1、浴室柜項目工程質量管理手冊目錄第一章 項目背景分析3第二章 項目管理組織結構的基本形式7一、 矩陣式7二、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優化9第三章 項目管理組織結構的確定12一、 工程項目管理組織設計的依據與原則12第四章 工程項目咨詢服務招標投標17一、 工程咨詢服務費用計算17第五章 工程項目貨物招標投標24一、 貨物招標應遵循的原則24第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算25一、 工作資源估算25第七章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排32一、 進度管理過程32二、 工作順序安排33第八章 工程項目實施階段的質量管理46一、 施工質量驗收管理的工作內容46二、

2、質量保修期管理的工作內容53第九章 工程項目試運行階段的質量管理56一、 試運行階段工程咨詢單位質量管理的工作內容56二、 試運行階段業主和承包方質量管理的工作內容57第十章 工程項目環境管理60一、 綠色設計60第十一章 職業健康安全與環境管理體系64一、 職業健康安全與環境管理體系的建立步驟64二、 職業健康安全與環境管理體系標準和理解要點67第一章 項目背景分析浴室柜是浴室間存放物品的柜子，其面材可分為天然石材、玉石、人造石材、防火板、烤漆、玻璃、金屬和實木等。隨著房地產行業的發展、裝修需求的增長及裝修理念的變化，中國浴室柜市場規模整體增長。在消費者眼光愈加挑剔的背景下，浴室柜行業不斷推

3、陳出新，新產品、新理念、新設計層出不窮，提升了產品質量及品質，促使消費需求的檔次不斷上升，高檔產品市場份額明顯提升。目前，國內浴室柜行業內企業數量眾多，市場競爭主要為國際品牌和本土企業之間的競爭，行業競爭主體大致可分為三類：第一類為國際品牌浴室柜生產企業，包括日本東陶集團（TOTO）、美國科勒、德國杜拉維特等，其產品材質優良，設計獨特，品牌度高，在國內高端浴室柜市場中占有較大市場份額；第二類是國內知名衛浴柜生產企業，典型企業有恒潔衛浴、帝歐家居、惠達衛浴、九牧廚衛等，這些國內企業在浴室柜材料選用、造型設計、生產工藝等方面具備較大競爭優勢，產品系列豐富，逐漸對國際品牌形成一定競爭威脅；第三類為國

4、內眾多中小浴室柜企業，這些企業產品設計理念落后、研發實力較弱、創新意識淡薄，主要通過仿制品牌產品并通過低價策略，在中低端市場領域獲得市場份額。總體看，國內浴室柜行業企業數量眾多，市場集中度較低，行業競爭激烈。浴室柜屬于家具制造業，受房地產業影響較大。2010年以來，國家陸續出臺一系列房地產行業宏觀調控政策，使我國房地產市場成交量和成交額出現了一定的波動。同時，為抑制房價的過快上漲，我國嚴守“房住不炒”主基調，各地樓市調控政策密集出臺，促使房地產市場存在諸多不穩定因素，景氣度有所下降。未來，如果我國房地產市場交易出現長期低迷或大幅下滑，有可能對浴室柜企業經營業績產生一定的不利影響。從國際看，和平

5、與發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，全球治理體系深刻變革，發展中國家群體力量繼續增強，國際力量對比逐步趨向平衡。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經濟貿易增長乏力，保護主義抬頭，圍繞市場、產業、科技、資源、文化、人才的競爭更趨激烈，地緣政治關系復雜變化，傳統安全威脅和非傳統安全威脅相互交織，外部環境不穩定不確定因素增多。從國內看，發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。我國物質基礎雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發展潛力巨大。經濟發展進入新常態，增長速度從高速轉向中

6、高速，發展方式從規模速度型轉向質量效率型，經濟結構調整從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并舉，發展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉向創新驅動。創新、協調、綠色、開放、共享發展理念引領發展思路、發展方向和發展著力點，新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步發展，經濟長期向好基本面沒有改變。同時，多年積累的結構性和體制機制性矛盾需要調整，發展中不平衡、不協調、不可持續問題仍然突出。從青島看，過去五年形成的一系列發展優勢將進一步釋放，開啟了全域統籌、創新驅動和國際城市發展的新時期。海洋強國戰略的實施，為青島發展海洋經濟，推進軍民融合創新，建設國內海洋強市提供廣闊空間。“一帶一路”和自

