1、人 力 資 源 管 理階 段 練 習(xí) 四一、名詞解釋1、激勵(lì)激勵(lì)就是通過(guò)各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，開(kāi)發(fā) 人的潛能的過(guò)程。它是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率 和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2、強(qiáng)化從最基本的形式來(lái)講，強(qiáng)化是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì) 決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。3、基本歸因錯(cuò)誤盡管我們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的 影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。這稱(chēng)為基本歸因錯(cuò)誤。4、崗位評(píng)價(jià)確定報(bào)酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，組成行業(yè)專(zhuān)家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。經(jīng)過(guò) 崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用哪種

2、方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià) 值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢 獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。5、薪酬薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬I,包括員工從事勞動(dòng) 所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。6、寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量 較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾 個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè) 薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形

3、成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流 程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則 是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。7、社會(huì)保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)是國(guó)家通過(guò)立法手段建立的，旨在保障勞動(dòng)者在遭遇年老、疾病、傷 殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故，暫時(shí)或永久的失去勞動(dòng)機(jī)會(huì)，從而全部或部 分喪失生活來(lái)源的情況下，能夠享受到社會(huì)給予的物質(zhì)幫助，維持其基本生活水平 的社會(huì)保障制度。二、 簡(jiǎn)答題1、激勵(lì)有哪些重要功能？答：激勵(lì)功能有：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)；開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工 充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2、期望理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？答：

4、一要正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值。目標(biāo)在激勵(lì)中實(shí)際起作用的價(jià)值不是管理者心目中的 價(jià)值，也不是激勵(lì)目標(biāo)的客觀價(jià)值，而是行為主體的主觀感受價(jià)值，因此不要只從 管理者的角度認(rèn)定或根據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會(huì)上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定目標(biāo)價(jià) 值，而要從激勵(lì)對(duì)象的角度來(lái)考慮問(wèn)題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了 一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵(lì)手段。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵(lì)作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵(lì)作用，而這并不需要更多的資 金投入。三要注意目標(biāo)價(jià)值與期望概率兩個(gè)激勵(lì)因素的配合使用。目標(biāo)價(jià)值與期望概率的巧 妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵(lì)效果大大地?cái)U(kuò)大3、

5、公平理論對(duì)實(shí)踐的的應(yīng)用意義？答：公平理論表明：對(duì)大多數(shù)組織成員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受 到相對(duì)報(bào)酬的影響。該理論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺(jué)。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識(shí)偏差。4、職務(wù)工資制有哪些特點(diǎn)？答：職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%Z上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的

6、 機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。5、與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是勞動(dòng)的直接回報(bào)，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動(dòng)的 間接回報(bào)，是員工基本收入的有效補(bǔ)充。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福 利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。換言之， 福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識(shí)從福利中間 接受益。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、 休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工

7、，員工知識(shí)從福利中間接受益。(3)基本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類(lèi)似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)樗c員工的工作時(shí)間之間并沒(méi)有直接聯(lián)系。也就是說(shuō)，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。(4)幾乎所有正式員工都可得到福利。三、 論述題1、對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵(lì)措施？答：對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括：對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)主要包括能力的激勵(lì)；愿 望的激勵(lì)；自我激勵(lì)。采取激勵(lì)措施，如提高員工的工作滿意感；通過(guò)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)；工作擴(kuò) 大化；工作豐富化；工作輪換等方式。2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵(lì)作用 。答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激

8、勵(lì)因素。即高 的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意 感。事實(shí)上，這種情況在我國(guó)許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體 現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企 業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事 實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是 薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見(jiàn)，只 不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理?yè)p 失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。3、分析不同的跨文

