1、TCL渠道創新策略報告12 級市場營銷小組成員：萬玉潔、董明娟、洪新蔡婷、劉釗、張夢玲黃歡、鄭樂霄、陳友坤目錄一、前景分析 1二、TCL簡介 2三、TCL的兩次渠道創新 3四、渠道創新模式 4五、TCL渠道分析 5六、渠道創新的意義 7七、 總結 7一、 前景分析家電行業是我國發展最為成熟、市場化程度最高的行業之一。近幾年來，中國家電市場的競爭越發激烈。企業為了生存和發展，在營銷問題上大動腦筋。從產品上看，同質化程度很高，企業很難走出差異化的道路；從價格上看， 整個行業的技術程度在提高，并且主要生產企業基本都實現大規模生產， 低成本的競爭優勢消失殆盡； 從促銷上看，盡管力度不斷加強， 但是對提

2、高企業利潤和維護顧客忠誠度卻沒有多大的幫助。企業發現僅僅通過產品、價格、促銷等來獲取競爭優勢已經變得越來越困難了。于是，家電生產企業將目光投向渠道，而渠道也正是生產企業解決問題的最好辦法。渠道，作為一種關鍵性的外部資源，它是“連接品牌、客戶與消費者之間的橋梁。”假如運作與管理得當，它將有助于企業迅速擴大市場占有率，樹立品牌形象。而且更為重要的是 ,分銷渠道是企業獲得持久競爭優勢的重要手段。渠道是最不容易被競爭對手模仿的因素。第一，渠道是整個企業營銷戰略的重要部分，渠道的變化對整個企業的營銷有很大的影響。 第二，渠道戰略的基礎是關系和人。從整體上說，渠道是一個系統， 一個涉及企業內外不同組織和人

3、的關系的系統。它的成功運作依賴于系統內外人員的通力協作， 渠道內的順暢關系是不容易在短時間內建立。 家電企業的競爭優勢應該在整個營銷價值鏈中取得， 即從生產者到消費者這一過程中取得， 渠道是整個營銷價值鏈中極其重要的一個部分。 建立高效的分銷渠道， 對于企業有效傳遞產品，掌控市場信息，提高企業競爭力具有重要的意義。二、 TCL簡介TCL集團股份有限公司創立于1981 年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（）、 TCL多媒體科技（）、 TCL通訊科技（）。目前， TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產業集團，以及系統科技事業本部

4、、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司、房地產六大業務板塊。經過三十年的發展， TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神， 從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。 1999 年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌， 成為中國企業國際化進程中的領頭羊。 在發展壯大中，TCL確立了在自主創新方面的優勢和能力：在 TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺 28 寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創新產品。2010 年 TCL全球營業收入億元人民幣，5 萬多名員工

5、遍布亞洲、 美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在全球 40 多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下 TCL、Thomson 等品牌彩電及 TCL、Alcatel 品牌手機。 2010 年 TCL在全球各地銷售 746 萬臺液晶電視機， 3622 萬部手機。 TCL集團旗下主力產業在中國、 美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20 個制造加工基地。墨西哥、泰國、越南等國家擁有近 20 個制造加工基地。TCL是一個優秀的渠道型企業。作為國內最早大規模地建設零售終端的家電企業之一， TCL畢數年之功，打造出了一個令同業羨慕的 “金不換的網

6、絡 ”，其硬件包括 27 家分公司、 170 多家經營部和數千家遍布一、二、三級市場的加盟經銷網點和自營專賣店； 軟件則是經年累積的客戶戰略伙伴關系、 良好的商業信譽和口碑效應。三、 TCL的兩次渠道創新20 世紀 90 年代中后期，國內家電企業的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗后，自建網絡、決勝終端成為當時家電企業的戰略選擇。TCL成為家電行業最早自建網絡的企業， 其渠道網絡為后來迅速占領市場起到了關鍵性的作用。 TCL渠道模式在初創時有兩個要點：一是建立銷售分公司，并在分公司下面建立經營部；二是建立專賣店。 TCL銷售分公司的職能更像是總經銷商，它為經營部供貨并進行管理； 而經營

7、部的職能則是開發和管理縣級甚至鄉鎮級中小經銷商。其創新之處在于， 當競爭對手拼命維護與省級大經銷商業已緊張的關系時， TCL率先與當時的二級甚至三級經銷商建立商業關系，從而建立了比競爭對手更為扁平、 更有效率的銷售渠道。 這種渠道模式一方面更接近消費者， 另一方面對商戶的掌控能力也更強。但是，進入微利階段后，龐大的自建渠道逐漸成了企業的沉重負擔。在這種背景下， 2000-2001 年， TCL的渠道網絡又進行了一次創新，主要針對三個方面：一是通過裁減冗員提高效率，降低營銷成本；二是調整銷售分公司的職能，強化其銷售職能，弱化管理職能；三是撤銷專賣店。截至2001 年 7 月， TCL營銷系統已經