7、貿區戰略的實施，為青島更高水平開放，建設新亞歐大陸橋陸海口岸支點、中日韓深度合作核心城市和財富管理特色的金融改革發展示范區提供有力支撐。創新驅動戰略的實施，為青島建設創新之城、創業之都、創客之島，打造區域性創新中心提供重大機遇。新型城鎮化戰略的實施，為青島深化全域統籌戰略，集聚人力資源，推進重大基礎設施建設，構建海灣型大都市區提供強大動力。同時，“十三五”時期制約青島向更高水平發展的困難和矛盾依然較多。一是經濟發展面臨爭先進位與轉型升級雙重壓力，區域性競爭加劇，經濟結構性矛盾突出，供給側改革力度尚需加強，供給體系質量和效益尚需提高，源頭創新能力不強，創新要素集聚不足。二是體制機制束縛明顯，政府

8、、市場、社會的關系尚未理順，市場化程度不高，民營經濟發展不快，發展環境有待優化，對外開放的廣度和深度需要進一步拓展。三是資源生態約束加強，水資源缺乏，長期發展積累的生態環境矛盾集中顯現，城市環境質量有待進一步提升。四是民生改善壓力加大，城鄉一體化發展任務繁重，基本公共服務還不夠均衡，人口老齡化趨勢明顯，財政收入增速回落與民生支出剛性增長的矛盾更加突出，城市建設管理的精細化科學化程度不高，群眾利益訴求日趨復雜多元，城市治理體系與治理能力現代化亟須加快推進。第二章 項目管理組織結構的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發揮它們的長處，人們設計出

9、了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協調員負責協調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協調進行工作。實際上在這種

10、模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調整。(二）矩陣式組織結構的優點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組

11、織結構的優點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環節。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平

12、衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。二、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與

13、矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現出的不同管理組織結構形式。根據國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調整優化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調整，但在一些特殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影響后續項目工作的完成。管理組織結構調整優化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這

14、種情況下必須進行組織再造。組織結構調整優化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續性。（2)避免因人調整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。第三章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目

15、組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直

16、接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一

17、個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確

18、定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計

19、思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保

20、證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，

21、能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第四章 工程項目咨詢服務招標投標一、 工程咨詢服務費用計算不同的工程咨詢項目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計費方式。常用的咨詢服務收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式，完全取決于咨詢項目的工作內容和性質、采用的合同類型等。咨詢服務范圍非常明確，且咨詢單位可以控制費用的項目，可以采用總價法、工程造價百分比法

22、，也可以采用成本加固定酬金法；而咨詢服務范圍不太明確或難以準確確定范圍的項目，可以按照咨詢專家提供服務時發生的費用計費，采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一）人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務費用的估算方法，也是國際競爭性工程咨詢招標常用的費用計算方法。應用人月費單價法計算工程咨詢服務費用，由酬金、可報銷費用和不可預見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由承擔咨詢任務全體成員酬金總和構成。每位咨詢人員的酬金數額等于他（她）的人月費率乘以其人月數。人月費率。人月費率也稱月酬金，由咨詢人員的基本工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區津貼，以及咨詢單位管理費

23、和利潤組成。基本工資。咨詢單位付給咨詢人員的月工資，不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規定的休假、病假等）；各種津貼費，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎金；社會保險費；健康和醫療費；其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區津貼。是咨詢單位發給在海外或在艱苦地區執行咨詢任務的工作人員的補助費，其數額根據不同的國別和地區以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業務經營活動方面的費用，一般以單位的年度費用支出為依據，.可以

24、采用基本工資的某個百分比計算。根據一些國際金融組織的規定，社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關系計算，所占比例要根據上年度（世界銀行規定為前3年）咨詢單位損益表、社會福利費明細表和管理費明細表中的實際數據確定。因此，在財務建議書中報價時，應附有經過注冊會計師事務所審計的損益表、福利明細表和管理費明細表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤，通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢人員的人月費率。在工程咨詢市場上，由于咨詢人員來自不同的國家，技術水平不同，咨詢項目的復雜程度不同，人月費率的數額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發達

25、國家的咨詢專家的人月費率較高，而來自印度、馬來西亞等發展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執行咨詢任務，按國際慣例計算人月費率時，必須考慮到我國基本工資包含的內容和國外不同，報價不宜過低，避免造成誤解，被國外同行和客戶認為我國咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數的計算。人月數是以月數計算的咨詢人員的工作時間。根據委托服務范圍對咨詢任務所作的說明，可確定預期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進度，編制詳細的作業計劃、專業分工與人員配備，.以及相應的進度計劃。進度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示，作為計算各位咨詢人員工作月數的依據。由此可以很容易地得到每個咨詢人員的人月數。