9、化人力資源管理模式。答：從各國(guó)跨文化企業(yè)管理的實(shí)踐來(lái)看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問(wèn)題 上，有三種基本模式：本國(guó)中心論，客國(guó)中心論，全球中心論。本國(guó)中心論：其人事政策的核心是 ：各子公司的中上層管理和技術(shù)崗位都由母 國(guó)人員擔(dān)任；東道國(guó)雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般采 取母公司的標(biāo)準(zhǔn)作為子公司員工評(píng)價(jià)和晉升的標(biāo)準(zhǔn)；在人員薪酬上，對(duì)外派人員支 付額外的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)而不是按照東道國(guó)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付等等。客國(guó)中心論：該模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策為標(biāo)準(zhǔn)，各 海外子公司遵循東道國(guó)的人力資源管理習(xí)慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職 位和技術(shù)職位由母國(guó)公司人員擔(dān)任以

10、外，其余崗位一般傾向于在東道國(guó)招聘和選拔 合適的人選，在招聘和選拔的過(guò)程中，一般也遵循東道國(guó)當(dāng)?shù)厝瞬诺倪x拔標(biāo)準(zhǔn)，但 是否具備利用母國(guó)公司國(guó)家語(yǔ)言成為一個(gè)必要條件；在人事考核上，子公司有自己 的一套考核指標(biāo)；在人員薪酬上，對(duì)外派人員按照母國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)支付額外的報(bào)酬 和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)東道國(guó)員工按照當(dāng)?shù)匮a(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向于在世界范圍內(nèi)挑選優(yōu)秀的雇 員，只要能力出眾，就有可能成為最高領(lǐng)導(dǎo)；在人事考核上，按對(duì)整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)大 小的全球標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量雇員的業(yè)績(jī)，并決定其能否獲得提升；在人員薪酬上，采用全 球相似的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)地域差別進(jìn)行必要的調(diào)整；這類(lèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往高度 復(fù)雜

11、，通常采用因地制宜的全球化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本地和全球的目標(biāo)來(lái)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制； 在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個(gè)子公司之間有著良好的溝通渠道。四、操作題闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過(guò)程。答：首先需要明確薪酬策略；評(píng)估崗位價(jià)值；確定薪酬檔次；尋找外部數(shù)據(jù)；設(shè)定 薪酬等級(jí)；設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；核算薪酬數(shù)額；薪酬預(yù)算與控制五、案例分析LFC公司是A國(guó)一家著名的跨國(guó)企業(yè)。公司主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷(xiāo)售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品。總公司下設(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)部。國(guó)際部目前已有四十多個(gè)海外子公司，有 7000多名員工，其中95%是第三國(guó)

12、員工和東道國(guó)員工。為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)也因?yàn)閲?guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司決定在東南亞的C國(guó)設(shè)立分廠。選擇在 C國(guó)設(shè)廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國(guó)政局穩(wěn)定，政府將重點(diǎn)放在發(fā)展經(jīng)濟(jì)上， 對(duì)引進(jìn)外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國(guó)的勞動(dòng)力比較廉價(jià)。經(jīng)過(guò)兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營(yíng)。分廠中所有中層以上的管理人 員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員 則是從C國(guó)招聘的，在招聘操作工人時(shí)，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的 工作經(jīng)驗(yàn)，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來(lái)經(jīng)過(guò)一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了 工作的要求。在

13、招聘基層管理人員時(shí)，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是 應(yīng)聘人的語(yǔ)言能力。最初的兩年過(guò)去了，分廠的運(yùn)作一切正常，投入的資金開(kāi)始取得回報(bào)，員工依 然保持著很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子 公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)?力的員工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國(guó)派來(lái)的管理人員中有一半 已經(jīng)由C國(guó)員工擔(dān)任。但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭 職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來(lái)，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實(shí)都是 被他們一貫的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過(guò)去的。接著情況變得越來(lái)越糟糕

14、，不 斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原先的0上升為10%羅伯特以為這些員工的跳槽是因?yàn)樾劫Y的原因，但是他后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒(méi)有增加，在有 些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過(guò)深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的 員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對(duì)于外派管理 相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家任職的積極性，采用“本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的 薪酬I。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國(guó)內(nèi) 的工資照發(fā)、同時(shí)還有國(guó)外的工資補(bǔ)貼、地區(qū)補(bǔ)貼（這是根據(jù)國(guó)外工作地區(qū)艱苦條人員和東道國(guó)員

