1、166概論概論 2內(nèi)容了解6工具-DMAIC推進(jìn)戰(zhàn)略簡要回顧366的背景-出現(xiàn)6從哪里開始？1982年摩托羅拉公司實施質(zhì)量改善計劃。質(zhì)量改善工作表明需要改進(jìn)分析工具。研究出6 工具。1988年摩托羅拉公司贏得美國國家質(zhì)量獎。466的背景-實施的公司哪些公司在實施66？566的背景-GE成功實施66General Electric成功實施66 從1995年開始使用6-Sigma 已經(jīng)有5000多名黑帶工程師666的背景-效果0510152019961997199819992000GE 1996-2000年實施6 - S igma取 得 效 果766背景-應(yīng)用領(lǐng)域只要有過程存在的地方只要有過程存在

2、的地方, ,無論是制造產(chǎn)品無論是制造產(chǎn)品, ,收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù), ,還是還是寫發(fā)票寫發(fā)票, ,都可以應(yīng)用都可以應(yīng)用6 方法方法. . 66Methods6 方法方法SERVICE服務(wù)服務(wù)DESIGN設(shè)計設(shè)計PRUCH。采購采購Marketing市場市場MFG.制造制造MAINT.維修維修QA質(zhì)保質(zhì)保ADMIN管理管理866描述用戶推動的6工程是一種用于提高用戶滿意度，同時通過減少商業(yè)活動中的各個方面的變差提高股東收益的工具?！俺悄阕?，否則6就什么也不是它就是你所做的”966特點(diǎn)懂得顧客的需求方法與工具 數(shù)據(jù)導(dǎo)向 統(tǒng)計上驗證黑帶工程師100%時間致力于減少缺陷采用項目方式專注問題管理層的參與和

3、承擔(dān)責(zé)任其它工具和工藝的支持（例如：FPS）1066的六項要素以客戶為中心由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動過程的聚焦、管理和改進(jìn)有遇見的積極管理無邊界的合作追求完美容忍失誤一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心 一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)之上一切活動都是過程，所有過程都有變異，6幫助我們有效減少變異6談及的控制是過程的控制，但從管理層面上來講，它是預(yù)見性的，是積極主動的推動改革“無邊界”合作打破了部門界限，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)發(fā)展6倡導(dǎo)探索，一輩子不犯錯的員工不是好員工；第二次犯錯也不是好員工11數(shù)據(jù)是一切工具的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中產(chǎn)生的。數(shù)據(jù)用于對事物、情形或現(xiàn)象進(jìn)行分類、描述

4、、改善或控制。1. 我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。2. 2. 我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。3. 3. 我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。4. 4. 我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。5. 5. 我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。6. 6. 我們用數(shù)理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。我們用數(shù)理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。分析水平分級分析水平分級 : :成本成本 改善的可能性改善的可能性理解深度理解深度知識質(zhì)量知識質(zhì)量12收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的重要性以客觀客觀 方式交流收集有關(guān)問題或機(jī)會的可量化事實可量化事實建立有關(guān)問題或過程的

5、基本信息基本信息便于對提出的方案進(jìn)行成本效益分析成本效益分析前前 、后后 比較對方案的影響進(jìn)行量化證明證明 方案數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 這種共同語言的重要性數(shù)據(jù)形成知識13用數(shù)據(jù)向?qū)ё鰶Q策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動我們研究探索后才能掌握更多情況。我們對提出的問題進(jìn)行研究和探索。我們對事物測量之后才能提出問題。如果我們提出了問題并進(jìn)行測量，那么決策就是以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，而不是憑直覺。14MONTY HALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。他請你選擇一個箱子，你選擇后，他告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山羊。他問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關(guān)系嗎？如果你