26、利用已計算出的人月費率和人月數相乘，可以分別計算出每個咨詢人員的酬金。項目的全部咨詢人員的酬金之和就是應支付的咨詢服務費中的酬金部分。可報銷費用可報銷費用是為執行咨詢服務任務而發生的工作費用，預算中包括：國際與國內交通旅行費；食宿費（世行、亞行規定每一類地區有對應的食宿標準）；通訊費；各種資料的編制、打印、復印、郵寄費；辦公設備、用品費；為當地提供的設施和服務所付的費用；其他工作費用。以上各項花費為可報銷費用，客戶按具體開支準予報銷。不可預見費不可預見費是指在執行咨詢任務的過程中發生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加而導致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用

27、的增加等。該項費用相當于客戶的備用金，通常取酬金和可報銷費用之和的5%15%。如果不發生上述情況，客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢人員的酬金、可報銷費用和不可預見費并相加，即得出按人月費單價法計算的咨詢服務費用的數額。(二）按日計費法按日計費法是按咨詢人員的工作日數計算所需費用的計費方法，即以每日費率乘以相應的工作日數，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費、辦公費等。計算工作日時，應按每日8小時計算，并應包括咨詢人員為執行咨詢任務時所付出的全部時間，如旅途時間等。對于加班工作時間應相應地提高費率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在經雙方討論同意的估算成本的基礎上，再加一筆酬金的計費方

28、法。酬金可以是雙方事先商定的固定數目的金額或按成本的某個百分比計取，這里所說的成本包括咨詢人員的工資與各種社會福利費，辦公費、差旅費等可報銷費用，以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數額大小依據服務范圍和復雜程度確定，酬金的組成分項需要單列出來并依照日程表或根據進度目標支付。如果咨詢人員與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務，則通常增付給他們的只是成本費用，而不增加酬金或利潤。(四）總價法總價法是工程咨詢單位與客戶針對某項咨詢任務商定的以總價計算咨詢服務費用的方法。根據咨詢任務的具體情況和雙方協議，可分為固定總價和調值總價等形式。固定總價是指雙方一

29、旦就總支付費用達成協議，支付費用的總金額就被固定下來，不因實際執行的咨詢任務比預計的工作量大而增加費用。如果原計劃咨詢任務有較大變更或增加新的內容，工作量增加的部分應另外協商計算費用。調值總價常用于服務時間較長（如一年以上）的咨詢任務，在合同條款中通常雙方商定：如果在咨詢任務執行過程中出現通貨膨脹等情況，合同總價可根據合同規定的方法作適當的調整。(五）工程造價百分比法工程造價百分比法是按工程建設項目總投資（估算或概算）的某個百分比計算咨詢費用。一般情況下，工程造價低的項目取費百分比高一些，工程造價高的項目取費百分比低一些；工程難度大、技術復雜的項目取費標準高于工程難度小、技術不復雜的項目。根據

30、咨詢服務內容的不同取費高低可以有較大差異。國際金融組織，如世界銀行不主張采用工程造價百分比法計算工程咨詢費用，認為不利于降低工程成本。(六）顧問費法顧問費法是客戶在一段時間內聘用個人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務，以支付顧問費的方式計算咨詢費用。這同企業雇用顧問律師類似，適合于持續時間較長，又需要依靠咨詢專家的知識和經驗隨時提供咨詢服務的項目。顧問費的數額高低與工程咨詢服務的性質、工作內容和價值有關，也與咨詢專家的經驗、專業知識和技術水平有關。顧問費的支付方式可以按月支付，或按雙方事先商定的其他方式支付。第五章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開

31、、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質量保證原則。招標采購的貨物必須保證質量，必須符合設計文件和合同文件對貨物的技術性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調試和使用過程中，要保證人身和財產的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經濟原則。在保證貨物質量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產化原則。貨物采購要立足國內，除個別關鍵設備國內無法生

32、產以外，凡是國內能生產的，且能保證質量的，原則上就不應再到國外采購。第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性，以便作出更準確的成本和持續時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業技術人員深入細致的市場調查和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力

33、資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業人員，特別是設計工作需要各種專業工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數據、規范、法律法規、專業書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程

34、項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經驗或技能水平、來源地和可用時間

35、等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環境因素能夠影響估算工作資源過程的環境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業技術人員對工程項目進行全面、系統的分析，為決策者提供決策的依據。在工程項目準備階段，要依據決策成果，圍繞工程項目的設

36、計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數及使用時間。同時，參考一定的比例或經驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內部資源進行分析。比如設計單位分析內部

