1、勝任力模型與測評技術應用勝任力模型與測評技術應用導語 在市場環境瞬息萬變、知識更新速度不斷加快的21世紀，企業核心競爭力的形成與增強越來越依靠人力資源來實現，企業間的競爭已主要轉化為對人才的競爭，人力資源管理已經成為企業發展的重要保證。 如何提升企業的核心競爭力如何招聘和選拔適合本企業的優秀人才如何提高員工的工作績效如何完善和提升企業人力資源的管理水平. 構建與組織相匹配的勝任力模型及測評體系為您提供完整的解決方案主要內容 勝任力模型及其構建 測評技術及其應用 如何建立以勝任力為核心的測評體系 如何快速、高效構建勝任力模型及與測評 的“親密接觸” 勝任力模型及構建勝任力勝任力 勝任力模型勝任力

2、模型 勝任力模型的構建勝任力模型的構建（不僅是知識的的提升，更是一種理念的更新）（不僅是知識的的提升，更是一種理念的更新）勝任力的由來勝任力的由來 這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家大衛C麥克利蘭（DavidC.McClelland）測驗勝任特征而不是測驗智力（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他認為傳統的智力測驗、性向測驗和學術測驗等都不能預測復雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功， 從很多企業甄選人員的案例中可以發現，知識技能出色、背景優秀的人員并不一定能獲得成功； 而“勝任力”從第一手材料直接發掘真正影響工作業

3、績的個人條件和行為特征，可以克服上述缺陷，這一概念為人力資源管理作出了實質性貢獻。 勝任力的概念勝任力的概念 McClelland在1973年給出的定義：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機美國 McClelland在1994年給出的定義是：能將高績效者與一般績效者區分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。 美國心理學家Spencer(斯班瑟)1993年給出了一個較完整的定義 即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、

4、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。” 勝任力概念包括三個方面的含義勝任力概念包括三個方面的含義 深層次特征、因果關系和效標參考。 1、深層次特征是指個體潛在的特征,能保持相當長一段時間，并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質、自我形象、態度或價值觀、淺層的知識和技能。 2 2、因果關系指勝任力能引起或預測行為或績效。一般說來，動機、特質、自我概念和社會角色等勝任力能夠預測行為反應方式，而行為反應方式又會影響工作績效。（特征、行為、績效的關系） 3、效標參考是指勝任力能夠按照某一

5、標準，預測效標群體的工作優劣，效標參考是勝任力定義中一個非常關鍵的內容。一種勝任力如果不能預測有意義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關系，則不能稱之為勝任力。（能制定績效好壞的標準和差異） 美國薪酬協會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。 漢普公司用行為方式行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業成功產生極其重要的作用。勝任能力勝任能力具有階段性，當經營目標發生改變時，勝任能力也發生

6、變化。 美國HAY公司 素質是在既定的工作任務、組織或文化中區分績效水平的個性特征的集合個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優秀表現的個人特征的集合。對勝任力的兩種觀點對勝任力的兩種觀點 一種觀點認為，勝任力是潛在的、持久地個人特征（Spencer HAY） 這種觀點強調，勝任力是個體的潛在特征，它與一定工作或情景中的、效標參照的、有效或優異績效有因果關系。著重從發現人的特征的角度來研究人的勝任力 另一種觀點是將勝任力看作是個體的相關行為的類別（McClelland 漢普） 勝任力是保證一個人勝任工作的、外顯行為的緯度。這種行為觀的理論著重

7、從外顯的人的行為來研究勝任力 特征、行為、結果之間的關系特征、行為、結果之間的關系心理心理特征特征行為行為結果結果產產 生生表表 現現導導 致致強強 化化激發潛能激發潛能勝任力的三個特征勝任力的三個特征 1、與工作績效有密切關系，甚至可以預測員工未來的工作績效； 2、能夠區分優秀員工和一般員工； 3、與任務情景和崗位相聯系，具有動態性。 并不是所有的知識、技能、個人特征都被認為是勝任力，只有滿足這三個重要特征才能被認定為勝任力 勝任力的屬性勝任力的屬性 可觀察 可測量 可指導 可習得 動態性 從應用的角度看，勝任力是能夠準確的衡量員工在特定的環境下，區分一般員工和優秀員工。完成本職工作所需包括

8、知識、技能等顯像素質以及價值觀、性格、能力傾向、動機等深層次特征的綜合要素的參數標參數標準準。既可用特征描述，也可用行為來描述員工素質與勝任力的區別員工素質與勝任力的區別 假設：個人的素質為A， 崗位工作要求為B， 組織環境為C， 那么：崗位勝任力就是A、B、C 三部分的交集D。 A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做； B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么； C.組織環境：指個人所處的某一個具體組織的結構、文化、制度等； D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。B：崗位工作要求 C：組織環境A：個人素質 D勝任力要素勝任力要素表象的潛在