15、工所規(guī)定的薪酬差別太大LFC公司為了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)件的不同，所發(fā)給的補(bǔ)貼，平均數(shù)額為年薪的10% ,止匕外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負(fù)責(zé)負(fù)擔(dān)其在國(guó)外的住房和醫(yī)療費(fèi)用，享受公司提供的 安家費(fèi)、子女教育費(fèi)、租賃或購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)費(fèi)用等。相反，分廠中的C國(guó)員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平制定的，無(wú)疑，東道國(guó)公民與母公司外派人員之 間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來(lái)越多的C國(guó)員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福 利之間的差距依然存在，這對(duì)于 C國(guó)員工的工作積極性不能不說(shuō)是嚴(yán)重的打擊。他 們覺(jué)得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地

16、盡 心盡責(zé)，從管理的才能來(lái)看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪 酬福利確實(shí)這么少。相反，LFC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國(guó)的標(biāo) 準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國(guó)的工資行情來(lái)制定，外派人員因外派工作所造成 的收入上的損失則會(huì)在他回國(guó)后的福利待遇中得到補(bǔ)償，如此一來(lái)，外派人員和東 道國(guó)員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國(guó)員工也不會(huì)產(chǎn)生不公平的感 覺(jué)。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報(bào)告，詳細(xì)解釋分廠出現(xiàn)的情況， 并希望總公司能出臺(tái)新的政策解決這一問(wèn)題。案例分析題：請(qǐng)采用相關(guān)激勵(lì)理論，分析公司的薪酬激勵(lì)問(wèn)題。答：主要知識(shí)點(diǎn):1、激勵(lì)理論；調(diào)動(dòng)人們更加努力或消極地對(duì)

17、待某項(xiàng)活動(dòng)或工作的因素。2、需要理論：分析人們各種激勵(lì)因素起因的科學(xué)。有馬斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。3、 赫茨博格的雙因素理論也叫“激勵(lì) 一保健”理論。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致自己滿意的因素時(shí)，會(huì)產(chǎn)生滿意感，而沒(méi)有這種獲得感就僅僅是沒(méi)有滿意，而不會(huì)不滿一一激勵(lì)因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時(shí)，如果可以無(wú)法消除就 會(huì)使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷(xiāo)出不滿而 不會(huì)產(chǎn)生滿意的感覺(jué)一一保健因素。4、需要一動(dòng)機(jī)-行為；當(dāng)人類(lèi)在受到各種刺激后，會(huì)產(chǎn)生某種沒(méi)有滿足感的心理特征，即需要。當(dāng)這種需要不斷強(qiáng)力的壓力下，人類(lèi)會(huì)不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東

18、西與方法，即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的形成使得人們滿足這種需要 的具體指向越來(lái)越明確，而當(dāng)人們感到條件具備就會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，即人類(lèi)滿足預(yù)定 需要的行為。5、激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的需要 一動(dòng)機(jī)一行為的完整分析，更具體有效地制 訂激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)管理者的最終目的。主人公所面臨的主要問(wèn)題：1、LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在 C國(guó)的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C國(guó)本國(guó)員工的比例也在不 斷增加，而此時(shí)C國(guó)當(dāng)?shù)貑T工越耒越為公司中來(lái)自總公司的員工與自己工資之間的明 顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因：2、最直接的原因在LFG C國(guó)公司中，C國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工越來(lái)越明顯地感覺(jué)到自己與來(lái)自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作， 對(duì)公司的各項(xiàng)發(fā)展抱有同樣的熱情，但是所得到的報(bào)酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問(wèn)題，更加深入分析后可以看出，C國(guó)的員工認(rèn)為這是LFG公司的“種族歧視”而感到憤怒。問(wèn)題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要給 C國(guó)員工增加薪酬就可以萬(wàn)