37、擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的部分專業設計可以委托外部的專業工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術水平的勞動力、不同規模或類型的設備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式

38、（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據不同任務的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利

39、用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一工作需要的資源類型和數量，從而得到項目所需各種資源的數量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應及使用對工程項目的經濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優化，能夠實現工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優先級確定各種資源的重要性。優先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數量和價值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應問題對項目的影響。然后，根據資源的優先級對資源消耗

40、計劃進行優化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應說明每種資源的估算依據，以及為確定資源類型、資源的供應能力和所需數量所做的假設。資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現。資源類別包括人力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數據。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。第七

41、章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規劃進度管理規劃進度管理是為規劃、編制、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執行各項工作所需材料、人員和設備等資源的種類和數量。(五）工作時間估算

42、估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監督項目工作狀態，將計劃執行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應糾偏措施，控制進度計劃的變更，調整后續工作計劃，保證進度計劃目標的實現。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。二、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。為了進一步編制切

43、實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技術更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。(一）工作順序安排的依據(進度管理計劃進度管理計劃規定了用于項目進度規劃的方法和工具，對工作排序具有指導作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關系和其他制約因素會對工作排序產生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關系。里程碑清單里程碑事件應作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現日期的要求。項目范圍說明

44、書項目范圍說明書中包含產品范圍描述，而產品范圍描述中又包含可能影響工作排序的產品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設條件。雖然工作清單中已經體現了這些因素的影響結果，但還是需要對產品范圍描述進行整體審查以確保準確性。環境因素能夠影響工作排序過程的環境因素包括政府或行業標準、項目管理信息系統、進度規劃工具、公司的工作授權系統等。組織過程資產能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產包括公司知識庫中有助于確定進度規劃方法論的項目檔案，現有的、正式或非正式的、與工作規劃有關的政策、程序和指南，以及有助于加快項

45、目工作網絡圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號網絡圖法、單代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、條件網絡圖法，也可以利用網絡樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、單代號網絡圖法和單代號搭接網絡圖法。雙代號網絡圖法雙代號網絡圖法就是利用箭線表示工作而在節點處將工作連接起來表示依賴關系的一種繪制項目網絡圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網絡圖的基本概念工作（活動或作業）在雙代號網絡圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結束。

46、圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關系。節點（結點或事件）在箭線的出發和交匯處畫上圓圈，用以標志該圓圈前面一項或若干項工作的結束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節點。在雙代號網絡圖中，節點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標志著工作的結束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節點是指網絡圖的第一個節點，表示執行項目計劃的開始，沒有內向箭線。終點節點是指達到了項目計劃的最終目標，它沒有外向箭線。除起點節點

47、和終點節點外，其余稱中間節點，它既表示完成一項或幾項工作的結果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網絡圖中從起點節點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節點，最后到達終點節點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續時間之和稱為該線路的總持續時間。總持續時間最長的線路稱作關鍵路徑，其他線路長度均小于關鍵路徑，稱為非關鍵路徑。關鍵線路的長度就是網絡計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網絡圖

48、中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該工作的緊后工作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網絡圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關系網絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系。邏輯關系包括工藝關系和組織關系。工藝關系生產性工作之間由工藝過程決定的，非生產性工作之間由工作程序決定的先后順序關系叫工藝關系。組織關系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設備和資金等）調配需要而規定的先后順序關系叫組織關系。雙代號網絡圖的繪制基本規則網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網絡圖是有向、有序網狀圖形，所以必須嚴格

49、按照工作之間的邏輯關系繪制，這是保證工程質量和資源優化配置及合理使用所必需的。網絡圖應只有一個起點節點和一個終點節點（多目標網絡計劃除外）。除終點和起點節點外，不允許出現沒有內向箭線的節點和沒有外向箭線的節點。如果一個網絡圖中出現多個起點或多個終點，網絡圖中所有節點都必須編號，并應使箭尾節點的編號小于箭頭節點的編號。網絡圖中不允許出現從一個節點出發順箭線方向又回到原出發點的循環回路。如果出現循環回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數字編號，在同一任務的網絡圖中，不允許重復使用。網絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向，不應出現箭頭向左或偏向左方

50、的箭線。若遵循該規則繪制網絡圖，就不會出現循環回路。網絡圖中不允許出現沒有箭尾節點的箭線和沒有箭頭節點的箭線。應盡量避免網絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網絡圖的繪制步驟根據已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節點位置號和終節點位置號；根據節點位置號和邏輯關系繪出初步網絡圖；檢查邏輯關系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標網路計劃雙代號時標網路計劃的表示方法雙代號時標網絡計劃（簡稱時標網絡計劃）是指以水平時間坐標為尺度繪制的雙代號網絡計劃。時標單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應根據需要在編制網絡計劃之前確

