1、淺談基于心理契約的員工激勵 摘要：在當今經濟社會里，員工是企業的決定性資源，員工激勵問題成為企業組織管理的核心問題，用積極的心理契約來吸引和留住優秀的員工是當今人力資源管理實踐的一個巨大的挑戰。本文在對心理契約理論及特征的簡要概述的基礎上，對員工心理契約與員工激勵的關系進行分析來說明員工激勵與心理契約相結合的重要性，提出了基于心理契約對員工的激勵的幾種方式，并以美國西南航空公司為例，說明這一方法的成功應用。關鍵詞：心理契約 員工激勵 企業文化新經濟下，隨著全球化競爭的加劇，導致了流程再造、戰略聯盟、業務外包、重組和兼并、組織結構扁平化等策略的實施，企業裁員已成為一種普遍現象，傳統的雇員依靠努力

2、工作和忠誠就能換來長期工作保障和職業發展的約定方式，受到了前所未有的沖擊。如今有的員工在工作中表現出消極怠工、抗議、滿意度和忠誠度下降、績效低下以及核心員工離職等一系列有損于企業的行為，嚴重地困擾著企業的管理者。心理契約作為可以實現人的自主能動性的開發，避免組織與其成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的降低的理論，日益成為人力資源管理研究的新熱點。企業若要協調好與員工的關系，就得嚴格履行雙方間的心理契約，并結合有效的激勵方式來影響員工的工作行為和對人才流失的控制，合理地利用心理契約的相關理論來提升員工的激勵水平。一、心理契約理論簡述（一）心理契約內涵“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩

3、（E.H.Schein）教授提出的一個名詞，他認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形契約的存在，但又確實發揮著一種有形契約的影響。這種意思可以理解成這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到共同的“焦點”，形成一種雙方得以合作的前提，如同一紙契約加以規范。1而達到雙方都遵守這種無形契約的理想要求就是：企業能清楚每個員工的發展期望，并使其得到滿足；而每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。心

4、理契約存在廣義和狹義兩種理解：廣義的心理契約是雇傭雙方基于各種形式的承諾對交換關系中彼此義務的主觀理解；狹義的心理契約是雇員出于對組織政策與文化的理解和各級組織代理人作出的各種承諾的感知而產生的，對其與組織之間的，并不一定被組織各級代理人所意識到的相互義務的一系列信念。而我們所說的“心理契約”更多是指狹義的心理契約，即一方對心理契約的理解可能并不為另一方所接受或意識。例如員工可能會認為，組織已經許諾將給他具有競爭優勢的工資、提升的機會、提供與工作相關的職業培訓，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和忠誠。與經濟性契約不同的是，心理契約是隱含的個性化的、非正式的。由于

5、心理契約的變更更具有單方面的性質，這就使心理契約復雜起來，它隨著人力資源的心理狀態的變動而處于一種不斷變更和修訂的狀態。（二）員工心理契約的特征心理契約界定了每一個員工對企業投入(包括貢獻和期望)的條件：員工愿意給予一定的忠誠、創造力，企業給予經濟回報、工作安全感、公平合理的待遇以及發展支持等。2依據員工與企業雙方關系的不同可以將心理契約分成兩大部分,一部分是基于物質的交易型心理契約,是雙方基本的約定。具體而言,交易型心理契約包括薪水、福利和工作條件等方面的期望或義務認知。與此對應,心理契約的另一個部分關系型心理契約則是強調雙方的尊重、忠誠和信任,是指那些無法用金錢衡量的、抽象的內容。相比較而

6、言，關系型心理契約會更加開放,關注更加長期、更加廣泛的組織和員工之間的義務，關系型心理契約下的雇員更愿意奉獻他們的時間和努力,而不一定要求組織在短期內就予以回報。對于交易型心理契約，存在兩個特征:一是有限性，員工只承擔有限的責任，員工只須根據組織所付的薪資水平完成工作任務，組織也只向員工承諾提供有限的雇傭期，很少甚至沒有職業培訓計劃或別的職業發展計劃。二是短期性，員工沒有義務長期留在組織中，僅僅承諾只為組織工作有限的時間，組織也只是在短期雇傭員工，沒有任何關于未來發展的承諾。對于關系型心理契約，存在兩個特征;：一是穩定性，員工感到有義務與組織共同生存與發展，愿意承擔各種工作任務。組織向員工承諾

