1、大型建筑企業管理體系建設存在的問題及對策何 嘯 偉(武漢理工大學管理學院 郵編:430070 電話:027-* Email:hexw摘要:大型建筑企業點多面廣戰線長,給企業控制帶來了一定的管理難度,建設和完善企業管理體系成為必然選擇。本文論述了大型建筑企業在管理體系建設中存在的一些主要問題,并對這些問題進行了深刻的分析,最后提出了相應的措施和建議。關鍵詞:建筑企業;管理體系;存在問題;對策The Problems in Establishing Management System in Large Construction Enterprises and CountermeasuresHe X

2、iaowei(Management Dean in Wuhan University of Technology, Postcode:430070,Tel:027-*,136*,Fax:027-*, Email: hexwAbstract: Large projects all around the country brings some difficulties on enterprise control for large construction enterprises, for which it is necessary to adapt establishing and perfec

3、ting management system. The thesis discusses and analyzes deeply main problems in establishing management system in large enterprises. At last it concludes corresponding measures and advice.Key Words: Construction Enterprises; Management System; Existing Problem; Countermeasure根據ISO9001定義,“體系”又稱為“系統

4、”,就是“相互關聯或相互作用的一組要素”。ISO14001對“管理體系”做了展開:“1.管理體系是用來建立方針和目標,并進而實現這些目標的一系列相互關聯的要素的集合;2.管理體系包括組織機構、策劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源。”因此,企業管理體系是包括組織機構、策劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源等若干要素的有機結合,而不僅僅只是組織機構和人員的職責權限;企業建立管理體系的目的是依據戰略規劃制定和實施管理方針、并管理前述諸要素,進而實現管理目標;管理體系建立和實施的績效應當是可以考核、評價的,而且其績效應體現持續改進。1 大型建筑企業管理體系建設存在的問題建筑企業管理體系建設雖然取得了

5、很多成績,但企業管理體系仍然不規范、不完善,特別是國有大型建筑企業在某些方面還存在著一些缺陷,這是建筑企業今后管理體系建設中亟待加強和完善的地方。1.1 員工思想認識不清晰建筑企業絕大多數員工對“管理體系”概念的內涵尚未全面理解,對強制性的認證體系與企業管理體系之間的相互關系還缺乏清晰的認識;對于管理體系建設負有重要職責的職能部門而言,有的尚未建立“管理體系”的概念,更未對管理體系建設的方案、措施、時間表等有意識、有目的地進行策劃;較好一些的,僅僅限于組織機構的完善和職責權限的明確與劃分上。1.2 管理體系之間差距較大在大型建筑企業的管理體系中,屬于縱向的管理體系較多,而橫向的管理體系缺乏;各

6、項業務管理體系之間橫向對接不夠,以致于企業橫向聯絡不夠,企業有用資源共享不夠。如某建筑集團公司在重慶、廣州、西安的各單位橫向聯絡不夠,資源沒有共享,因此他們期望集團公司實行區域整合,大家抱成一團共闖市場。管理體系的差距較大,還表現在管理體系文件化方面差距較大。如很多建筑公司一些管理體系的文件缺乏,甚至達到“無法可依”的程度。1.3 管理體系構成要素不健全這方面具體表現在:組織機構的不健全,管理制度的不完善,崗位職責的不明確,過程控制的走形式,甚至連管理最基本的要素人力資源的配置也缺乏。對于建筑企業而言,發展勢態較好的單位,這方面做得要好一些;而虧損的單位與項目,這方面做得相對差一些。如一些建筑

7、公司在很多城市的分公司或工區或經理部基本如此。1.4 管理體系不夠系統和完善建筑企業在已存在的各類管理體系中,既不夠系統,也不夠完善,特別是很多國有建筑公司的人力資源管理體系和監督運行管理體系亟待加強建設和完善。由于企業管理體系存在缺陷,導致一些建筑企業出現執行力不強,特別是末端執行力不到位;大型建筑公司出現重復的文件、撞車的制度,企業管理在某些方面乏力,甚至存在著管理空缺和管理錯位問題;大型建筑企業出現做虛事的人多,而做實事的人少,一味滿足于“表面文章”的檢查以及投其領導所好。1.5 管理通暢體系尚需建立貫通“集團公司公司分公司施工項目”的、運行順暢的管理體系尚需進一步建立和完善,有的雖然上

