1、XX有限公司人力資源管理診斷報告本人力資源管理診斷報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分別對人力資源管理的規劃與招聘、培訓與發展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進行診斷,第七部分是針對問題給出解決方案。第一節綜述一,思路綜述中首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并與其發展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源管理職能的執行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二.主要內容本公司是一家集制造和銷售為一體的專業化塑膠制品生產銷售企業，工廠部分管理人員來自于國有企業，所以公司部分的管理模式仍然沿用

2、國有企業的管理模式。多數員工希望通過導入規范化的人力資源的一系列變革改進現狀，但有一部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上，本公司的人力資源管理觀念和意識已經有所起步，部分人員已經有了人力資源管理的意識，但是現在的人力資源管理仍然停留在檔案處理的傳統的管理模式上，已經不能滿足本公司迅速發展的需要。本人在對人員現狀分析發現，公司人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數的10.71%,中高層管理人員年富力強，但絕大多數（93.33%）是技術出身，缺乏規范化的管理技能和現代化的管理技術手段；公司沒有研究生以上學歷的人員，半數以上的技術人員是助理工程師及以下

3、職稱，銷售隊伍的年齡結構不合理，其中高年齡段人員占總銷售人員的（73.33%）,并且真正是銷售專業畢業接受過正規的銷售專業化培訓的人員比例占26.67%,其他的專業人員占73.33%。工人隊伍年齡結構不合理，18-30歲之間的人數比例占全工人的40%,而30-60歲之間工人占全部工人的60%,并且但教育層次，有近73%的工人是初中以下文化水平。千葉各層人員比例分析圖高層管理管理/員工比例分析圖分析統計圖學歷結構圖年齡結構圖初中0%各層級人員比例專業結構圖30-40歲44%40歲以上20%20-30歲36%本科20%大專40%高中40%其他類40%化工類16%管理類4%會計電算化類40%口20-

4、30歲30-40歲口40歲以上的初中高中口大專口本科口管理類會計電算化類口化工類口其他類6666555554中層管理年齡結構需要進行調整; 左右。27%專業結構圖銷售類大部分人員為技術出生，而真正是管理專業或者接受過規范化管理訓練的人只中層管理人員年齡、學歷及專業銷售隊伍主要是青壯年，但人數太少，部分學歷偏低主要是其他的專業畢業的，真正銷售專業畢業的占學歷結構圖年齡結構圖本科初中7%13%口初中高中口大專口本科分析圖及專業分析圖73%口銷售類。其他類銷售隊伍年齡、學歷及專業分析圖在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大擁有現代人力資源管理技能的專門人才缺乏在改革中面臨阻力公司人力資源管理的

5、功能薄弱，以各直線部門干部的經驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現的問題已制約了企業的發展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。公司進一步的發展迫切需要規范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。工廠多年來執行國有企業人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系伴隨著相應的計劃管理體制，在市場經濟體制下顯得陳舊、僵化人力資源管理的功能薄弱，現在主要以人事資料的保管為主1職能現在的做法應該加強的范圍吸引提供簡單的工

6、作職責，作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰略計劃相建立完整的工作分析和崗位價值分析進行人力資源計劃并實施招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合用人部門意見人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查等保持對員工的資料進行管理，并處理簡單的異常，進行工資的結算公平對待員工，疏通關系，面對面解決爭端，提倡協作，尊重人格及按貢獻評獎，規范酬勞及福禾L勞工關系，健康安全以及員工服務發展進行簡單的入職培訓進行系統的入職培訓，積極開展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，不定期開展技術培訓，管理發展與組織發展，職業培訓，

7、咨詢等評價現在就看見員工滿意調查，但其調查結果的處理如何沒有進行系統的工作評價，士氣調查研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究與考核調整人員的調整沒有系統化的可操作的流程和方法建立系統化的調整方法，規范臨時性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針人力資源方面目前出現的問題已制約了企業的發展本公司由于技術全系統領先，業務增長迅速，長期形成人事管理體制人員管理方式已不能適應市場化要求，人力資源的管理嚴重滯后缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力和危機感眾所周知，企業間的競爭，歸根到底，是企業人力資源優劣之間的競爭，是人才的競爭企業發展到