6、改變選擇，會增加贏得汽車的機(jī)會嗎？中大獎的機(jī)會15 改變 不改變123123123IIIIII直覺將我們引入岐途時，數(shù)據(jù)能幫我們正確判斷1666拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路 是一個希臘字母是一個希臘字母66是對顧客的承諾，用其所蘊(yùn)含的設(shè)是對顧客的承諾，用其所蘊(yùn)含的設(shè)想、觀念和戰(zhàn)略來實現(xiàn)突出的績效水想、觀念和戰(zhàn)略來實現(xiàn)突出的績效水平平 66是一種清楚地說明設(shè)想、觀念和目標(biāo)是一種清楚地說明設(shè)想、觀念和目標(biāo)的獨(dú)特標(biāo)志的獨(dú)特標(biāo)志. . 66指績效水平，這種績效水平反映大指績效水平，這種績效水平反映大幅度降低產(chǎn)品和服務(wù)中的缺陷數(shù)幅度降低產(chǎn)品和服務(wù)中的缺陷數(shù)66是工序能

7、力的統(tǒng)計衡量，以及用于是工序能力的統(tǒng)計衡量，以及用于同業(yè)的比較同業(yè)的比較66是一組統(tǒng)計是一組統(tǒng)計“工具工具”，幫助我們，幫助我們測量、分析、改善及控制測量、分析、改善及控制 過過 程程(MAIC)n 標(biāo)志標(biāo)志n 設(shè)想設(shè)想n 觀念觀念n 衡量尺度衡量尺度n 行業(yè)比較行業(yè)比較n 工具工具n 方法方法n 價值價值什么是66？n 戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 目標(biāo)目標(biāo)1766 組 合 設(shè) 定 目 標(biāo) 過 程 有 效 的 工 具186 = 3.4 DPMO66- -2308,537366,80746,210523363.4 PPMPPMProcessCapability工序工序能力能力每百萬每百萬機(jī)會缺陷數(shù)機(jī)會缺陷數(shù) 能

8、力通過瞄準(zhǔn)正確目標(biāo)通過縮小分布實現(xiàn) 66 總圖196項目確定標(biāo)準(zhǔn)是否是重復(fù)事件？范圍是否可以逐步縮??？能否進(jìn)行確定的度量？過程是否能夠受控？是否能改變用戶滿意度6-Sigma項目工作重點(diǎn)206工作的核心CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery) CTS(atisfaction) CTP(rocess) 期望結(jié)果用戶過程輸入輸出因素廠商CT = Critical To 21 一再出現(xiàn)的一組活動 有“ 一 個結(jié)果”（輸出）D-M-A-I-C方法與過程有關(guān)方法與過程有關(guān)什么是過程什么是過程? ?必須從一個過程開始必須從一個過程開始6工作的核心-過程22過過 程程混合輸入混合輸入

9、以實現(xiàn)以實現(xiàn)某些輸出某些輸出輸入輸入材料材料控制控制機(jī)器機(jī)器等等輸出輸出作為衡量作為衡量 過程成功過程成功指標(biāo)的量指標(biāo)的量 成功:由顧客判斷-顧客聲音 輸出:由過程決定-過程聲音衡量尺度: 通過你測量的東西來進(jìn)行觀察過程圖23 測量方法錯誤會導(dǎo)致錯誤的行為 例： “服務(wù)器停機(jī)時間” 與 “PC 停機(jī)時間”：衡量 “服務(wù)器停機(jī)時間” 無法說明 PC 硬件的問題，硬件問題使系統(tǒng)無法運(yùn)行，并且看上去似乎是服務(wù)器的問題。測量評價行動24 我們不會知道我們不知道的事情。 如果不能用數(shù)字來表達(dá)我們所知，說明我們知之甚少。 如果我們知之甚少, 就無法控制它。 如果我們不能控制它, 就不能把握機(jī)會。11010

10、010001000010000019931994199419941994199519961997Q1Q2Q3Q4每100萬機(jī)會的過程缺陷25低質(zhì)量成本 - 冰山隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實的、可見的)緊急定單產(chǎn)能損失索賠明顯的損失明顯的損失傳統(tǒng)的低質(zhì)量成本看法降低產(chǎn)品等級返工重新認(rèn)證成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本小額費(fèi)用庫存保證成本用戶忠誠度降低過度的維修成本訴訟費(fèi)用延遲交貨喪失銷售機(jī)會隱含的損失隱含的損失263 能力能力 歷史標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)4 能力能力 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn) 6 能力能力93.32%99.38%99.99966%長期的合格率長期的合格率新的標(biāo)準(zhǔn)長期的合格率傳統(tǒng)觀點(diǎn)的績效“9

