1、北科歐遠同華項目部第 1 章績效指標設計與績效考核1.1績效指標設計1.1.1績效考核概述1. 績效考核績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程。2. 績效管理績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略及目標的一種管理方法。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，從而改進并提高企業的績效水平。績效指標設

2、計1. 績效指標績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。2. 績效指標設計的原則（1）具體的（ Specific ）績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。（ 2）可度量的（ Measurable ）北科歐遠同華項目部績效指標或者是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。（ 3）可實現的（ Attainable ）績效指標在付出努力的情況下是可實現的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。（ 4）現實的（ R

3、ealistic ）績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而并不是假設的。（ 5）有時限的（ Time-bound）績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。3. 績效指標設計的方法（ 1）基于企業經營目標分解的設計方法基于企業經營目標分解的設計方法是指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。（2）基于工作分析的設計方法通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（ Must）、應該做（ Ought）和要求做（

4、Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設為績效考核的指標。（ 3）基于綜合業務流程的設計方法北科歐遠同華項目部基于綜合業務流程的設計方法是根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。1.2績效考核方法目標管理績效考核法1. 目標管理概述管理大師彼得 · 德魯克最早提出了 “ 目標管理 ”（ Management ByObjectives,MBO ）的概念。德魯克認為，目標管理是根據重成果的思想，先由企業確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定

5、各自的分目標并積極主動使之實現的一種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現影響其工作表現的目的，進而達到改善企業績效的效果。2. 目標管理考核法操作流程目標管理考核法的操作流程，如圖 1-1 所示。建立員工明確業績工作目標實施業績評價列表衡量方法圖 1-1 目標管理考核法的操作流程（ 1）建立員工工作目標列表員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現。（ 2）明確業績衡量方法一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關的數據，明確如何以該北科歐遠同華項目部目標衡量業績，并建立相關的檢查和平衡機制。（ 3）

6、實施業績評價在給定時間期末，將員工業績與目標相比較，從而評價業績，識別培訓需要，評價組織戰略成功性，或提出下一時期的目標。關鍵業績指標績效考核法1. 關鍵業績指標概述關鍵業績指標（ Key Performance Indicators，KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業績指標的個數一般控制在 512 個之間。2. 關鍵業績指標考核法操作流程關

7、鍵業績指標考核法的操作流程，如圖 1-2 所示。部門級關鍵形成關鍵業明確企業總確定企業的內部流程的體戰略目標戰略支目標業績指標整合與分析績指標體系的提取圖 1-2 關鍵業績指標考核法的操作流程（ 1）明確企業總體戰略目標根據企業的戰略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度北科歐遠同華項目部分別確定企業的戰略重點，并運用關鍵業績指標的設計方法進行分析，從而明確企業總體戰略目標。（ 2）確定企業的戰略支目標將企業的總體戰略目標按照內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（ 3）內部流程的整合與分析以內部流程整合為基礎的關鍵業績指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個

8、流程服務的，對其他部門乃至企業的整體運作會產生什么樣的影響。所以說，要進行關鍵業績指標細化的前提是進行內部流程整合與分析。（ 4）部門級關鍵業績指標的提取通過對組織架構與部門職能的理解，對企業戰略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行調整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（ 5）形成關鍵業績指標體系根據部門關鍵業績指標、業務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵業績指標進行修正與補充， 建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵業績指標體系。平衡記分卡績效考核法1. 平衡記分卡概述平衡記分卡（ Balanced Score

9、Card,BSC ）始創于 1992 年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·諾頓設計的。平衡記分卡將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來并把企業的北科歐遠同華項目部使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內部流程、學習和成長等業務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。2. 平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖 1-3 所示。建立企業就遠景和量化考企業

