1、基于價值鏈思想的商業模式模型及應用研究 摘 要本文在充分借鑒邁克爾波特提出的價值鏈理論的基礎上，結合商業模式以往的研究成果，提出了一種基于價值鏈思想的商業模式模型，在對此模型進行介紹后，通過微軟與Red Hat公司在個人電腦操作系統軟件業務商業模式上的對比進一步描述了該模型的應用，從而為管理人員在商業模式分析上提供借鑒。 關鍵詞價值鏈；商業模式；活動單元；資源 1 價值鏈理論回顧 熟悉企業戰略管理理論的人都清楚，價值鏈的概念是由被譽為“競爭戰略之父”的美國哈佛商學院大學教授邁克爾波特（Michael E.Porter）于1985年在其所著的競爭優勢一書中首先提出的。波特認為：“每個企業都是用來

2、進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”因此，任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值的活動所構成，這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節，其中這些環節包括人們所熟知的主體活動與輔助活動：主體活動是指企業經營過程中的實質性活動，一般細分成內部物流（原材料供應）、生產經營（制造）、外部物流（成品儲運）、市場營銷和售后服務五種活動；輔助活動是指那些支持主體活動，而且內部之間又相互支持的活動，包括企業基礎設施管理、人力資源管理、技術開發和采購管理四種活動，具體情況如圖1所示。 在此基礎上，波特進一步提出了價值鏈分析方法，

3、即對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及活動相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。同時，波特還指出企業價值鏈并不是孤立存在的，而是存在于由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈與買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中。 總體來說，價值鏈理論的提出為分析企業經營活動提供了一個符合常識、思路清晰的分析框架，這對于理解企業經營活動的內部結構和機制提供了一個很好的視角，但傳統的價值鏈理論也同樣存在著一些缺陷與不足：首先，波特在價值鏈理論中將企業活動分為前文所述的九個類型，但經過細致研究的人都會發現，這種劃分只是針對生產型企業所舉的一個較一般的例子，并不代表所有企業都只包括這九個類型的活動，實際上，企業經營活

4、動的類型是非常豐富的，特別是在如今新經濟時代的背景之下，像價值鏈所描述的那種傳統的并貫穿價值活動始末的企業將會越來越少；其次，波特對價值鏈中各價值活動之間關系的描述也比較含糊，他指出活動之間是相互影響的，但沒有說明活動之間相互影響的內在機制是什么；最后，該理論認為企業價值是由企業內部各個活動分別產生的，但實際上，價值的產生并不是由單一活動決定的，而是由整個企業系統決定的，例如，只有當產品銷售出去以后，并且同時也能將成本控制在適當的水平，企業價值才能被觀察出來。 總之，傳統的價值鏈理論作為一種管理分析方法或工具還存在著諸多需要改進的地方，但其為管理者提供了一種解構企業經營活動的視角與思路，因此與

5、其說價值鏈理論是一種方法，倒不如說是一種思想。 2 商業模式理論及應用回顧 近些年來，伴隨著互聯網和電子商務企業的廣泛興起使得“商業模式” 一詞引起了管理學者與企業家的廣泛關注。“何為企業的商業模式？如何運用商業模式理論幫助企業解決實際經營中的問題？”一直以來成為了廣大學者爭論的話題。我國學者徐迪和翁君奕認為，“商業模式的作用是在原有的或新環境條件下，發現新的市場機會、細分市場和瞄準組織結構及生產服務流程中存在的低效部位，吸收和整合企業可以使用的內外部資源，并通過各種創新加以挖掘和利用，從而為投資者和包括客戶、合作伙伴在內的利益相關者創造更多的價值。”由此可見，商業模式對于企業的重要程度已得到

6、廣泛認可，對商業模式進行深入研究有助于更好地幫助企業解決經營過程中的實際問題。 盡管商業模式對企業如此重要，但由于國內外廣大學者對于商業模式的研究角度不同，使得目前仍然無法就商業模式的定義、構成要素以及分析模型等內容達成一致。 目前Alexander Osterwalder（2005）所提出的商業模式定義被人們廣泛認同，他認為“商業模式是一個概念性的工具，包含了一整套的構成要素及其相互關系，使人們能夠對一個特定企業的商業邏輯進行表述。Alexander Osterwalder（2005）在對現有的文獻進行廣泛回顧的基礎上進一步提出商業模式應由9個要素構成：即價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關