11、9%好”的實際含義： 每小時丟失20,000個郵件 每天有至少15分鐘人們飲用不健康飲水 每星期有5,000次外科手術(shù)錯誤 在主要機(jī)場每天有2架飛機(jī)班次延誤 每年開錯20萬張?zhí)幏?每個月幾乎有7小時停電27以用戶為中心以用戶為中心1_01_01_017現(xiàn)在我們衡量什么？ 在你的領(lǐng)域中，最關(guān)注的是什么數(shù)字？ 我們有哪些質(zhì)量評估方法？ 我們將如何使用這些方法？28對用戶來講什么是重要的？我們怎么知道？29什么是用戶？用戶是產(chǎn)品和/或服務(wù)的接受者用戶外部用戶產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部用戶產(chǎn)品/服務(wù)30 假設(shè)你是一位非常成功的連鎖經(jīng)營影劇院的總經(jīng)理，擁有許多雇員。你將出國三個月，并要求雇員每星期一早晨將周報傳真給

12、你。你希望在周報上看到什么？好萊塢公司周報練習(xí)31你帶一些朋友去看電影你喜歡的電影正在該地區(qū)幾家影劇院上映, 所有的影劇院距你家的距離相同。你用什么標(biāo)準(zhǔn)決定光顧哪一家?練習(xí)內(nèi)容32供應(yīng)商的觀點(diǎn)供應(yīng)商的觀點(diǎn)(影劇院管理層) 好吃的爆米花 干凈的地板 干凈的大休息室 舒適的座椅 大屏幕、好的音響用戶的觀點(diǎn)用戶的觀點(diǎn)(看電影的人). . . . . . 為什么在觀點(diǎn)上存在這么多的差異為什么在觀點(diǎn)上存在這么多的差異? ? 售票 讓利銷售 工時/勞動力數(shù)據(jù) 利潤報告 其他滿意度的關(guān)鍵33 當(dāng)提到某項是當(dāng)提到某項是CTQ時時 ,我們能從顧客的角度說明它嗎我們能從顧客的角度說明它嗎? 能從我們的角度說明它嗎

13、能從我們的角度說明它嗎? 我們能論證二者的關(guān)系嗎我們能論證二者的關(guān)系嗎?顧客說顧客說：長壽命可靠功能強(qiáng)大的計算機(jī).公司說公司說：20，000小時的壽命3000小時的平均故障間隔時間2000MHz顧客能告訴和不能告訴你的顧客能告訴和不能告訴你的 顧客知道自己想要什么！顧客知道自己想要什么！ 顧客能告訴你需求顧客能告訴你需求, ,不能告訴你準(zhǔn)確的特性和解決方案不能告訴你準(zhǔn)確的特性和解決方案 顧客不是工程師，通常不會設(shè)置技術(shù)要求顧客不是工程師，通常不會設(shè)置技術(shù)要求 聽取顧客的意見意味著了解聽取顧客的意見意味著了解需求需求用戶使用不同的語言34用戶最介意什么問題？產(chǎn)品質(zhì)量 可靠性 耐久性 可用性/特色

14、 知名度 實用性 可維修性能服務(wù)質(zhì)量 方便程度 可靠程度 響應(yīng)速度 待遇和交流 真實程度 維修價格 較低的原始價格 費(fèi)效比 打折/減價 總價 經(jīng)常性的顧客活動 期限、稅和三包35什么是變差36不確定不確定不知道不知道不相信不相信風(fēng)險風(fēng)險缺陷率缺陷率變差變差1_01_01_014變差是敵人37確定 + +知道 + +相信 + +可信度 + +合格率 + +不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率= 100%= 100%= 100%= 100%= 100%1_01_01_015變差帶來的結(jié)果38如何衡量變差39另一種角度另一種角度LSLUSLUSLLSL 偏離目標(biāo)變差太大達(dá)到目的集中過程集中過程減少分散減少分