8、完成了約 4000 人的裁員。在 TCL的渠道瘦身后，海信、創維、康佳、樂華等知名家電企業也相繼進行了渠道改造。在2001年以來 TCL手機銷售通路中， TCL取消了傳統手機銷售中的全國總代理，以自建通路和依托區域代理的銷售力量進行區域分銷，為 TCL手機的迅速成長立下了赫赫戰功。 ?2002 年渠道新變革與松下合作：以渠道換技術2002 年 4 月，松下、 TCL宣布雙方在家電領域進行多元合作：TCL將通過其銷售網絡面向中國農村銷售松下的產品；松下將向TCL提供 DVD 等尖端技術和關鍵零部件。通過與松下的合作，TCL不僅可以加速掌握核心技術，同時也有利于培育和挖掘營銷網絡的競爭力。與飛利浦

9、的渠道合作2002 年 8 月，飛利浦、TCL宣布在中國 5 個省區的市場進行彩電銷售渠道的合作：TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢，在5 省區獨家銷售飛利浦彩電。與飛利浦的渠道合作，是TCL渠道轉型的一步：將專營TCL產品的銷售公司變為獨立的第三方專業家電分銷商， TCL的銷售網絡向獨立的渠道運營商轉化。四、渠道創新模式渠道創新是近兩年來有關營銷方面的文章中，出現的頻率比較高的名詞。對于渠道創新的定義，國內營銷界沒有作出精確的描述。根據所見到的有關探討企業渠道創新的文章、案例來看，渠道創新大致包括以下幾種情況：第一，企業采用了自己或別人過去沒有發現采用的渠道，從而擴大了銷售。如戴爾公司首創的在

10、線訂購直銷模式。第二，多種渠道的組合運用，從而獲取了更廣泛的市場覆蓋面和更廣范圍的交易量。 如國內 IT 行業不少廠商改變以往單純依靠經銷商間接分銷的渠道模式，采用了直接銷售隊伍、電子商務、直郵、集成合作伙伴和分銷商渠道等組成的渠道系統。第三，同一條渠道內部結構及其成員關系的變化調整或者建立產銷戰略聯盟，優化供應鏈的競爭力。如制造商的前向一體化；零售商的后向一體化。第四， 營銷渠道與營銷任務的整合，即渠道成員間某項或幾項任務的重新分派。如通過廣告、直郵和電訊營銷產生潛在客戶，然后把潛在顧客轉移給銷售人員去接近銷售，服務由分銷商和經銷商來承擔，銷售人員處理客戶管理等。通過整合可以使同等銷售水平下

11、，營銷費用最小化。根據渠道創新的這些表現，可以發現，渠道創新實質上是企業對其分銷系統的創造性的開發、改進和優化整合設計。渠道創新的核心目的是降低成本、擴大銷售、提高效率，渠道中制造商和經銷商是創新的主體。五、TCL渠道分析TCL渠道競爭對手分析競爭者名稱海信目前的渠道除了商場等一些常規渠道，海信又將銷售渠道拓展至工程渠道和直銷渠道。海信在全國有200 多個集銷售、服務于一體的分公司和海信辦事處， 10000 多個維修服務網點。公司還在日本、巴西、美國、中東、澳洲、香港、意大利等國家和地區設立了貿易分公司或辦事處，在南非建立了生產基地，實行本土化經營。長虹借用當地的主流連鎖零售網絡，并沒有指定的

12、惟一代理商，從而避免長虹了某個買斷的代理商通過大批量進貨降低銷售價格的可能，進而避免了低價傾銷。此外，長虹近年與綜合性家電連鎖的合作也日趨緊密并進行了“倉儲式”營銷模式的嘗試。創維全國銷售系統目前約有22 家分公司（即銷售片區）、 122 個銷售分公司及辦事處，在72 個大中城市設置2000多個商場專柜、 500多個創維專賣店。現有員工40005000人左右。創維創維的銷售網絡從起步時即實行收支兩條線制度。創維的銷售分部與辦事處一般不在當地工商管理部門注冊，各辦事處的財務部一般有1、2名財務人員，負責代收貨款、對帳、支付費用等。康佳擁有發達而廣泛的營銷網絡，國內彩電銷售分公司、經營部達300

13、多個，并建立了7000 多個穩定的經銷點和 3000 多個特約維修點，形成了功能完備、覆蓋面廣的多級市場營銷網絡，彩電的國內零售市場占有率始終保持在同行業前兩名，今年3 月份市場占有率還躍居全國第一，康佳產品康佳還遠銷澳大利亞、印尼、印度、俄羅斯、南美、北美及中東等60 多個國家和地區。康佳集團按照國際先進模式建立了市場導向型的管理體系，具備了一流的生產、營銷、環保控制手段和完善的質量測試系統，康佳的國內銷售渠道和 TCL的銷售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。在渠道中， TCL的渠道競爭對手還有以國美、蘇寧、三聯為代表的新型的綜新型綜合性家合性家電連鎖店。這支重要的商業資本最顯著的特征是經營