8、面暢通,而下面卻不暢通,該延伸到分公司和項目的,只延伸到了公司一級;有的雖然下面暢通,而上面卻不暢通,基層信息有時完全不對稱。企業高層決策和要求無法變成基層的實際行動,上級的文件往往淪為一紙空文;下面基層的客觀狀況,上面卻一無所知,以致于有令不行,有禁難止,導致有的單位制度虛設。如某集團公司每年的工作報告只傳到公司一級,分公司甚至施工項目很難看到。1.6 企業管理過程評價體系缺乏建筑企業缺少對管理體系的建立和運行過程進行判斷的管理評價體系,從集團公司到公司、到分公司、再到施工項目,基本沒有進行過一次管理評價。即使很多建筑公司每年進行了一次管理評審,但業務管理體系的評審范圍有限,還有很多專項管理

9、體系未呈涉及。雖然國有建筑企業每年進行的黨群方針目標管理與各項檢查、考核等類似于監督評價體系,但不是企業管理評價體系,而且很多時候在走過程、走形式。2 對企業管理體系建設存在問題的分析大型建筑公司出現信息不暢通、管理制度與有效行為中斷而使企業執行力不到位,管理體系不規范,導致企業管理績效下降或不佳,其原因很多,也很復雜。2.1 組織機構缺陷,工作崗位錯位國有大型建筑企業的組織體系仍然沿襲著一套政府機關的工作體系,其長期發展過程經常受到傳統組織機構的制約,企業各級總部機關不能因企業的發展戰略和市場的客觀需要進行及時、快速的調整,出現企業總部機關有的過于龐大,人浮于事,而有的部門和單位又無人管事,

10、甚至連兼職的也不履行自己的職責;建筑企業某些部門和人員“見好就上”,爭著做類似或同一事件,甚至做重復事件,必然造成管理空缺與管理錯位,其績效自然不佳。2.2 管理制度缺陷,考核過程走形式由于國有建筑企業還存在著“大鍋飯”,企業薪酬收入難以激勵人員奮發有為。企業有的人員工作壓力大,任務重,整天忙碌,甚至有的人員經常“透支”,而有的人員每天上班又非常清閑。由于同在公司機關上崗,薪酬收入一分不少照拿。企業總部機關人員的簡單勞動與復雜勞動的收入也一樣,有的施工項目還存在著這種情況,體現不出按勞分配原則。企業人事考核制度缺乏定性與定量相結合的客觀標準,真正考核下去又不想得罪人,一些“好好先生”只有走過場

11、。企業激勵約束機制的不到位,必然影響到周圍很多人。2.3 員工本位主義,業務接口銜接不暢大型建筑企業職能部門之間各自為政,部門人員本位主義嚴重,各業務管理體系之間缺乏有機的聯系,企業整體未形成統一的大管理體系。如某大型建筑公司建立了文件化的質量、環境和職業健康安全管理體系且通過了第三方認證,但企業相關職能部門不能有效利用這一成果,相反作為一種累贅,甚至互相推卸。企業有的部門經理與公司領導在業務管理的銜接、協調及人員崗位異動等方面沒有交涉好,導致出現管理空缺和管理漏洞。2.4 人員資歷不夠,崗位設置門檻低大型建筑公司部分領導任人為親,任命不符合條件、不夠資歷的人員上崗,顯失公平;有的部門經理希望

12、下屬不能比自己強,資歷要比自己淺,人力資源的負向“馬太效應”必將使管理績效下降。企業人員選來選去的結果,有時出現二流人員從事一流人員的管理工作,依此類推,企業不同類人員創造的管理績效的結果自然不一樣。如某建筑公司曾經任命的一些人事位置,這些人幾年過去了,其顯示出的能力、才干、業績等不過平庸而已,有的人將企業越“整”越虧,有的人使管理績效下降。2.5 員工素質不一,工作責任心不強烈由于企業里每個人的職業素養、綜合素質、專業知識、心理、心態、心情、社會背景、個人追求等不一樣,即使在企業共同目標下的某一個時期,還會出現不同的反映,導致同一事件必然有不同的管理結果。國有大型建筑公司的很多人基本上是“被