8、今天需要人治到法治的轉變人治法制人為因素太多不利于企業的進一步發展卜市場經濟發展的必然卜易形成集權，隨意性卜1利于授權、利于企業的步發展V揣摩領導意圖，看上級臉色行事宿章可循，有法可依，目標明確，有利于競爭扼殺積極性，創造性人才流失易形成積極進取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運用內部環境因素企業發展的戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗外部環境勞動法宏觀經濟環境同行業國內的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況人力資源管理過程規劃和招聘人力資源規劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯培訓計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福禾I社會認可

9、；提高競爭意識；提高服務意識第二節規劃與招聘診斷一,思路本人從行為、結果兩個方面去尋找本公司在人力資源規劃和招聘上存在的問題。二,主要結論人力資源規劃必須和本公司的發展戰略緊密結合，本公司目前的人力資源管理與本公司發展戰略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現為本公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發放等事務，人力資源管理對戰略的影響以及和戰略的聯系都不明顯。工廠的人力資源規劃沿襲過去計劃性特點，崗位規劃是從安排人的角度出發來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司發展的人才梯隊，對于規劃和招聘的所需要的基礎工作一一工

10、作分析，本公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。本公司在人員招聘上,已走向社會，但市場人才的優勢并未能發揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權人力規劃是人力資源管理內容中最重要的一個環節崗位職務規劃：解決公司定員定編的問題人員補充規劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充教育培訓規劃：依據公司發展的需要，為公司培養當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規劃：

11、依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需要的人員人力規劃不足，源于整體規劃性不足，不能滿足經營需要人員供給計劃?公司總體經營計劃缺乏長期規劃?人力資源部對經營狀況不了一解?沒有預先對人員需求進行詳細分析?業務需要用人時向領導臨時提出?領導臨時拍板決定人員供給?人力資源部對人才市場了解不足?缺乏后備人員?大量的臨時調用或臨時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規范,造成崗位職責不分明工作分析是人力資源開發與管理的前提，其主要內容是了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點?工作職責不清，有的工作上級不布置就沒有人管?溝通渠道不明，員工抱怨經常有事不知道該找誰負責?大量工作重疊

12、?不能有效地進行人員評價?職位的安排和人員的使用主要憑經驗，隨意電較大工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力人員來源的單一，使企業內部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業也因此缺乏活力。缺乏“鯨魚”效應。本公司的招聘已向市場化努力，但缺乏科學測評工作和操作方法知識測評性格測評面試試題內容偏重知識性，不能 有效地反映應聘者的真實 水平現在沒有建立相關的性格 測評系統或者方法面試問卷的設計和面試考 官培訓非常重要，決定著面 試的成敗招聘測評是一項專業工作，如果操作不當將達不到預期的效果人員調配缺乏內部招聘程序現行做法?合理利用現有人力資源 ?充分發掘內部人才潛力 ?提供員工內部發展

13、機會 ?引導員工自我提高?促進形成內部競爭機制?內部崗位空缺由領導安排調劑或部招聘?內部晉升由領導考慮任命?員工處于被動接受安排地位，無主性第三節培訓與發展診斷一,思路本報告主要通過大量的訪談總結和調公司的相關的培訓記錄所反映出的有關培訓需求和員工發展方面的信息來直接揭示出培訓和員工發展工作中面臨的問題。二,主要結論本公司缺乏培訓規劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，針對培訓的結果沒有進行結果的評估和改進操作。不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。本公司各類人員參加過的培訓都很少，調查顯示，50%的員工除了進廠所參與

14、的入職培訓和安全培訓外，沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有6%,并且都是參加安全和行業標準的培訓；另外在公司的培訓記錄中看不到管理人員參加的管理技能的相關的培訓，銷售人員沒有參加過專業的產品知識和銷售技術知識培訓。本公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標，工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。多數員工處于不滿和茫然狀態，人員流失隱患大。員工普遍希望在本公司成長的同時，看到個人職業發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致。培訓作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發揮滿足員工的自我發展需求滿足企業當前的業務需求

