1、制定運宣創新方案如果沒有專人負責、沒有正式的立項渠道，運營創新的變革如何才能啟動？多數情況下，創新是以基層運動的初始形態出151.然后逐漸得到組織各類人員的支持，這些散布于各個部門的活躍分子總是充滿熱情、不遺余力地尋找和挖掘運營創新的機會。這些活躍分子將白發地尋找一位領袖該領袖必須洞悉他們頭腦中的想法，并勇于擔任創新變革的急先鋒。此外，這樣一位高管必須具備足夠的想像力和領袖魅力，以便于推動重大的創新變革。之后，這些活躍分子就開始為變革事業四處奔走疾呼，除了直接向管理層陳述現有運營的不足，他們還邀請運營創新獲得成功的其他公司的同行前來與高管見面。當然，如果他們能進一步拿出白己組織內部已見成效的創

2、新做旁證，游說活動就將產生更大成效。這些創新項目可能是工廠采用新方法安排生產計劃，也可能是客戶服務中心以新的方式應用CR源統，或是銷售隊伍開創了支持客戶的一種新途徑。類似這樣的案例將使領導確信：運營創新確實有效。一旦最高領導相信運營創新值得追求，企業就必須集中精力、全力以赴。因為運營創新本質上具有顛覆性，所以應當重點關注會對公司戰略目標產生最大影響的活動。以前進公司為例。它深知：保持贏利性增長的關鍵在于留住客戶，因為新客戶需要通過收取傭金的保險經紀人獲得，其成本相當高。而留住客戶的關鍵是確保客戶與公司打交道的過程令人愉快。這就是前進公司高度關注提高理賠流程效率的原因；將理賠過程變成一次愉快的客

3、戶體驗，這可以直接影響整體業績。與此形成鮮明對照的是，很多汽車保險商把理賠過程當成麻煩，因為他們不得不向索賠人支付理賠金。他們認為理賠不值得關注，并把它當成是重要程度很低的問題。讓我們來參考一家多元化經營的制造商一一美國標準公司（簡稱"美標"）的做法，看看它在20世紀90年代初如何把力量集中在關鍵的營運創新上。當時它剛剛通過杠桿收購躲過一家公司的惡意收購，公司領導意識到，還債將耗盡公司幾乎所有現金，導致產品研發沒有資金支持。鑒于庫存占用了大量現金，公司CEOF令必須降低營運資本，并大幅提高存貨周轉率。于是，美標公司推行了一項改革方案，把生產制造從以往的推動式系統轉變為由實際

4、需求拉動的系統，新系統被稱為需求流水線制造模式。這一創新收到了非常顯著的成效，幾年后公司即成功地完成首次公開募股（IPO）。其他公司也通過類似分析瞄準了一些環節，在這些環節上，創新對關鍵戰略目標的實現能產生最大的影響，如采購、訂單完成、新產品開發、售后客戶支持，甚至預算制訂。雖然運營創新不必局限在一個領域，但大多數公司都認為，每次把創新項目限制在2到3個是明智之舉。過多的創新項目會占用太多資源，并制造過多的組織混亂。確定創新領域后，公司必須設定挑戰性業績目標。在美標公司，目標是把存貨周轉率提高3倍；在前進公司，目標則是在9小時；均開始理賠的辦理。如果沒有這樣的具體目標，創新項目將失去方向或退化

5、為漸進式改進項目。惟有設立一個大膽的目標，一個顯然無法通過現有運營模式實現的目標，才能激發革命性的思維方式和決心，才能最終顛覆傳統。要想創造新的運營方式以實現績效目標，你不必祈禱上蒼等待靈感降臨只要遵循以下建議，你就能加快進程。在你的行業外尋找榜樣。在本行業內進行基準比較不大可能發現具有突破性的理念。然而看似截然不同的其他行業所采用的方法，或許最終卻出人意料地具有可操作性。例如20世紀80年代初，快餐食品供應商塔可鐘公司轉變了其餐館的經營方式，它把白己當成制造業而非快餐食品業。這家快餐連鎖店把一些環節外包給供應商，對關鍵（食品）部件進行集中生產，把關注重點放在餐廳內的（食品）組裝而非（食品）制

6、造上，通過這些措施，它最終減少了現場準備食品的工作量。這種新方式能夠保證食品的一致性，而且使餐廳員工更多關注顧客而非食品加工，最終，塔可鐘不僅降低了成本而且提升了客戶滿意度。尋找限制性假設并打破它。從本質上講，每一次運營創新都是對以前假我們應當如何去工作一一的一種突破。如直接換裝否定了貨物需要存放在倉庫的固有觀念，接單生產（BTO或稱"按訂單生產"）則推翻了原先的商品基于預測生產、然后變為存貨的慣例。公司應瞄準某個干擾戰略目標實，現的假設，然后想辦法破除它。一家大型醫院認識到，要增加進行心臟搭橋手術的病人數量，就需要對介紹病人來的內科醫生做出更快的響應。響應遲緩的原因在于：

7、醫院認為它必須首先為病人安排好床位。這一觀念往往導致數小時的延誤，經常是醫生等不及而為病人另尋他處。問題如何解決呢？答案是立即把病人送往醫院，在病人送往醫院的途中安排好床位。讓特例成為規范。很多公司經常在特殊情況下做出非同尋常的業績表現。他們的問題是：如何在正常情況下也達到超常的業績水準。方法之一就是將特殊情況下的流程變成正常的規范。某消費類包裝商品的制造商，通常根據銷售預測而非客戶實際需求來安排生產計劃。但是，當某一新產品的需求大大超出預期時，公司建立了一個特別流程，以便讓制造部門獲得客戶的實時需求信息，這反過來又使他們更有效地制訂生產計劃和產品配送方案。在危機過去之后，公司決定把這種緊急狀態下的運營模式變成標準模式。結果，公司庫存大大降低，客戶服務明顯改善，而且產品調度的總成本顯著減少。重新思考工作中的關鍵要素。要設計一種合理的運營方式，就必須在7個方面做出選擇。你要明確最終結果是什么，并決定應該由誰來完成必要的工作，以及