15、散從統(tǒng)計角度看問題從統(tǒng)計角度看問題USLLSLLSL = 規(guī)定下限USL = 規(guī)定上限問題的本質(zhì)-從統(tǒng)計學(xué)角度看40 工 序 能 力 和 表 現(xiàn)LSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s能力 = VOC / VOP42VOP=3 當(dāng)VOC=3 時時，能力=1有時在測量工序的 后，我們用 VOC代表能力, 如3 。LSL 過 程寬度(2*VOP)修改后的設(shè)計寬度(2*VOC)USLT1+ 3s- 3s偏離目標(biāo)問題LSL設(shè)計寬度T能力 = VOC / VOP44m m拐拐 點(diǎn)點(diǎn)1 TUSL缺缺 陷陷規(guī)格上限 (USL)目標(biāo)值 (T)規(guī)格下限 (LSL)分布的均值 (

16、m)分布的標(biāo)準(zhǔn)偏差(s)3 拐點(diǎn)與均值的距離是一個標(biāo)準(zhǔn)偏差。若目標(biāo)值與規(guī)定界限間有3個標(biāo)準(zhǔn)偏差，我們就說 過 程具有“3s 能力”什么是 ? 標(biāo)準(zhǔn)偏差LSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s變動問題能力 = VOC / VOP46m m1 TUSLp(d)p(d)1234 5 6這是這是6 工序嗎工序嗎 ?拐拐 點(diǎn)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)偏差47m m1 TUSLp(d)p(d)1234 5 6拐拐 點(diǎn)點(diǎn)這是這是6 工序工序拐拐 點(diǎn)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)偏差486 方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變動較大的過程，并對過程進(jìn)行修正動較大的過程，并對過程進(jìn)行修正。偏離目標(biāo)

17、變差太大擊中目標(biāo)集中過程集中過程減少分散減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質(zhì)49了解對顧客最重要的是什么了解對顧客最重要的是什么 減少缺陷減少缺陷 集中到目標(biāo)上集中到目標(biāo)上 減少變動減少變動突破改善，不是增量改善突破改善，不是增量改善 ! !戰(zhàn)略506 的目標(biāo)增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少51(DPMO 分布 移 動1.5)2308,537366,80746,210523363.4 PPM工序能力工序能力每百萬個每百萬個機(jī)會中的缺陷數(shù)機(jī)會中的缺陷數(shù)6 - - -目標(biāo)目標(biāo)52IRS - 稅務(wù)通知稅務(wù)通知 (電話接入)(140,0

18、00 PPM)7衡量尺度衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店帳單飯店帳單醫(yī)生填寫處方醫(yī)生填寫處方工資處理工資處理填單填單雜志收據(jù)雜志收據(jù)電匯電匯民航行李搬運(yùn)民航行李搬運(yùn)購買的材料購買的材料批次不合格率批次不合格率國內(nèi)民航死亡率國內(nèi)民航死亡率（0.43PPM）(在在1.5內(nèi)變化內(nèi)變化)頂級公司頂級公司一般公司一般公司3456211994 Dr. Mikel J. Harry - V4.01994 6 Academy當(dāng)前工業(yè)立足于何處?5399.99966% 好好 (6 ) 每小時丟失每小時丟失20,000個郵件個郵件 每天有幾乎每天有幾乎15分鐘人

19、們在飲用對人分鐘人們在飲用對人體有害的水體有害的水 每周有每周有5,000次外科手術(shù)有誤次外科手術(shù)有誤 在主要機(jī)場每天有在主要機(jī)場每天有2架飛機(jī)提前或架飛機(jī)提前或延遲降落延遲降落 每年開錯每年開錯20萬張?zhí)幏饺f張?zhí)幏?每月幾乎有每月幾乎有7小時停電小時停電 每小時丟失每小時丟失7個郵件個郵件 每每7個月有個月有1分鐘人們在飲用對人體分鐘人們在飲用對人體有害的水有害的水 每周有每周有1.7 次外科手術(shù)出差錯次外科手術(shù)出差錯 每五年在主要機(jī)場有每五年在主要機(jī)場有1架飛機(jī)提前或架飛機(jī)提前或延遲降落延遲降落 每年開錯每年開錯68張?zhí)幏綇執(zhí)幏?每每34年停年停1小時電小時電99% 好好 (3.8 )6-

