1、城市商業銀行發展戰略：理論基礎與戰略框架    問題的提出目前，城市商業銀行正在成為我國新金融發展中的亮點，在中國金融體系中所扮演的角色越來越重要，城市商業銀行的快速發展對整個金融體系的總量和結構都產生了重大影響，同時再加上城市商業銀行自身獨特的特征，其對地方經濟的發展也產生了深遠影響，因此積極探討城市商業銀行的發展與相關因素的內在關聯性，對于當前金融理論研究和地方經濟發展都具有非常重要的理論和現實意義。我們必須看到，我國城市商業銀行是在特定的經濟發展歷史條件下，基于特殊的金融主體組合而誕生的時代產物，加之長期以來限定區域內經營這種特定的監管約束，從而使

2、我國城市商業銀行“命中注定”地具有與其他商業銀行所不同的發展歷程和命運。目前，城市商業銀行也面臨著前所未有的壓力與挑戰。它的處境是，前有四大商業銀行的壟斷及股份制銀行的堵截，后有轟轟烈烈改革中的農信社作“追兵”，加上國門外的外資銀行又在虎視眈眈。可以說，未來幾年將是決定企業命運的關鍵。從城市商業銀行的發展歷程來看，未來面臨的挑戰主要有金融監管政策變化和資本充足率的要求，資產質量的歷史包袱和高額運營費用的壓力，面向資本市場的改革和利率風險，以及來自國有銀行、股份制銀行、甚至是國際銀行的日益激烈的市場競爭。在這種背景下，對城市商業銀行的經營進行研究和探討極其必要。本文企圖通過對企業戰略管理的理論綜

3、述，結合理論界對城市商業銀行發展戰略的理論總結，從企業戰略管理的視角出發，審視并設計城市商業銀行的發展戰略框架，藉以達到明確發展方向，增強競爭力，提高企業經營業績的結果。文獻綜述(一)企業戰略純理論研究企業戰略管理理論于20世紀50年代起源于西方，它是研究企業如何動態地適應內外環境變化的理論。企業戰略管理理論的發展大致經歷了三個階段。1.經典戰略管理理論階段。以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是建立在對企業內部條件和外部環境系統分析的基礎上的。它分析了企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業如何制定戰略。經典戰略管理理論為企業戰略

4、的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關系對戰略形成的重要性。2.定位為基礎的戰略管理理論階段。在整個20世紀80年代，波特的著作競爭戰略、競爭優勢對戰略管理的理論和實踐產生了深遠的影響，形成了以定位為基礎的戰略管理理論。在競爭戰略一書中，波特運用了產業組織理論中的產業分析方法，提出了五種競爭力量模型。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同，隨產業的變化而變化，結果就使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。因此，如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上，波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略，即

5、總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。波特的戰略理論也有其局限性。首先，在產業分析中，波特忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇，因此往往誘導企業進入自身并不熟悉的領域或采取無關多元化戰略。而事實上，同一產業內企業間的利潤差異并不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但并沒有指出如何根據重要性原則確定企業的核心競爭優勢。3.20世紀90年代以后的戰略管理理論。20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化進程的加速，企業經營環境的不確定性日益增大。產業邊界日益模糊，產業結構的穩定性

6、日益下降，以恰當定位獲得競爭優勢變得越來越難以持續，在這種嚴重的挑戰面前，企業戰略管理的理論研究出現了三大新趨勢：一是競爭優勢的理論重點開始由以定位為基礎轉向以資源為基礎的競爭優勢觀，并出現了核心能力理論；二是強調戰略形成的學習觀、認為惟一可持續的競爭優勢就是比對手更快的學習能力.其形成的方法是建立學習型組織；三是采用全新的視角，20世紀90年代以前的戰略理論都比較偏重討論競爭和競爭優勢，但進入20世紀 90年代以后，隨著環境的日益動態化，創新和創造未來日益成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點。(二)我國商業銀行發展戰略對策研究在現有的我國商業銀行經

