1、假發公司薪酬制度目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結論分析4第二章 績效的內涵7一、 績效的影響因素7二、 績效概念的沿革與發展9第三章 績效管理概述16一、 績效管理的含義16二、 績效管理的戰略地位18第四章 關鍵績效指標27一、 確定關鍵績效指標的原則27二、 確定關鍵績效指標的方法29第五章 目標管理31一、 目標管理的優勢與不足31二、 目標管理的過程35第六章 績效計劃概述37一、 制訂績效計劃的程序37二、 績效計劃的內容41第七章 績效評價指標體系的設計43一、 績效評價指標的構成與分類43二、 績效評價指標權重的確定46第八章 績效輔導50一、 績效輔導的內容5

2、0二、 績效輔導的方式51第九章 績效溝通54一、 績效溝通的技巧54二、 績效溝通的方式56第十章 績效反饋面談61一、 績效反饋面談的目的與意義61二、 績效反饋面談過程中應注意的問題62第十一章 績效反饋概述66一、 績效反饋的內容66二、 績效反饋及其重要性67第十二章 薪酬結構設計70一、 薪酬結構設計的原則70二、 薪酬結構設計的目標72第十三章 薪酬結構概述74一、 薪酬結構策略74二、 薪酬等級76第十四章 薪酬制度設計概述78一、 薪酬制度的含義及其設計目標78二、 薪酬制度設計的依據80第十五章 職位薪酬制度體系設計84一、 績效薪酬制度體系的實施條件84二、 技能薪酬制度

3、體系的主要類型85第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約11.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4773.59萬元，其中：建設投資3901.68萬元，占項目總投資的81.73%；建設期利息76.64萬元，占項目總投資的1.61%；流動資金795.27萬元，占項目總投資的16.66%。（四）資金籌措項目總投資4773.59萬元，根據資金籌措

4、方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3209.43萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額1564.16萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：8300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：6803.95萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1091.80萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.62%。5、全部投資回收期（Pt）：6.57年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：3522.42萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積7333.00約11.00畝1.1總建筑面積14497.44容

5、積率1.981.2基底面積4693.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝341.302總投資萬元4773.592.1建設投資萬元3901.682.1.1工程費用萬元3323.342.1.2工程建設其他費用萬元480.382.1.3預備費萬元97.962.2建設期利息萬元76.642.3流動資金萬元795.273資金籌措萬元4773.593.1自籌資金萬元3209.433.2銀行貸款萬元1564.164營業收入萬元8300.00正常運營年份5總成本費用萬元6803.95""6利潤總額萬元1455.73""7凈利潤萬元1091.80"&q

6、uot;8所得稅萬元363.93""9增值稅萬元336.01""10稅金及附加萬元40.32""11納稅總額萬元740.26""12工業增加值萬元2561.09""13盈虧平衡點萬元3522.42產值14回收期年6.57含建設期24個月15財務內部收益率15.62%所得稅后16財務凈現值萬元670.81所得稅后第二章 績效的內涵一、 績效的影響因素現代科學技術與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環境（environment）和

7、機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當的激勵手段和方式。3、環境影響工作績效的環境因素主要包括組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。組織內部的客觀

8、環境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質、工作設計的質量、設備與原料的供應、上級的領導作風與監控方式、組織結構與規章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環境因素包括社會政治經濟狀況、市場競爭強度等。組織的內外環境都會通過影響員工的工作行為和態度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創新和變革，給予員工學習、成長和發展的有利環境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發展領域，加速組織績效的提升。對員工來

9、講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內因，環境和機會屬于影響績效的外因。在內因中，技能（能力）屬于比較穩定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩定的；在外因中，環境屬于相對比較穩定的，而機會（運氣）則屬于不穩定的。二、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種

10、代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經

11、營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果

12、的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟

13、練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作

14、的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只

15、有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。

16、產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看

17、其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的

18、滿意度，以及開發新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的

19、外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的

20、工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第三章 績效管理概述一、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統，是對績效實現過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發個

21、人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現當期的某個任務目標；而績效管理則是根據整個組織的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發展具有重要的戰略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人

22、共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具。績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋四個環節，這四個環節都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據，而是針對員工績效實施過程中存在

23、的問題，采取恰當的措施，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現。（2）績效管理是促進員工能力開發的重要手段。績效管理是人力資源開發與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發職能的實現，已成為人力資源開發與管理的核心任務之一。績效管理通過強調績效溝通與輔導的過程以實現它的開發目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發現員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業發展提供依據，以

24、達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續性過程，是一個包括若干個環節的完整系統。績效管理是持續性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。績效管理也是一個包括若干個環節的系統，通過這個系統在一定績效周期中的運行實現績效管理系統的各個目的。績效管理不僅強調績效的結果，而且注重達到績效目標的過程。績效管理不是一年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。二、 績效管理的戰略地位（一）績效管理與組織戰略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優勢、實現組織目標的有力工具。任

25、何一個組織的戰略都是要借助于人力資源管理中的各個環節來具體實施的，在這些環節當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發，組織戰略又是績效管理的基礎，沒有戰略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰略之間有著緊密地聯系戰略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰略目標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。（二

26、）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統的設計方式，是績效管理系統設

27、計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統的重要基礎。在構建績效管理系統時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現在：績效管理系統實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效

28、存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上

29、決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績效目標，不能取得良好的績效結果。績效管理對人員招募與甄選的影響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現有員工在能力和態度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動。績效管理系統對人員招募與甄選的影響還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行

30、驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發的關系從傳統意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發（developm

31、ent）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整。績效管理對培訓與開發的影響是多方面的。績效管理的目的是改進和提高績效，本身就包含對員工進行開發的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環節，從而發現員工在培訓與開發方面的相應需要，使培訓與開發更具有針對性和目的性。而培訓與開發的日的就是提高員工的工作技能，進而提高

32、他們的工作績效，因此對培訓與開發效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰略和發展規劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作用、相輔相成。績效管理與薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對

33、績效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效相聯系，會對員工努力取得優異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段。績效管理對薪酬管理具有直接的影響，這種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地

34、與績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發展產生諸多不利影響。因此，有必要

35、對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業生涯發展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由

36、的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優異的績效，這種優異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發人員是微軟公司的主體員工，而且研發人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業務單元績效跟公司的全球戰略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，

37、首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業務部門，每個業務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協會上發表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影

38、響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第四章 關鍵績效指標一、 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即

39、20/80原則），是指一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。績效評價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達

40、到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完

41、成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執行原則再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執行，KPI評價能否成功關鍵在于執行。組織應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵

42、績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。二、 確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲取：（1）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來

43、提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。第五章 目標管理一、 目標管理的優勢與不足目標管理作為一種系統

44、性的管理方法，已經在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優勢目標管理具有以下優勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權

45、限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內部的人際關系，為組織目標的實現和任務的完成創造良好的組織人際氛圍。（3）激發員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激

46、勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內想達成的結果，且實現的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內在激勵，尤其當這種結果實現時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內各部門必須緊密圍繞組織目標的實現來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體

47、可行。傳統的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。在多數情況下，目標管理所要求

48、的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內外環境隨時都有可能發生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意。現代組織實際上是一個產出聯合體，它的產出是一個聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上

49、下級溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執行過程的監督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現象出現。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大

50、多數目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內部之間往往具有很強的關聯性，環環相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執行中進行改變，會導致整

51、個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據環境的變化靈活做出及時調整。二、 目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管

52、是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執行者的參與和平等協商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者

53、和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。第六章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經營業績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、

54、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責

55、人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作

56、目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經

57、驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目