20、 實際意義54 檢驗檢驗 能把我們帶多遠(yuǎn)能把我們帶多遠(yuǎn)?(分布移動 1.5) PPM2308,537366,80746,210523363.4開始開始 6556方法方法定義策略在即將開發(fā)的模型中預(yù)防缺陷產(chǎn)生消除產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的缺陷描述定義優(yōu)化確認(rèn)測量分析改進(jìn)控制通過黑帶項目實施提高產(chǎn)品過程能力在生產(chǎn)過程的改進(jìn)不能產(chǎn)生理想的改進(jìn)效果DCOVDMAIC56DMAICDFSS6 過 程 控 制 設(shè) 計 質(zhì) 量6 方法方法57D-確定 DefineM-衡量 MeasureA-分析 Analyze I -改善 ImproveC-控制 Control改進(jìn)分析測量確定控制58nX1 . . . XNn獨(dú)立變

21、量n輸入-工序n原因n問題n控制nYn非獨(dú)立變量n輸出n效果n癥狀n監(jiān)測指標(biāo)為了得到結(jié)果，我們的重點(diǎn)應(yīng)放在為了得到結(jié)果，我們的重點(diǎn)應(yīng)放在Y Y上，還是上，還是X X上？上？若我們能很好地把握若我們能很好地把握X X，為什么要不斷測試和檢查，為什么要不斷測試和檢查Y Y？焦點(diǎn)是焦點(diǎn)是X X，而不是，而不是Y Y，歷來如此，歷來如此66焦點(diǎn)焦點(diǎn)59 過 程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理管理“正確正確”（符合規(guī)范）（符合規(guī)范）無缺陷！無缺陷！KPIV1. 從統(tǒng)計統(tǒng)計上證明輸入與輸出之間的關(guān)系 2. 系統(tǒng) 控制控制管理好輸入輸入就會有好的輸出輸出KPIV：Key Process Input

22、 Variable關(guān)鍵 過 程輸入變量KPOV: Key Process Output Variable關(guān)鍵 過 程輸出變量66有何不同之處？有何不同之處？60改進(jìn)分析測量確定控制DMAIC61DMAIC的各階段定義測量分析改進(jìn)控制項目選定改進(jìn)組成立簡潔過程 描述執(zhí)行和效 果圖過程圖CTQ工作表數(shù)據(jù)收集計 劃柏拉圖運(yùn)行圖箱形圖直方圖基準(zhǔn)描述正態(tài)分布F-測試相關(guān)分析樣本分析散點(diǎn)圖主向量分析頭腦風(fēng)暴法建立改進(jìn)過 程圖FMEA設(shè)計改進(jìn)實 驗成本效益分 析確定改進(jìn)方 向執(zhí)行計劃控制圖錯誤驗證預(yù)防性維護(hù) 維修長期測量計 劃Audit計劃統(tǒng)計過程控 制62 確定問題 明確受問題影響的過程或產(chǎn)品用戶 從顧客

23、的角度來確定關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ) 將項目限定在明確的可操作水平上確定階段的目的63確定階段的工具了解顧客的聲音魚骨刺圖Exterior Vehicle DamageEnvironmentalPorter accidentIndustrial failoutAssembly defectunloading accidentloading accidentIn-transit bumpingIn-transit rubbingEnvironmentalLot AccidentIndustrial talloutEnvironmentalUnloading accidentLoading acci

24、dentIn-transit bumpingIn-transit rubbingEnvironmentalTruck to DealershipAt Holding YardRail to Holding YardAt PlantMeasurementsEnvironmentVehicle Condition (Example A)64 確定過程的測量方法 制訂數(shù)據(jù)收集計劃 進(jìn)行測量系統(tǒng)分析 (MSA) 收集數(shù)據(jù) 確定現(xiàn)在的過程能力測量階段的目標(biāo)65測量階段的工具測量系統(tǒng)分析抽樣方法過程能力：DPMO，合格率66 用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標(biāo)67分析階段的方法相關(guān)分析主向量分析樣