13、動的人”,而不是“主動的人”,他(她們有的根本沒有企業的使命感和高度的責任心,那些長期想混日子的人與想推動企業發展的人,各自干出的管理績效又是不一樣的。2.6 制度“一紙空文”,規章置若罔聞這方面主要表現在:一是有些人確實不了解規章制度或企業信息,表明企業制度與信息“上通而下不通”或“專業人員通而非專業人員不通”,說明建筑企業的傳達、教育、培訓、宣傳等工作未做到家。二是有的建筑公司依靠經驗管理而不是制度管理,長期靠“人治”而非“法治”,企業領導人或項目經理一旦換了,企業或項目的管理制度隨之而改變。三是有的員工純粹“互不買帳”而使管理體系中斷,主要表現在縱向管理方面;有的人“面和心不和”,“麻木

14、不仁”,“明哲保身”,甚至我行我素,而使制度虛置或管理與信息中斷。四是受個人利益驅動,藐視企業管理制度,有的人敢于以身試法。如建筑公司里的某些材料員,他(她們有時里外勾結,出賣自己企業利益。3 大型建筑企業搞好管理體系建設的對策3.1 營造公平環境,構建和諧企業,為體系建設奠定基礎3.1.1 極力創造公平環境。大型建筑企業目前需要的是,企業領導及項目經理的“公心”應大于“私心”,特別是在人事任命和崗位調整等方面,要努力創造出公平的企業環境。由于國有建筑企業還存在著能升不能降的體制,有才能的員工都想施展一下自己的抱負,而一旦他(她們的才能不能施展,心理受挫后心情必不暢快,甚至出現逆反抵觸心理,久

15、而久之就象溫水煮青蛙一樣,最后若不離開企業,則只有長期混日子。因此,公平的企業環境是建設和完善管理體系的前提。3.1.2 努力構建和諧企業。建設和諧企業的內容應包括:建設效益企業、建設人本企業、建設法治企業、建設創新企業、建設文明企業。企業管理體系的建設離不開企業效益的創造,一個長期虧損且連工資發不出的建筑企業搞管理體系建設,是沒有經濟、物質基礎的,無疑于“畫餅充饑”;建筑企業只有創造了較好的經濟效益,才能建設和完善各自的管理體系,從而實現企業發展與人的全面發展相統一,進而推動企業的良性互動發展。因此,構建和諧企業是建設和完善管理體系的基礎。3.2 借鑒相關管理體系方法,建立和完善各項管理體系

16、3.2.1 明確管理體系覆蓋企業管理的方方面面。目前大型建筑企業的各級總部業務流程建設,絕不是單一意義上的管理體系,而是各項管理體系都應兼顧的內容。企業的“監督運行體系”應該體現在每一項管理體系之中,即每一項管理體系都應有監督和改進方面的要求;企業所有的管理體系,又離不開“職工隊伍建設”,因為企業人力資源是管理體系中最基本的構成要素之一。如某建筑集團公司總經理在關于2006年工作安排中,提出了“進一步加強管理體系建設,著力提升企業執行力”,其中管理體系建設包括三大方面:一是加強組織管理體系建設,二是進一步加快職工隊伍建設步伐,三是大力加強監督運行體系建設。而在“加強組織管理體系建設”中,又提出

17、了企業的“十一大管理體系建設”。實際上,大型建筑企業的管理體系遠不止這十一項,企業工作報告只是對企業管理的某些領域作了特別的強調。3.2.2 借鑒質量管理體系經驗,完善企業管理體系。建筑企業應借鑒10多年來ISO9001質量管理體系認證的思路與方法,建立和完善所需要的各項管理體系。對于企業已有的管理體系標準,都應以過程結構展開,即策劃、實施、檢查、改進,遵照PDCA循環過程;已有的管理體系標準,都應以“要求”為主要內容,這些要求包括:管理的過程或要素以及它們之間的相互關系,對管理方針和目標的要求,管理的組織機構、人員,文件及其控制,企業資源,過程或要素的狀態控制,檢查、測量、檢驗,不符合控制及