15、高技能的員工隊伍滿足企業未來的發展需求培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業競爭力及內聚力的作用研發人員不能趕上發展趨勢，技術優勢減弱（企業文化（培訓）市場人員不能充分了（技術知識解產品情況，服務能/訓）1力不足，市場競爭差,培訓_廠/營銷技能新進人員不能迅速認可企業文化企業凝聚力弱化管理人員難以有、行使管理職能，（管理知識:少現代的管理技（培訓）的培訓/（溝通技能人際關系不夠融洽開發個人潛能少，難于滿足個人以收而新員工培基本未開展新員工熟悉環境慢，不利于迅速適應已初步開展員工的培訓與本公司的發展未能結合起來，主要是自主學習組織 分析、 工作 分析、 個人在細致的需要析

16、其礎卜一言本公司培訓體系，缺乏層次，缺乏培訓的需求分析和培訓總結，培訓的實施簡單，不能夠滿足現代的要求公司的發展目標是什么？各目標特點是什么？各目標人員的條件怎樣？人員的個人發展道路怎樣?50%40%30%20%10%音培訓需要確定目標設置擬訂培訓計劃進行培訓活動培訓I的總結和評估培養技能、傳授知識、塑造態度200彈培訓分析圖40%34%10%0%0%0%新員工培訓技術知識培訓國售技能培訓口外派學習現代管理技術培訓曲位操作特殊培訓0%1公司各類人員參加過的培訓都很少，管理人員基本上沒有參加過管理技能培訓，銷售人員沒有參加過技術知識培訓，也沒有進行人員的外派學習。過半的員工沒有參加任何的培訓，參

17、加一年多次培訓的人只占3%而參加一年一次培訓的人只占6%公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發展目標和責任感使用 ）級級與人員的溝通不足，缺乏人員人員的工作動力發展的支持和引導考核未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導發展的標準并反饋激勵簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取人員感受不到T對個人發展的關心和指導失落 可能的退變理想狀態高個人內在驅動（個人發展 +責任）持久？第四節考核診斷一,思路依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結考核方面存在的問題。二,主要結論目前工廠考評情況是對工人采取記件考核，科室人員和技術人

18、員無考核。記件考核：記件考核導致員工只注重產能，而忽視質量及自身的發展等方面的能力。科室人員/技術人員：無評價，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。目前公司沒有建立考核制度，導致管理人員工作中出現較多的問題，如沒有目標/沒有計劃，工作成績及工作能力，態度等等均沒有建立很好的評價機制；從而出現管理人員競爭意識不強，危機意識不強，更沒有創新意識和動力。工廠目前的考評情況考評方法工人根據記件考核員工科室人員無考核技術人員無考核中層干部無考核副廠級干部無考核廠級干部無考核比如設備的維修不及時等因素記件考核有利于準確評價工人工作效果，但執行中的問題影響了這一方法設備維修不及時，材料的不良作特采處

19、理等質量的控制成為難題，尤其是非規范性質量要求，如美觀等科研開發的小量生產工時，成為員工不愛干的活工人創新影響工時因為公司沒有建立考核體系，所以達不到考核的目的；一個成功的考核體系應該達成下列目標:通過合理的考核體系，應該通過以下方式對人員進行激勵并提高公司的競爭力晉升加薪獎勵上級的鼓勵和表揚給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我發展的需要肯定業績和能力的直接和長期表現鼓勵引導人員某些優秀能力和潛質發揮肯定業績的直接表現主要方法第五節薪酬診斷，思路本報告通過大量的統計數據反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出本公司薪管理方面的問題。:.主要結論工廠薪酬福利體系構成為：管理人員為：基本工資+

20、考核工資+工齡工資；員工工資為：考核工資（記件工資）+全勤工資+工齡工資+誤工工資。基本工資的定義應該考慮并體現崗位價值的不同來定，而不能只要是級別相同，基本工資就相同；考核工資實際是記件工資，管理人員按記件工資的相關數據乘以系數發放；而不是根據相關的制度進行全方位的考核。在實際查看工資條時，發現部分人員還有書報費等補貼。本公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。工廠現行薪酬福利體系構成+基本工資+考核工資員工考核工資相應的補貼就是員工的記 件工資，而沒 有體現出考核 的形式，只是 在數量卜進行 考核相關的補貼的 定是否有方案 還是領導1 fh主要是根據崗位的職級來定，沒有表現出

