1、福特公司戰略管理企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向， 制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括了企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。公司戰略的主要任務是界定公司的業務與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。應用矩陣需要確定和評價諸多因素。首先，要確定關鍵性外部因素和經營單位

2、所處行業的整體吸引力， 但它并不能由組織直接控制。 其次，關鍵性成功因素決定了經營單位的競爭能力， 它通常可由組織加以控制。這兩個因素都將用來確定福特汽車公司的行業吸引力與競爭能力。（一）確定和評價關鍵性外部因素在確定和評價關鍵性外部因素時，我們需要測定以下一些主要因素：市場容量、價格、技術。為確定行業整體的低、中、高三檔吸引力，將每一個因素分為很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五個等級。1、市場容量。由于汽車行業的周期性，在經濟高漲的第七年，美國汽車業的發展出奇得好。1989 年最為典型，汽車和卡車在美國的銷售量約為 1590 萬輛。然而，盡管銷售量如此大，通用汽車、福特、克萊

3、斯勒仍被日本汽車制造商奪走了更多的國內市場。2、價格。汽車制造業總的固定成本很高，因此，利潤與市場容量之間的關系是高度相關的。由于整體的銷售預計還會縮減，“三大汽車制造商”仍會有所損失。如今，他們的稅后邊際利潤率只有2.2%。3、技術。成功的企業必須準確地確定顧客，并及時地將產品送到經銷商的手中。由于計劃與實施的間隔較短， 較短的周期就降低了發生錯誤預測的機率。 日本汽車制造商的傳統是， 每隔五年就會有重新設計的 80%的汽車式樣， 而美國的制造商僅僅改變 40%。盡管美國汽車制造商面臨許多困難， 但是他們仍然在生產率、 產品質量和技術方面取得了在許多年前看起來并不可能的進步。 它們占領了日本

4、制造商沒有參與競爭的一些細分市場， 包括各種尺寸的箱式車身小客車和旅行車。美國生產的輕便客貨兩用車擁有絕大多數的市場份額。等級：有些吸引人。總評：美國汽車行業的整體吸引力為中下等。外部因素評價（ EFE)矩陣福特公司 EFE矩陣總加權分數為2.95 分，低于平均水平，說明該公司戰略在利用外部機會或回避外部威脅方面做得差強人意。（二）確定和評價關鍵性成功因素對福特汽車公司的競爭能力有顯著影響的關鍵性成功因素是：生產能力、利潤率、 市場份額與產品線。為確定福特汽車公司在汽車行業的競爭力是低水平、 中等水平或高水平， 我們將關鍵性成功因素分為以下幾個等級，即非常沒有競爭力、沒有競爭力、一般、有一些競

5、爭力、很有競爭力。1、生產能力。福特的汽車生產能力的增加多數是由于現有工廠的擴大和現代化。2、市場份額。福特卡車在美國卡車市場的銷售量也達到了歷史最高水平，市場份額牢固地保持在29%。3、產品線。在過去的 10 年中，福特的 Taurus車是 10 年中最成功的車型。在美國，最暢銷的車曾是福特的Escort 與 Taurus，福特繼續以F 系列客貨兩用輕便車領導著美國卡車市場。除此之外，福特還在其參與競爭的 16 個細分市場中，有9 個市場面占據著領導地位。4、利潤率。較低的銷售量和較高的產品開發與銷售成本（平均每輛車的促銷成本略高于 1000 美元），在國內制造商中擁有最高的設備利用率（ 95%）和最低的單位成本。正是最好的裝備使福特公司經受住了下滑趨勢。競爭態勢分析（ CPM)矩陣福特公司 CPM矩陣總加權分數為 2.68 分，與其余 4 個主要競爭對手相比，其從整體上排名中游，最好的為通用，最差的為克萊斯勒。比較分析表明，產品品質已經成為福特市場競爭的軟肋， 形成競爭優勢的絆腳石。內部因素評價（ IFE)矩陣福特公司IEF 矩陣總加權分數表明該公司的內部優勢高于平均水平；另外，優勢機會（SO）戰略是一種發揮企業內部優勢而利用企業外部機會的戰略；弱點機會（WO）戰略的目標是通過機會來彌補