18、管理體系的持續改進等。3.2.3 充分運用企業管理體系,管理企業各項事務。管理體系建設應作為管理工作的一個突破口,通過科學的管理體系的運作,可以解決管理中的很多人為的缺陷。大型企業各級總部的一個很重要的工作就是做好各業務系統的體系建設,用體系來管理,用程序來指導工作,明確集團總部機關、公司機關、分公司機關和施工項目各自的職責和權限,就不會出現企業總部機關人員越來越多,企業事情越來越沒有人辦,越來越辦不完的情況。3.3 運用PDCA循環管理周期,貫徹和落實各項管理體系首先,必須落實文件規定,實施所編制的管理體系文件;其次,應用所規定的測量方法,確定每個過程的有效性和效率;再次,要采取糾正措施和預

19、防措施,消除不合格產生的原因;最后,應持續改進管理體系。3.3.1 管理體系有效運行的策劃(P概要地說,就是“一個識別、二個建立、三個確定”,即識別過程,確定顧客和其他相關方的需求與期望,建立管理方針和目標,確定實現目標必需的過程和職責,確定和提供實現目標必需的資源,規定測量每個過程的有效性和效率的方法。過程策劃是指管理體系實施各過程如何實施的策劃,其輸出可能是程序、作業指導書、規定、方案等。其流程是:管理現狀的診斷分析,確定管理體系的方針、目標和指標,組織結構及崗位職責的優化,管理體系的初評,文件體系的構成及編制,過程程序及管理方案的制定,培訓課程的設計和實施,系統的試運行,內審及管理評審,

20、管理體系的驗證及改進。3.3.2 管理體系的有效運行(D首先,是管理體系的“文件化”,即將相關的“要求”轉化為企業的一組文件。其次,是貫徹實施這些管理體系文件。管理體系相關文件頒布之后,應堅持將企業日常管理工作和崗位管理全部納入體系管理,以促進整體管理水平的提升。3.3.3 通過內部審核(產品、過程、體系、管理評審、自我評價、“三檢制”等進行管理體系運行情況的檢查(C3.3.4 采取糾正措施與預防措施實現管理體系的持續改進(A在持續改進的整個過程中,應貫徹“三項原則”:該說的要說到“該說的”指有關法律法規中有要求的、技術規范、標準中有規定的以及組織質量方針中作了承諾的,“說到”即將“該說的”轉

21、化為組織的規定,寫進管理體系文件中;說了的要做到“說了的”指組織文件中作了規定的和作出了承諾的,“做到”即按文件規定實施;做了的要有證據“做了的”指實際做了的工作和已經開展的活動,“證據”包括相關的記錄、資料和其它證據。3.4 不斷優化企業管理體系,切實提升體系文件執行力3.4.1 完善企業組織體系與管理制度體系。健全管理機構,劃定具體職責權限,落實管理責任義務,但組織機構的設置不能造成人員的膨脹;重新科學合理設置具體管理崗位,鎖定人員權責義務,要提高任職門檻,做到高標準、嚴要求;對企業制度進行全面清理,該廢止的廢止,將有效文件匯編成冊,形成一整套管理體系文件。3.4.2 加強企業總部機關建設

22、,實施管理體系上下延伸。完善集團公司公司分公司三級機關的功能定位、組織構架設計、人員定編定崗、崗位說明書編制以及總部的目標管理、崗位的目標責任、績效考核、獎罰兌現,編制和優化主要工作流程,建設精干高效、服務與監控并重的企業總部機關,以提高企業總部機關的運作效率、服務質量和工作權威。按照“機構下管兩級,人員下管一級半”的思路,集團公司總部將管理體系從下屬單位延伸到其分支機構,從管理下屬單位領導班子延伸到其總部關鍵部門主要負責人與主要分支機構黨政主要負責人,進一步提高集團總部的管控能力以及增強“法人管項目”的能力。加強管理體系的銜接,重點推進各項業務體系之間的銜接,實現企業管理體系相互聯動,從而提升企業整體管理水平。3.4.3 加強員工隊伍建設,實行責權利相統一。建立員工“循環流動”機制,在集團公司范圍內提倡人員的合理流動和崗位競聘,人力資源的激勵約束機制不是一勞永