7、系、價值配置、核心能力、伙伴網絡、成本結構和收入模式，這9個要素構成了產品、顧客接口、基礎設施管理和財務四根柱子，它們共同支撐起了商業模式這個大廈。 商業模式（Business Model）的定義與構成要素固然重要，但其既然被譯為“Model”，則說明至少可以將企業的商業模式抽象成為一個模型，通過這個模型可以對企業的經營活動進行相應的分析與評價，甚至可以用來模擬企業運營的真實情況，因此本文認為如何構建商業模式模型應是商業模式研究的一個更為重要的應用性環節。國內外學者在這方面也做了大量嘗試，例如，翁君奕（2004）把商業模式模型界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成

8、；吳偉（2006）則認為商業模式模型由七個相互聯系的子模式構成，包括客戶模式、產品模式、收入模式、價值鏈定位模式、合作模式、收入分成模式和成本模式等。 本文則在充分借鑒價值鏈理論的基礎上，提出了一種基于價值鏈思想的商業模式模型，該模型視每個企業都為資源的結合體，而企業經營過程的實質是資源轉換的過程，并將企業抽象為一系列活動單元（類似于價值鏈中的主體活動與輔助活動），但這些活動單元的劃分是依企業具體經營情況而定的，并具有穩定的資源輸入輸出特征，本文將在下一部分對這一模型做重點介紹。 基于價值鏈思想的商業模式模型在一定程度上彌補了價值鏈理論在應用層次上的一些不足：首先，企業的各個活動單元是依企業經

9、營的具體情況而定的，而不僅僅只限定于價值鏈中的那九個類型；其次，該模型認為企業的各種資源就是企業各活動單元之間相互影響的內在機制，因此理清了各價值活動之間的關系；最后，該模型具有整體性與系統性，并認為企業一系列的初始資源只有通過各活動單元連續地轉換成規模更大的資源集合后才創造了價值。因此該商業模式模型更加符合企業的真實運營過程，具有更大的應用空間。 3 基于價值鏈思想的商業模式模型 波特將企業的價值活動分為內部物流、生產經營、外部物流、市場營銷、售后服務、基礎設施管理、人力資源管理、技術開發、采購管理這九類，本文則將傳統的企業劃分為研發、采購、生產、物流、銷售、售后服務、市場推廣、基礎設施建設

10、以及資源配置這九個活動單元，這樣劃分比較符合常規思路，但并不代表所有企業都全部包括并只包含這九項活動單元在內，還要根據不同類型的企業再做具體分析。 總體來說，企業所劃分出的各個活動單元在本質上都屬于以下四種基本類型：內部生產型活動單元、交易型活動單元、合作型活動單元與資源配置型活動單元。 （1）內部生產型活動單元：這類活動單元僅限于企業內部，指在統一的管理指揮下，企業輸入若干自有資源，并通過某種生產過程生產出一種或幾種新的企業資源，如生產、研發、市場推廣活動等在本質上都屬于內部生產型活動單元。以企業研發活動為例，其本質上是一個資源轉換器，即企業在研發活動中輸入若干資源，包括研發設施、研發人員、

11、研發資料、研發資金及研發零配件等，轉換成一種新的資源，即新產品，在此過程中資源轉換的效率是由企業的研發能力所決定的，即在既定的資源投入水平下所轉換出的新產品水平越高，或者產出同樣的新產品所投入的資源越少、時間越短，則研發能力就越強。該活動單元的示意如圖2所示。 （2）交易型活動單元：這類活動單元的參與者不但包括企業自身，還包括外部參與者，在這類活動中企業與外部參與者為獲得對方的資源而交換資源所有權，但并不生產出新的資源，如銷售、采購等活動都屬于這一類型。以銷售活動單元為例，企業輸入產成品、資金（銷售成本）、品牌、銷售人員、店鋪、潛在顧客等基礎資源，通過銷售活動使得顧客獲得了企業的產品資源，而企