7、營戰略發展的研究成果中，研究內容主要集中在兩個方面，一是探討國有商業銀行的發展戰略，二是探討股份制商業銀行和城市商業銀行的經營對策，不管是哪個角度基本上都是從宏觀層面所作的寬泛分析，落實到具體的某銀行的具體發展戰略與對策研究成果則較為少見。一些研究對于介紹國外先進的戰略管理經驗、以及開拓人們的視野起到了極其重要的作用，但是這些研究基本上都是介紹性的，即使是結合中國實際，也只是針對我國的情況泛泛而談，每個銀行都有自己的情況，不可能完全相同，這些研究頂多只是提供了一種方法論而已。對我國城市商業銀行的發展戰略進行研究的主要有：薛鋒提出目前在我國，城市商業銀行發展的總體戰略應該依據各自的情況選擇下面的

8、戰略：跨區域發展戰略、聯盟戰略、內部有機增長戰略、穩定性戰略等；城市商業銀行發展的競爭戰略選擇應該為：差異化戰略、集中戰略、快速反應戰略等。顏偉認為九十年代中期成立的城市商業銀行在近年來獲得了迅速發展，這是由于地方政府作為城市商業銀行的控股股東，充分利用了這些年主導的投資高速增長以及其他政策優惠。從城市商業銀行發展的內外部環境分析看，當前我國城市商業銀行發展總體處于一個較為有利的環境，這就需要在識別環境的基礎上，選擇發展戰略，明確發展方向。戰略管理是一個動態統籌的過程。在戰略選擇階段，城市商業銀行既不能盲目跟風，也不能妄自菲薄，而是要清醒、客觀地分析內外部環境，確立可以增強銀行自身優勢、修正劣

9、勢、順應外部環境變化的戰略方案。無論總體戰略還是競爭戰略，在方案確定之后，如何確保戰略有效實施，如何根據內外部環境變化情況對戰略實施情況進行評價和對戰略方案進行調整，仍是城市商業銀行進行戰略管理的重要課題。(三)城市商業銀行發展的戰略框架企業發展戰略框架，一般包括三方面的內容：(1)戰略指導思想。用以凝聚人心，包括愿景、核心價值觀、戰略目標；(2)整合業務鏈。作為業務指導原則，分為核心業務、增長業務、種子業務；(3)構建核心競爭力。創造持續競爭優勢，認定與培育核心競爭力。1.戰咯指導思想。戰略指導思想用來凝聚人心，并尋求到能夠為城市商業銀行提供持續不斷增長的價值源泉和目標愿景，包括愿景、核心價

10、值觀和戰略目標三部分。(1)愿景。城市商業銀行應成為一家人才聚集、管理科學、科技領先、服務優質、品牌信譽良好、產品創新能力強、核心競爭力突出、專注于為城市中小企業和城市消費者提供金融服務、為城市經濟發展提供不竭的動力、符合國際標準的區域性現代商業銀行。愿景決定了企業的長遠追求。(2)核心價值觀。以人為本，篤守誠信、追求卓越、奮發活潑。(3)戰略目標。包括市場定位、發展戰略目標和具體目標三部分。市場定位：立足地方、服務市民、堅持中小、培育大型。在一個較長的時期內，城市商業銀行都將是一個在資本實力、資產規模、機構網點、品牌和聲譽、公共關系等方面劣勢明顯的小型銀行。由此決定其在與對手的競爭中，不能采

11、取跟隨型市場定位策略，而必須根據自身特點，采取客戶產品競爭地(CAP)最佳組合的求異性市場定位策略，在金融產品提供、金融服務方式，目標客戶選擇和主要競爭地上尋求差異，形成與競爭對手相異的競爭框架體系，實現銀行資源的最優配置和最佳利用，獲得自身的生存空間。在客戶選擇上，必須堅持以為中小企業服務為核心、以為市民服務為輔、把培育大型企業作為未來利潤增長的儲備。在產品提供上，必須針對當地中小企業的金融需求特點，為中小企業提供全方位、靈活多樣的金融服務。發展戰略目標：立足本市、輻射全省、接軌國際。“立足本市、輻射全省”是對市場定位的深化。以本地經濟發展為基本立足點，抓住本市對外開放和都市化進程加快的歷史

