萬科的企業愿景很明確：成為中國房地產行業的領跑者。20002005年，萬科的發展規模將以年均3040的速度增長，到2005年發展成為大型藍籌上市公司，在1525個城市發展業務。要實現這一發展目標，一要靠穩健的資本擴張，二要靠強大的品牌影響力。通過品牌戰略，實現與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系，是萬科對本次品牌整合所寄予的希望。新的萬科品牌戰略，短期目標是建立萬科企業品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度；中期目標是將萬科發展成中國地產市場占有率第一的品牌；長期目標是建立萬科超級強勢企業品牌。萬科品牌的中長期發展戰略，與企業的中長期發展戰略是吻合且互動的。品牌整合的過程，也是在企業內部建立起對企業核心價值觀及愿景的共識的過程。新的品牌戰略將提高廣大員工的使命感和凝聚力，有力地推動企業文化建設，從而提高企業的整體服務水平和市場競爭力。 “建筑無限生活”既是萬科企業品牌的口號，也是萬科企業的宗旨。對客戶，這意味著萬科了解你的生活，創造一個展現