21、實際工作中真實“技能”和工作環境及難度的差異。實際上是按照記件工資乘以相應的系數來的，而不是真止的考核，資培訓投入不足培訓引導不足培訓無制度I /培訓 / / 發展1/員工發展與企業發展目標未有/ I效結合考評缺乏規范考評，經驗居多考核結果無用途本公司人力資源中存在的問題總結無制度化，內外部人力資源未得到合理使用和配置無人力規劃不能滿足公司長期發展目標要求招聘J7/規劃人力資源管理無系統性八酬薪薪酬制度造成內外不公激勵平感薪酬激勵效果不佳激勵手段單激勵不足第六節文件資料管理一思路根據人力資源管理過程中出現的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提出改進的方向和建議。二主要結論根據查看相關的

22、資料，公司的人力資源資料的管理比較欠缺，主要體現在以下方面： 公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中出現多種形式的表格； 公司的“人事檔案資料”在設計上不完整，不能完全體現出人員的基本情況； 在公司的“人事檔案資料”中，需要相關人員進行考核確認的地方均沒有按照規定進行； 在公司的“人事檔案資料”中，很大一部分的人員的資料填寫不規范/不完整，但是我們沒有及時進行糾正和拒絕接收； 公司的“培訓記錄表“填寫不完整和規范，如：培訓教材/教員姓名及資格等均未進行說明和規范填寫； 公司的“培訓記錄表“填寫及不完整和規范，如：教學內容/參加人員/負責人簽定等均無人進行確認； 公司在進行培訓后均未對培訓的效果進

23、行評估及改進。 在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有提供身份證/學歷證書等必須的資料；態度決定一切；細節決定成敗，細節性的問題，我們必須做好！第七節人力資源管理建議，思路依據呈現的問題，針對性地給出具體改進辦法。:.主要結論初步提出如下人力資源管理的建議：（ 1） 加強人力資源規劃，從公司長遠發展角度建設員工隊伍，根據公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。（ 2） 規范招聘制度，建立公司“優良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。（ 3） 建立員工發展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發。（ 4） 對人員的主動引導，協調人員的個人能力發展與公司需要。在公司制定職能人員發展途徑、技術人員發展途徑、營

24、銷人員發展途徑以及工人的發展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（ 5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據；對總經理的考核應采取董事會年度直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經理除外）的評價應采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業績、態度和能力，工人考核完成工作數量、質量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法，考核內容為業績、態度和能力三個方

25、面，每一個方面都有具體的指標。（ 6） 在滿足公司發展的前提下實現公平、合理，通過崗位評價實現內部公平，通過外部薪酬調查實現外部公平，通過業績考核實現自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業績評估結果，特殊貢獻獎由總經理辦公會確定。本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執行W則一：人力資源管理的目標從公司整體經營目標出發進行考慮完善人力資源管理

26、的各個環節的制度，從人治轉向法治加強人力資源規劃，從公司長遠發展角度建設公司員工隊伍經營設計原則擴大規模提高質量有效制約和激勵人力規劃建議加大人員培訓發展力度強化以質量為主的管理指標加大營銷隊伍和技術隊伍建設建立完善的考核機制規范招聘制度，建立公司“優良雇主”新形象確定招聘政策針對營銷、研發人員、專業職能人員每年確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇政策；規范招聘程序按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴格按編制制定、招聘計劃、人力資源部獨立核算審查、用人部門考查、總經理批、試用、正式聘用程序進行試用人員引導建立完善的試用人員引導的相關制度，并完成員工手冊的編寫與發放。建立員工發展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標中高層管理者/1領導藝術，財務管理，溝通能力，現場管理。教育專項培訓講座同業交流經理人及部門負責職能管理人員1管理思想和專業知識培訓教育，自我學習和管理培訓班職業化管理水平營銷人員產品知識、銷售技能和服務規范的培訓專項講座、交流、案例討論高超的銷售技能和務水平研發人員項目管理能力，專業技術能力和綜合技術能力脫產學習、定期