12、業也獲得了顧客的資金資源（銷售收入），該活動單元的示意如圖3所示。 （3）合作型活動單元：這類活動單元也包括企業及外部參與者，是指在追求共同合作成果的目的下，企業與其合作者共同投入一些資源，生產出一種或幾種雙方都需要的新資源，例如，合作開發、戰略聯盟等活動單元，本文暫不對這類活動單元做詳細介紹，但不可否認這類活動將會在今后變得越來越重要。 （4）資源配置型活動單元：這類活動在企業內部進行，目的是對企業內部資源進行重新配置，例如，財務管理上的內部投資活動，主要將企業資金配置到設備、品牌、人力資源等方面，以維持各種資源在企業活動中得以發揮正常水平，如圖4所示。 綜上所述，上述九個相互聯系的活動單元

13、的資源輸入輸出情況以及類型如下表所示，它們共同構成了企業的商業模式模型。 4 基于價值鏈思想的商業模式模型應用 接下來通過對比微軟公司與Red Hat公司在個人電腦操作系統軟件業務上的商業模式來進一步說明此模型的應用。盡管同為經營個人電腦操作系統軟件業務，但微軟與Red Hat的商業模式截然不同。 微軟采取的模式是出售專利系統軟件并向客戶提供免費技術服務：運用熟練的編程人員團隊開發專利的微軟代碼；并以相對有吸引力的價格向PC用戶出售由微軟代碼合成的操作系統軟件，獲取收入；最后無償向用戶提供技術支持服務。 而Red Hat公司的商業模式則與微軟截然不同：Red Hat公司的Linux代碼是由全球

14、反微軟壟斷的志愿者編程人員共同努力并無償開發的，他們在公開的Linux源代碼的基礎上自由改變，從而創造出更用戶化、個性化的軟件，因為他們信仰軟件應是自由的；在收集到志愿者程序員提交的代碼后，Red Hat的軟件開發團隊將大部分費用都用在代碼評估上，通過篩選與整合從而決定Linux最終的產品內容；之后包含了升級和測試特色的Linux系統被放在網上供用戶免費下載，而Red Hat則雇用了一支技術支持人員的核心團隊為使用Linux軟件的顧客提供技術支持服務、培訓及咨詢等，并以此獲取主要收入。 微軟與Red Hat公司在個人電腦操作系統軟件業務上的商業模式示意如圖5所示，其中企業資源指向企業活動單元的

15、箭頭表示進行該活動所需輸入或投入的資源，而企業活動單元指向企業資源的箭頭則表示通過該活動所輸出或產出的企業資源，“?稹? 則表示企業用于資源配置活動的資金資源通常來自企業各種收入減去各種費用與成本之后所剩余資金的一部分，至于這部分資金占多大比例以及企業向各種不同內部資源進行投資的比重分別為多少還要視企業的具體情況而定，有時也取決于管理者的決策。 因此，根據上圖可以發現，微軟與Red Hat公司由于商業模式上的差異從而使其在個人電腦操作系統軟件業務上的戰略側重點也有很大的不同。對于微軟公司來說，由于靠出售產品獲取收入，因此生產與銷售活動顯得很重要，公司應努力降低軟件產品生產的成本并提高生產規模，

16、并且要進一步拓寬銷售渠道與銷售方式，結合低價策略贏得更多的用戶，另外也要在保證售后服務質量的基礎上進一步降低成本，并通過改善產品質量以便減少服務頻率。而對于Red Hat公司來說，售后服務活動是其重點，公司要努力提高服務質量、增加服務內容，增加顧客對產品的依賴性并適當提高服務定價，另外也要對全球志愿者程序員進行適當投資，以吸引更多的人才開發其軟件代碼。 5 結束語 總之，本文的重點在于把握企業商業模式的本質，并通過企業資源與活動單元抽象出商業模式模型，目的在于把握企業的核心資源與重要活動單元，從而為企業制定戰略提供依據。但由于篇幅有限，本文只是對上面的案例做了一個簡要的定性分析，而如果深入到定量