12、性機遇，積極開展多種形式的金融創新，大力開發適合本地中小企業需求的金融產品，強化經營特色，增強核心競爭力，全面提升對地方經濟的金融服務功能，逐步把城市商業銀行辦成以城市為核心，輻射全省各地區的區域性股份制商業銀行。在此基礎上，與國內其他城市商業銀行建立競爭“聯盟”，謀求廣泛和深層次的業務合作，不斷拓展經營領域的內涵和外延，實現規模和效益的同步增長，增強綜合經濟實力，提高市場地位。“接軌國際”是實現持續發展的戰略保障。尋找、發展外向型戰略合作伙伴，吸收引進國外資金、先進技術和經營管理經驗，按現代商業銀行的標準規范經營管理，全面提升整體素質，力求通過建立全方位、開放型合作平臺，實現跨越式發展。具體

13、目標：短期目標：實現三年業務翻番的跨越式發展目標；通過資本，謀求與省內其他城市商業銀行的資產重組，組建區域性的股份制商業銀行。中長期目標：引進國外資本和管理經驗，嚴格按照國際化標準和上市公司標準規范自身的運作，成為在本省內具有很強競爭力的現代商業銀行。今后五年內，要保持獨立發展的生存狀態，城市商業銀行必須要有超常的發展思路。中國經濟發展的良好預期以及政府資源的背景，可以成就城市商業銀行三年內業務量翻番的短期目標。五年內成為規范運作的區域性現代商業銀行較具挑戰性，需要城市商業銀行在公司治理、風險控制、品牌和聲譽以及人力資源管理上做出巨大的努力。2.整合業務鏈。將全部業務分為核心業務、增長業務和種

14、子業務三層，通過對三層業務鏈的整合，獲得今天，明天與未來的業務戰略安排，并集中核心業務，以核心業務為利潤區構筑企業比較競爭優勢。(1)核心業務：為中小企業提供金融服務。以中小企業作為主要的客戶群，在支持中小企業成長壯大的同時，實現城市商業銀行自身規模與效益的同步增長。一方面，通過為中小企業提供專業、高效、周到、品種豐富的金融服務，與中小企業建立起風險共擔、利益共享的長期合作伙伴關系。另一方面，利用搜集到的大量中小企業信息以及為中小企業服務過程中積累起來的專業知識、能力與經驗，構筑起城市商業銀行在為中小企業提供金融服務方面的比較競爭優勢。(2)增長業務：消費者銀行服務。消費者銀行服務也稱零售業務

15、，主要是面向區域內消費者提供存款、消費信貸、住房貸款、支票賬戶、信用卡、保險(銀保合作)、股票(銀證合作)及私人銀行等金融服務。(3)種子業務：中間業務和為大客戶提供金融服務。中間業務是未來我國銀行業主要利潤來源之一。在發達國家，中間業務收入往往占到大銀行全部業務收入的60%左右。它具有風險低、技術含量高、附加值高的特點，具有強大的服務功能和市場吸引力。拓展中間業務需要有先進的科技手段、快捷通暢的結算網絡、便利的機構網點以及高素質人力資源做基礎，城市商業銀行在這些方面還不具備優勢。目前，將中間業務定為種子業務，作為未來發展的潛在利潤點。3.構建核心競爭力。核心競爭力是根植于企業內部組織運營中的知識、技能與經驗的結合體。因此，在充分競爭的市場，金融產品與服務的競爭更多地體現為“品牌”的競爭。銀行的核心競爭力體現于對手所難以模仿和獲得的素質，如獨特的企業