7、提供穩定的待遇和長期的雇傭條件。二是忠誠度，員工有義務支持組織的各項目標的實現，表明對組織的忠誠感，承諾滿足組織的需要和利益，做一個優秀的組織公民。組織承諾滿足員工及其家庭的各種福利和經濟要求。二、心理契約與員工激勵的關系分析（一）心理契約與員工激勵的內在聯系心理契約與員工激勵密切相關，體現在激勵理論關于人性的諸多假設上。雙因素理論提出的“激勵因素”和“保健因素”在具備和不具備時對員工工作滿足感產生不同的影響；期望理論的主要觀點是當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來并竭力去實現這個目標；公平理論主要用來討論報酬的公平性對人們勞動積極性的影響。這些激勵理論主要說明了人們

8、是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”。最基本的需要如生存需要可以通過工資福利等金錢方式加以滿足，員工通過簽訂雇傭合同，可以獲得金錢，以保證其生存所需。在雇傭合同這類正式契約中，一般也只提到上述的基本需要，卻很少涉及與較高層次的有效滿足有關的內容。根據馬斯洛的需要層次理論，人類總有某些需要有待滿足。一種需要一旦被滿足，便不再起激勵作用，于是又出現另一種需要有待滿足。馬斯洛認為人類的需要以層次形式出現，較低層次的基本需要滿足之后，人們才能上升到另一層次的需要追求。3 在員工的心理契約中，每個人的需求都有很大的差異處，即使是同一個人在不同的時期需求也會不一樣。但通過需要層次理論可以得出，只有較高層次的

9、滿足才能使人得到最大的滿足感和工作的積極性，而這種滿足在現代員工心理契約中是最重要的成分。為了實現企業目標和順利實施組織決策，就十分有必要去研究心理契約在激勵過程中的橋梁與紐帶作用。心理契約是現代企業中員工和組織間關系的最佳結合點，它涵蓋著進行合作的每一方的期待，愿望和意向及精神激勵與物質獎勵。企業和員工雙方滿意的感覺，正是通過適宜的心理契約所達成的最佳結合。員工把工作中的意義和滿足感當作心理契約的重要部分。個人的努力程度，取決于他所在的組織系統能否給予精神滿足和物質獎勵，取決于個人期望與組織期望的吻合程度和體驗程度。如果組織成員能夠親身體驗到滿意感和信任感，覺得組織給予的精神鼓勵與物質報酬與

10、其期望值相符，那么個人的激勵效果就會得到強化。（二）利用心理契約可以提高激勵的有效性激勵是激發人的工作動機，引發、維持和增強組織所期望的行為。它已經成為組織管理者必須掌握的人力資源管理技能之一，其運用方式既具有系統的科學性，又具有豐富的藝術性。組織管理者在試圖進行有效的激勵時，都會面對著這樣的問題：如何設置積極的目標，選擇合適的激勵措施，如何評價激勵效果，如何在最大限度地激勵組織成員做出最大貢獻的同時使之與組織所能提供的各種報酬之間實現動態的平衡。而對于員工來說，他們是否有效地進行工作，是否會對企業及其經營目標產生責任感、熱情和忠誠，以及他們是否會從自己工作中得到真正的滿足，在很大程度上取決于

11、組織與員工之間心理契約的實現程度。因此，在激勵時，如果對員工的個人目標、興趣、職業生涯期望、工作價值觀等較高層次的滿足感無動于衷，僅僅停留在物質激勵方面，僅僅看到組織的物質資源條件和組織長久以來的習慣做法，而并未研究組織與員工之間的心理契約，那么自然無法取得有效的激勵效果。正確的激勵方式，能充分調動員工的工作積極性，促使組織目標的順利實現。但是迄今為止，多數組織管理者一直把重點放在激勵的手段上，尤其是物質激勵上，他們并沒有對激勵的起點產生重視，并沒有利用心理契約來尋找員工的真正需求，而這樣做的直接后果是被激勵者對激勵更加依賴。因為單純的物質激勵并不是決定績效的惟一因素，人的能力、工作環境、工作

