1、績效考核的基本方法（一）圖尺度考核法也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它 列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其 績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終 的工作績效評價結果。當然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上， 他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分解， 形成更詳細和有針對 性的工作績效評價表。這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的

2、細化，可以用來測評具體 某一職位人員的表現。指標的維度來源于被測對象所在職位的職位說明書， 從中 選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域，再進行總結分析出關鍵績效指標， 然后為各指標項標明重要程度，即權重。圖尺度評價法的優點是：使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量 化的績效評價結果。其主要缺點是：不能有效指導行為，它只能給出考評的結果 而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機制以提供具體的、 非威脅性 的反饋；這種方法的準確性不高。由于評定量表上的分數未給出明確的評分標準， 所以很可能得不到準確的評定，常常憑主觀來考評。（二）直接排序法是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出

3、最好的或者最差的績效表 現者，將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，評估要素可 以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效的某個方面。首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工， 將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。直接排序法的優點是：容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分 進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，有利于績效面談和改進。缺點是：如果需要評估的人數較多，超過 20人以上時，此種排序工作比較繁瑣； 嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象， 最好和最差比較容易確定，但中間名 次是比較模糊和難以

4、確定的。（三）對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細致的通過排序來考核績 效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序， 使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較， 所有被考核者 在每一個要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對的定性評價方法。優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。缺點： 和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。（四）強制分配法是在考核進行之前就設

5、定好績效水平的分布比例， 然后將員工的考核結果安 排到分布結構里去。按照每人績效的相對優劣程序，列入其中的一定等級。考評 方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間 點數的差別應該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準， 對自己以外的所有其 他員工進行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出 部門所有員工的業績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分， 就可以得到一個標準化的 考評得分。那些標準分為（或接近）的

6、員工應得到中等的考評，而那些標準分明 顯大于1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得 到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員 工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。 但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限 可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額， 計算每個獎金點數對應的金額，并得出 每位

7、員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門 的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事， 對同事的考評排列次序 與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎 勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開， 同時，獎金發放也應秘密給付， 以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的， 以促進部門之間的 良性競爭。強制分布法適用于被考核人員較多的情況， 操作起來比較簡便。由于 遵從正態分布規律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產生的誤差。 此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制

8、的企業中， 具有強 制激勵和鞭策功能。強制分布法優點：1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯 著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。2、“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰， 強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區分。由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。強制正態分布法缺點：1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣 式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提 供準確可靠

9、的信息。（五）關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方 法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者 非常糟糕的行為事件記錄下來， 然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該 員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原則是 認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。關鍵事件法的主要優點：1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可 觀察的、可測量的；2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作 用；3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對

10、下屬員工的績效進行考察時， 所依據的員工在整個年度的表現而不是 最近一段時間的表現；5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關 于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。關鍵事件法的主要缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件， 并加以概括和分類；2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件， 但是，這就遺漏了平均績效水平。對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均” 的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務 分析工作就不能完成。3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都 具有相同的定義。4、它可能使員工過分關注他們的上司到底

11、寫了些什么。（六）行為錨定等級考核法是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分 度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級 分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績 效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效 水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

12、行為錨定等 級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。（1）進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效 的關鍵事件進行描述。（2）建立進行評價等級。一般分為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義（3）對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分 配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中， 確定關鍵事件的最終位置，并確定 出績效考評指標體系。（4）對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性， 由第二 組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。（5）建立最終的工作績效評價體系。行為錨定等級評價法的優點表現為：可以向員工提供公司

13、對于他們績效的期 望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。缺點：設計錨定標準比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那 些工作行為與效果的聯系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非 依據錨定事件進行考核。（七）目標管理法：目標管理法是現代更多采用的方法， 管理者通常很強調利潤、銷售額和成本 這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指 標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標， 它們的完成情況可以作為評價員工 的依據。（八）書面敘述法：一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、 實際表現、優缺點、發 展潛力等，包括以往工

14、作取得了哪些明顯的成果， 工作上存在的不足和缺陷，然 后提出改進建議的定性評價方法。優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。缺點：其評價 的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技 能有直接關系。（九）360度考核法“ 360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的， 自己的感覺跟別人的評價是否一致， 就可以主要提出來作一個

15、360度考核。 當 然，這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。3 6 0度考核法共分跟被考核員工有聯系的上級、 同級、下級、服務的客戶這四 組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、 出報告交給被 考核人。360度考核法的優點在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可 以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或 偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。（2） 個員工想要影響多個人是 困難的，管理層獲得的信息更準確。（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核 者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致

16、力于與薪金密切相 關的業績指標）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和 對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意 度。360度的缺點在于：（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時， 時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價 值。（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建 議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。（3）考核培 訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既

17、是考核者又是被考核者。（十）負績效考核法負績效考核法由文化診斷學導師曹政鈞創立。 這種方法將目標管理和企業文 化結合起來，認為績效考核不是最終目的，而是一種管理手段，績效考核不僅僅 針對結果，同時也兼顧過程。負績效考核在綜合運用傳統方法的同時， 主要把目 標管理和正負績效考核機制結合起來， 當員工完成了目標任務的時候，可以采用 一般化的績效考核機制，即使績效考核過程中出現形式主義和不準確現象也可以 適當放松。因為當員工完成了自己的目標任務時， 說明已經有了充分的績效，再 嚴格的考核就沒有意義。只有當員工沒有完成目標任務，或者整個企業的戰略目 標沒有實現，這時，員工和企業就需要進行自我診斷和績效分析，并重點進行負績效考核。通過負績效考核，提高經營管理系統的整體水平。負績效考核的基本 規則是：未完成的目標量與已完成的目標量之間的比率必須等于負績效與正績效 之間的比率。其操作基本流程是：1 、員工首先根據的自身條件制定工作計劃，并書面交給部門主管。2 、部門主管根據本部門目標分解的要求， 對員工的工作計劃提出修改建議。3 、月底（也可以根據具體情況設計工作階段）對計劃完成情況進行評估。 即通常意義上的績效考核。