14、規模大、資本電連鎖店雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是一個高效率、專業化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產企業最大限度的讓利，因此在零售價格上具有優勢外，在品種、數量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優勢。因其具有連鎖經營、品牌影響力大、出貨能力強等優勢， 在和上游產品供應商(廠家 )對話時， 不再像小商家那樣看廠家臉色行事，而是積極謀求和廠家平等對話的權力。因為大型家電連鎖商業有能力向消費者提供比小商家更便宜的價格。TCL現有渠道的 SWOT分析借力 WTO，實現渠道多品牌、跨行業產品分銷戰略：我國加入 WTO，使得關稅和貿易壁壘的逐步降低，國外企業成熟的產品和

15、剩余的資本將會大量涌入，國內渠道型企業的國際化經營機會大大增加。在此期間 TCL已經把握住了這一市場契機， 先后與多家國外大型知名企業建立了戰略合作伙伴關系。對推動 TCL的國際化進程是極為有利的機會國內家電業的渠道整合給TCL 的成長帶來機會： 國內家電業已經是市場化程度最分析高、發展最成熟的行業， 在世紀之交面臨著營銷渠道重新整合的問題，給制造類渠道型企業的代表 TCL帶來了取長補短、發展自己的機會。突破傳統分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業轉化：TCL 近幾年來通過 DPR 系統的建設和完善、基于電話的CALL-CENTER服務系統以及物流配送分銷系統的論證和實施， 已經初步具

16、備了由單一傳統分銷企業向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業轉化的條件企業的技術含量低， 成為規模擴張和產業升級的瓶頸：缺乏與大規模經營模式匹配的必要的控制和管理技術， TCL要想成為具備國際競爭力的渠道型企業就非常困難加入 WTO，TCL面臨“國內競爭國際化”的嚴峻挑戰：國內流通業整體服務水平較低，組織化程度不高，企業規模效益較差，競爭尚處于低層次水平，爭的升級將使威脅得國內流通渠道型企業不得不在最短的時間內建立起具備核心競爭力的營銷網絡，分析以應對嚴峻的挑戰國內市場的不規范和信用的缺失使TCL的機會成本增加： 由于市場經濟體制的不健全和不完善， 國內流通行業存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端

17、，流通領域的不規范和信用的缺失，使企業在收集信息、信用評價、 服務等方面不得不更多地依靠自己的力量，從而大大增加了機會成本。完善的營銷網絡渠道：TCL 從其創立到今天已經走國了20 多年的歷程，她用了十年的時間打造出了一個令同業羨慕的“金不換的網絡”，其硬件包括27 家分公司、170 多家經營部和數千家遍布一、二、三級市場的加盟經銷網點和自營專賣店；軟件則是經年累積的客戶戰略伙伴關系、良好的商業信譽和口碑效應快速的產品分銷能力： 網絡的快速分銷能力是 TCL核心競爭力之一， 該能力的獲得得益于自初建網絡就形成的強烈的以市場為導向的營銷策略和相對的扁平化的組優勢織架構分析具備了一定的信息技術基礎

18、：先進的信息技術在網絡里的不斷普及和應用，不但大大加快了網絡的終端響應速度，而且極大地降低了網絡的運營成本，同時也提高了高端決策的準確性，為TCL進行外延式連鎖擴張創造了必要的條件物流體系的改造和升級為公司發展超級連鎖、實行多品牌戰略奠定了基礎：TCL所擁有的中立和非贏利的物流管理專業機構物流管理中心，推進了 TCL家電流通領域物流管理及物流改革工作專業化的銷售隊伍、 有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為TCL最重要的劣勢分析戰略資源： TCL 經過 20 多年的發展，已經積累了一大批具有實力的客戶群體、一大批高素質、懂管理、專業化的營銷隊伍和千千萬萬忠實的用戶渠道產品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放為適應未來多品牌、跨行業產品分銷戰略，急需儲備大量合格專業人才：沒有專業化的人才但憑組織架構和產品渠道的設計并不能保證多元化擴張的成功，產品鏈的擴展是渠道發展的必然選擇，為適應未來網絡多品牌、跨行業產品分銷的戰略要求， TCL網絡必須儲備大量合格的專業化人才“高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底改變六、渠道創新的意義無論是眼下流行的終端制勝論還是大批發萎縮論，企業的營銷是絕對不能沒有渠道的。 特別是在家電行業中， 渠道的重要性更為突出， 渠道創新的意義就更強。渠道是企業營銷創新的取之不竭的源泉