12、中可利用的資源、管理者在指導協調員工方面的能力等，都會對員工和組織的績效產生影響。要想真正調動員工的積極性，使激勵確實有效，就必須深入分析員工為什么要工作，希望從工作或職業生涯中得到些什么，在充分調查研究的基礎上，掌握員工的真正需要及滿足程度，確定哪些需要的滿足最能調動員工的積極性。只有這樣，才能真正達到激勵的目標，收到良好的激勵效果。激勵的有效性取決于激勵的系統性，這是一個龐大而復雜的系統，包括工作目標的選擇，工作設計的改進，薪酬制度的設計，績效考核的建立，還有組織成員的參與管理，以及對組織成員的職業發展規劃。可以看出這些無不與組織和組織成員雙方有著十分密切的聯系，而這又正是心理契約的重要內

13、容。因此，在激勵中管理者不能不充分地考慮心理契約的所產生的巨大作用，以有利于管理者在組織中建設性地處理好組織與組織成員之間的關系，有成效地實施激勵。同時，由于心理契約的內容隨著組織在不同時期所面臨的任務的不同和組織成員心理水平的發展而變化，所以需要做出相應的補充、調整和完善，這種動態性就要求心理契約的雙方都應當用發展變化的眼光來看待心理契約，充分調動員工的能動性。三、基于心理契約進行員工激勵利用心理契約的理論，根據員工的心理行為特點，能提高員工激勵的有效性。大量的調查數據表明，在滿足了對物質財富的需求后，員工所追求的是對自身價值的證明，通過理念和價值觀來吸引并留住員工，才是管理和激勵員工的最佳

14、方式。組織作為一個以心理契約為原則的集體，對心理契約的履行可以極大地促進員工對組織的承諾履行。激勵員工，管理者首先必須了解其價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而在團隊成員之間建立心理契約，形成內在激勵。（一）開誠布公地溝通和交流有時組織會面臨很多重大而快速的變化，如新員工加入、高層換人以及組織重組等，這些將影響員工與組織之間的心理契約的基礎。特別是新員工，他們充滿熱情和理想進入工作狀態，而幾個月后由于工作的瑣碎或常規和其它方面的原因，開始進入低迷的精神狀態。這時，開誠布公地溝通和交流，才能有效地激勵員工。要鼓勵員工表達內心中的困惑和不滿，同時也要向員工解釋清楚組織內在發生的事情。從組織或員工開

15、始發生變化時，就要選擇合適的管理人員來進行這種工作和危機處理。當員工覺察到心理契約受到破壞，他并不一定就會導致員工情緒和行為單方面的變化，原因在于其心理與行為受到個體差異、組織人力資源管理實踐、勞動力市場上的供求狀況等因素的影響。這就要求管理者在尊重個性化的基礎上，系統性地設計人力資源管理實踐，使公司戰略與人力資源戰略相匹配;制定有利于企業價值創造者提高績效的激勵機制和措施，建立企業所有者、管理者和員工共同承擔風險、共同分享收益的分配與激勵機制等，并通過各種溝通方式進行交流，以達到激發員工工作熱情的目的。 （二）進行科學的職業生涯管理科學的職業生涯管理有助于提高員工的工作成就感，工作滿意度以及

16、對組織的忠誠度。員工一般比較重視發展型契約，重視自己的職業生涯發展。企業的組織性職業生涯設計的最終目的是通過幫助不同的員工在組織內部發現職業發展的機會，激發他們的工作熱情和潛能，以使員工能更好地服務于企業，為實現企業的發展目標而努力工作。企業應在一定的企業發展戰略和人力資源規劃支持下，結合員工個體的職業潛能、職業興趣、職業價值取向等來幫助員工在組織的發展中找到個人發展的前途，給員工在企業內更多的職業發展空間，并相應地制定和實施個性化的培訓計劃。企業應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作過程中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與

17、技術，努力提高他們的能力，為每一位員工提供充分發展的空間和機會。通過對員工職業生涯的設計和指導，促使員工的個體需要和企業的發展需要相一致，把個人的職業生涯計劃和組織的職業生涯管理結合起來，通過組織內生涯發展系統達到組織人力資源需求與個人職業生涯需求之間的平衡，實現企業發展和個人價值實現的雙贏。（三）實施全面的薪酬戰略 知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為員工個人價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。所謂全面的薪酬戰略，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨

18、幣性價值。“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。“外在薪酬”與“內在薪酬”構成完整的薪酬體系。比較而言，這些“內部報酬”對員工具有更大的吸引力。實踐證明，由于員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“ 全面薪酬戰略”是實現對員工全面激勵的最佳模式。（四）增強員工對組織管理的參與度通過管理層表達的對員工價值的重視和對員工的期望，只要這種期望是真誠的、良好的，就能激發員工對組織的忠誠和責任。 讓員工們參與決策過程，組織員工會談， 例如開放式地討論問題或具體的事務；對員工提出的管理建議予以直接確認和獎勵并

19、保證提議渠道暢通等。這些都能讓員工感受到組織對自己的需要和期望，也能看到自己在組織中存在的價值。（五）培養和造就以人為本的企業文化 企業文化激勵就是通過價值觀認同來建立員工之間的心理契約，依靠內心的自省、自覺來實現的。4以人為本的現代企業文化，指的是企業的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力。這里的能力，指有益于企業的合理生存發展、社會職業活動和社會發展的能力，其精神實質在于倡導員工通過充分發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值。現代企業管理理論認為，企業員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因為他們相信企業能實現他們

20、的愿望,能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持心理契約創造良好的氛圍和空間。增強員工努力工作的熱情和信念，激發企業與員工共同信守契約所默示的各自對應的承諾。因此，這種企業文化的建設，要求企業及其管理者為員工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬松的企業氛圍。四、基于心理契約員工激勵的成功應用美國西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飛機從到達那一刻至起飛時，通常只需15分的周轉時間，遠低于同行業其他航空公司的35分鐘。而創造這寶貴20分鐘的優勢是因為

21、和其他航空公司的飛行員傲慢地等待起飛命令不同，西南航空的飛行員會幫助打掃客艙并在登機口協助乘客登機，可以說西南航空的空服人員，地勤人員齊心協完成了飛機地面周轉的工作，大大縮短了飛機的周轉時間。5而如此做到員工行為與企業利益相協調的關鍵在于西南航空十分重視心理契約中員工期望的實現，注重員工個人發展，并一直很好的把握了員工激勵模式的變化，從戰略性激勵、戰略性福利及戰略性認可計劃三個方面入手激勵員工，建立了“員工利益第一”的激勵模式。西南航空最為突出的人力資源戰略是保持有價值的雇員并承諾長期雇用，把“永遠不解雇員工”這一保障條款寫進了勞工協議，公司對員工進行科學的職業生涯管理，使之與公司建立了鞏固的

22、發展型心理契約關系。經過談判后員工獲得的底薪與市場平均水平持平或略低，然而，雇員可通過多種補償方式分享企業的成功，從而提高整體的薪酬收入水平。補償方式主要有利潤和員工股票購買兩種，這是可變薪酬體系的主要組成部分，構成了“外在薪酬”與“內在薪酬”完整的薪酬體系，建立了基于心理契約的全面薪酬戰略。所以，盡管西南航空的員工獲得的現金薪酬較低，但員工與經理人員均有同等的機會擁有股票，讓員工感覺到公司內部薪酬的公平性，對企業的業績也就變得非常敏感，更容易積極地投入到企業的業績發展，從另一角度來講增強員工對組織管理的參與度，使員工感受到組織對自己的需要和期望。另外，西南航空提供了一系列的員工福利計劃，例如

23、醫療保險，牙齒和視力保險，養老保險，傷殘保險，看護，養老補助和精神健康援助等，員工及其家人免費乘坐西南航空的航班。重要的是，這一系列的福利計劃體現的理念是，西南航空永遠把雇員的利益擺在第一位，盡最大的努力照顧好這企業最重要的資產。良好的福利激勵滿足了人性化心理契約建立，滿足員工需求層次自我發展與實現的心理契約期望。同時，西南航空公司制定了一系列的認可計劃用于鼓勵和嘉獎一些積極的行為，對員工具有模范性的服務和行為，特殊的日子給予獎勵與祝賀，如員工生日，周年紀念日等等，并將此作為一種可變薪酬的補充。這種開誠布公地溝通和交流的認可方式不但保持員工的忠誠度，企業還把認可落實到了每一位員工身上，培養和造就了以人為本的企業文化，給達