10、內績效目績效績效考核的遠景和戰略任務核指標部的溝通標值的考核的指標的戰略任務達成共識的確定與教育確定實施調整圖 1-3 平衡記分卡考核法的操作流程（ 1）建立企業的遠景和戰略任務通過調查采集企業各種相關信息資料，運用態勢（Strengths 、Weaknesses、Opportunities、Threats ，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業內外部環境和現狀進行系統全面的分析，進而確立企業的遠景和戰略任務。（ 2）就遠景和戰略任務達成共識與企業的所有員工溝通企業的遠景與戰略任務，使其對企業的遠景和戰略任務達成共識。根據企業的戰略，從財務、客戶、內部運營、學習發展四個方面設定具體

11、的績效考核指標。（ 3）確定量化考核指標為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業績考核指標。（ 4）企業內部的溝通與教育加強企業的內部溝通， 利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、北科歐遠同華項目部電視、廣播、標語、會議等，對企業的遠景規劃與戰略構想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。（ 5）績效目標值的確定確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合。將每年企業員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。（ 6）績效考核的實施為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化

12、各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發。（ 7）績效考核指標調整考核結束后，及時匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360 度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括： 來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事） ；來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋；來自企業內部和客戶的

13、反饋以及來自本人的反饋。2. 全方位績效考核法操作北科歐遠同華項目部全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4 所示。上級考評客戶考評自我考核同級考評下級考評圖 1-4全方位績效考核法的操作流程（ 1）上級考評上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。（ 2）同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態度、工作表現等較為熟悉。（ 3）下級考評下級對上級進行考評，對企業民主作風的培養、企業員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。（ 4）自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提

14、高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。（5）客戶考評北科歐遠同華項目部對于那些經常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。1. 績效考核實用文案績效考核實施工作計劃文本受控狀名稱態績效考核實施工作計劃編號一、目標概述本公司自××××年開始推行績效考核工作至今， 在改善員工績效方面取得了一定的成績， 同時在具體操作中， 也有許多地方急需改北科歐遠同華項目部進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果， 實現績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行

15、績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發展服務。二、具體實施計劃1. ××××年月 31 日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。2. 自××××年 2 月 1 日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3. 具體設想（1）建議對現行基本制度進行完善結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行績效考核細則、績效考核實施辦法及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用

16、等方面，保證績效考核工作的良性運行。（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。（ 3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核， 而忽視了對北科歐遠同華項目部高層的績效考核， 從而使考核效果大打折扣， 本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩、有效

17、運行。三、注意事項1. 績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益， 因此人力資源部在保證績效考核結果能科學合理利用的基礎上， 要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作， 從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2. 績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經驗不足，難免會出現一些意想不到的困難和問題， 人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。3. 績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通， 確保績效考核工作的順利進行。四、需支持與配合的

18、事項和部門1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門經理、主管副總經理及董事會共同審議。2. 為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。 建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、北科歐遠同華項目部協調組織、記錄核查及匯總統計等職責。相關說明編制人審核人批準員員人員編制日審核日批準期期日期1.3.2績效考核實施總結報告文本名稱績效考核實施總結報告受控狀態編號一、總體運行說明××××年度績效考核工作已經結束，為了更好地總結本年度績效考核經驗與不足，便

19、于下年度績效考核工作的開展，特總結如下。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工， 整個考核體系包括公司級 KPI 指標考核、部門級 KPI 指標考核與崗位 KPI 指標考核三種，通過最后的數據收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標， 下面就 KPI 達成情況做出說明。（一）公司級 KPI 指標北科歐遠同華項目部公司級 KPI 指標一共 10 項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項KPI 指標的目標值。（二）部門級 KPI 指標××××年度各部門KPI 完成情況如下表所示。

20、×× ×× 年度各部門 KPI 完成情況表設定量完成量部門綜合得分指標項數權重指標項數權重生產部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發部8100%680%80質檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財務部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源10100%885%85部××××年度本公司所有員工KPI 考核成績分布如下圖所示。北科歐遠同華項目部人數80604020405060708090100分數員工 KPI 考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的， 會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通， 考核過程中沒有進行引導與協助