51、定。在時標網絡計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表示該工作的持續時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續時間為零，故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節點為完成節點的工作除外，當計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標網絡計劃既是一個網絡計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關鍵線路和關鍵工作所具有的時差。時標網絡計劃的繪制方法時標網絡計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標網絡計劃時應使每一個節點和每一項工作（包括

52、虛工作）盡量向左靠，直至不出現從右向左的逆向箭線為止。同時在繪制時標網絡計劃時應先繪制無時標的網絡計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪制法，是指先根據無時標的網絡計劃草圖計算其時間參數并確定關鍵線路，然后在時標網絡計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節點按其最早時間定位在時標網絡計劃表中的相應位置，然后再用規定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節點時，須用波形線補足，箭頭應畫在與該工作完成節點的連接處。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數而直接按無時標的網絡計劃草圖繪制時標網絡計劃。將網絡計劃的起點節點

53、定位在時標網絡計劃表的起始刻度線上。按工作的持續時間繪制以網絡計劃起點節點為開始節點的工作箭線。除網絡計劃的起點節點外，其他節點必須在所有以該節點為完成節點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當某些工作箭線的長度不足以到達該節點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節點的連接處。當某個節點的位置確定之后，即可繪制以該節點為開始節點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節點的位置，直至繪出網絡計劃的終點節點。在繪制時標網絡計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。首先，應將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應工作的持續時間為零；其次，盡管它本身沒有持續時間，但可能存在波形線

54、，因此，要按規定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應畫為虛線單代號網絡圖法單代號網絡圖法是利用節點代表工作而用表示依賴關系的箭線將節點聯系起來的一種繪制項目網絡圖的方法，這種方法也叫節點工作法。大多數項目管理軟件包都使用單代號網絡技術。單代號網絡圖中的節點必須編號，編號標注在節點內，其號碼可簡短，但嚴禁重復。箭線的箭尾節點編號應小于箭頭節點的編號。一項工作必須有唯一的一個節點及相應的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網絡圖中，各條線路應用該線路上的節點編號從小

55、到大依次表述。工作之間的邏輯關系包括工藝關系和組織關系，在網絡圖中均表現為工作之間的先后順序。繪制基本規則單代號網絡圖應正確表達已定的邏輯關系。單代號網絡圖中，不得出現回路。單代號網絡圖中，不得出現雙向箭頭或無箭頭的連線。單代號網絡圖中，不得出現沒有箭尾節點的箭線和沒有箭頭節點的箭線。繪制網絡圖時，箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可采用過橋法或指向法繪制。單代號網絡圖應只有一個起點節點和一個終點節點；當網絡圖中有多項起點節點或多項終點節點時，應在網絡圖的兩端分別設置一項虛擬節點，作為該網絡圖的起點節點和終點節點。單代號網絡圖的繪制規則大部分與雙代號網絡圖的繪圖規則相同，故不再進行解釋。繪制步驟

56、列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一工作的緊前工作有哪些；根據工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節點；逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節點已全部繪在圖上，則繪該工作節點并用箭線與緊前工作連接起來；重復上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節點；檢查起點節點和終點節點是否分別為唯一的節點，否則應設置相應的虛擬節點。單代號搭接網絡計劃基本概念在普通雙代號和單代號網絡計劃中，各項工作按依次順序進行，即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，在項目實施過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進行下一項工作。例如，在新產品開發項目中，當設計進行到一定程度后

57、還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采購工作。為了更接近于項目的實際情況，可使用搭接網絡技術。搭接網絡技術是用標注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表示其搭接關系的網絡計劃。單代號搭接網絡計劃中，工作的時距應標注在箭線旁，表示搭接關系。單代號搭接網絡計劃中的搭接關系單代號搭接網絡圖的繪制規則與單代號網絡圖的繪制規則一致。單代號搭接網絡的搭接關系應以時距表示，即前項工作的開始或完成時間與緊后工作的開始或完成時間之間的間距。完成到開始（FTS)時距FTS表示本工作完成時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。完成到完成（FTF)時距FTF表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。開始到開始（STS)時距STS表示本工作開始時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。開始到完成（STF)時距STF表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。混合時距在搭接網絡計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關系。(三）工作順序安排的成果項目網絡圖項目網絡圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關系。可以手工完成