25、本分析68分析階段的工具柏拉圖運(yùn)行圖直方圖箱式圖散布圖69 制定改善措施 創(chuàng)建應(yīng)該的過程圖 進(jìn)行有關(guān)過程改善的成本/效益分析 進(jìn)行過程改善試行 分析過程能力以驗證改善4改進(jìn)階段目的70頭腦風(fēng)暴法DOE 試驗設(shè)計改善階段的工具改善階段的工具71建立相應(yīng)的策略以保持改善。5改善的目的72預(yù)防 防錯系統(tǒng) 目視管理監(jiān)測 SPC 檢查控制階段的工具控制階段的工具73 績效衡量尺度績效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913502468101214161898年年3月月98年年4月月98年年5月月98年年6月月98年年7月

26、月98年年8月月98年年9月月98年年10月月98年年11月月98年年12月月98年年11月月98年年12月月99年年1月月99年年2月月99年年3月月99年年4月月99年年5月月99年年6月月99年年7月月99年年8月月99年年9月月99年年10月月99年年11月月績效衡量績效衡量歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)歷史平均值歷史平均值目標(biāo)值目標(biāo)值實際值實際值歷史平均值13.274- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -工藝性設(shè)計， 6設(shè)計工序特征化與優(yōu)化七種基本工具邏輯與直覺- - - - - -

27、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 我們不懂我們不知道的我們不懂我們不知道的我們無法做我們不懂的我們無法做我們不懂的直到我們調(diào)查后我們就會知道直到我們調(diào)查后我們就會知道我們不調(diào)查我們不質(zhì)疑的我們不調(diào)查我們不質(zhì)疑的我們不質(zhì)疑我們不測量的我們不質(zhì)疑我們不測量的總之，我們只是不知道總之，我們只是不知道3 墻，擠壓供應(yīng)商4 墻，改善工序5 墻，改善設(shè)計1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0收獲 6的果實75世界級用戶購買車輛后在第一個三個月使用期以后的滿意度指標(biāo)80%92%71%世界

28、級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma項目時的成績(2000)6-Sigma項執(zhí)行5年以后的預(yù)計成績(2005)* 基于全球質(zhì)量研究系統(tǒng)第一個三個月車輛滿意度福特公司收獲 6的果實76世界級用戶購買車輛后在三年使用期以后的滿意度指標(biāo)77%89%59%世界級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma項目時的成績(2000)6-Sigma項執(zhí)行5年以后的預(yù)計成績(2005)* 基于全球質(zhì)量研究系統(tǒng)三年車輛滿意度福特公司收獲 6的果實776的推進(jìn)78推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略6突破戰(zhàn)略79項目指導(dǎo)推進(jìn)指導(dǎo)項目指導(dǎo)項目指導(dǎo)黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠

29、帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)6 6分工分工80前期工作與項目選定范圍與文件培訓(xùn)分析現(xiàn)狀明確希望的后果找出問題的根源與提供解決問題的方案提煉與實施方案優(yōu)先排序、計劃與對方方案進(jìn)行實驗跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成績表彰團(tuán)隊和交流成果再發(fā)現(xiàn)機(jī)會形成團(tuán)隊與定義項目成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其它改進(jìn)方面起先鋒作用6工具工具從這里出發(fā)定義測量分析改進(jìn)控制6實踐過程圖實踐過程圖81簡要回顧82Hence, We just dont know 總之，我們就是不知道總之，我們就是不知道We dont know what we dont know我們我們不會知道不會知道我們所不知道的我們所不知道的We cant act on what we dont know 對我們所不知道的我們無法采取行動對我們所不知道的我們無法采取行動We wont know until we search直到我們直到我們探究探究后我們才會知道后我們才會知道We wont search for what we dont question我們不探究我們所不質(zhì)疑的我們不探究我們所不質(zhì)疑的We dont question what we dont measure我們不質(zhì)疑我們所不我們不質(zhì)疑我們所不測量測量的的6 Sigma Credo（