9、的知識、技能 價值觀、態度自我形象 個性、特質 內驅力、社會動機如：自信如：靈活性如：成就導向如：客戶滿意冰冰 山山 模模 型型海平面 知識：知識：一個人在某一特定領域的專業知識。 技能：技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。 技能與能力是兩個不同的概念 能力是個性心理特征之一，是指順利成功地完成某種活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能是從知識的掌握到能力的形成和發展的中間環節，技能的形成對能力的發展有著重要的促進作用知識知識技能技能 能力能力 自我概念自我概念 指個人自我認知的結果，關于一個人的態度、價值觀與自我形象。 一個人的價值觀可

10、以預測個人在一段時間有監督條件下人的行為方式。 一個員工能否用勝任本崗位的工作，在崗位上能否有所建樹、有所創造、有所發明有所前進，有賴于較強的自我概念 特質：特質：個體的特性以及擁有對情境或信息的持續反應，是個人的某種傾向而導致的某些行為。如自信、壓力的忍受度、做事謹慎小心、關于傾聽別人的意見、工作有毅力能持之以恒等等 動機：動機：一個人對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。它能推動人追求或者避開某一事物，開始或停止某一種活動。動機會指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現的方向前進，并防止偏離。 勝任力與績效的關系勝任力與績效的關系如果組織不關注員工成就動機的培養，員工的績效將不會如果組織

11、不關注員工成就動機的培養，員工的績效將不會有大的改進，組織的業績增長也會受到阻礙有大的改進，組織的業績增長也會受到阻礙。 勝任力與績效勝任力與績效：個人特征個人特征個人行為個人行為個人績效個人績效特征特征 行為行為績效績效 勝任力特征勝任力特征要素要素 設定目標設定目標 做到盡善盡美做到盡善盡美 績效持續改進績效持續改進 創新不斷創新不斷 勝任力的類型勝任力的類型 大多數將勝任力分為全員核心勝任力、通用勝任力、專業勝任力三種類型 基于核心價值觀，亦即企業最基本的文化理念，形成企業全員的核心勝任力 基于企業戰略/商業目標，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業勝任力 通用勝任力是依據員工所在的

12、崗位群，或是部門類別不同而需要的專業知識、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性 什么是勝任力模型什么是勝任力模型 “模型”是用以分析問題的概念、數學關系、邏輯關系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬結構模型） 勝任力模型是指達成某以績效目標的一系列不同勝任力要素結構化組合 對勝任力的內容、水平高低及等級有明確的描述和界定 第一個勝任力模型是在McClelland 的指導下，為美國甄選國外服務信息官而開發的企業為什么要建立勝任力模型企業為什么要建立勝任力模型1、從核心競爭力角度來看，勝任力是推進企業構建核心競爭優勢和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器。2、幫助企業更好地選拔、培養、激勵那些

13、能為企業核心競爭優勢構建作出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現企業的經營目標，便于企業集中優勢資源用于最急需或對經營影響重大的素質培訓和發展；3、可以更有效地進行員工職業發展路徑的規劃。與此同時，崗位勝任力為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內容同樣重要；鼓勵針對個人勝任力的提升進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效。4、勝任力與勝任力模型是將人力資源戰略和組織整體戰略緊密結合的一個重要工具。 勝任力模型的構建勝任力模型的構建 人們從來都對成功情有獨鐘，常常試圖從成功者身上發掘出可復制的致勝法寶。勝任力模型似乎就能滿足這樣的需求。 勝任力模型建立方案的選擇因企

14、業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同 勝任力模型構建的步驟勝任力模型構建的步驟準備：確定關鍵績效領域、選擇樣本和分組收集數據：用BEI或其他方法數據分析:對所收集的數據進行分析和編碼建立模型及驗證：對某崗位的勝任力要素按照序列和層級進行結構化組合，并對模型進行驗證勝任力模型構建的流程和方法勝任力模型構建的流程和方法確定確定戰略績效標準戰略績效標準1選擇選擇標準樣本標準樣本2收集收集數據信息數據信息3分析分析數據信息數據信息4建立建立Competency 模型模型5驗證驗證Competency 模型模型6根據愿景確定根據愿景確定戰略戰略/商業目標商業目標定義績效標準定義績效標準銷售量、利潤

15、銷售量、利潤管理風格管理風格客戶滿意度等客戶滿意度等一般經理一般經理優秀經理優秀經理一般員工一般員工優秀員工優秀員工BEI問卷調查問卷調查評價中心評價中心專家評議組專家評議組訪談結果編碼訪談結果編碼調查問卷分析調查問卷分析確定確定competency項目項目確定等級確定等級描述等級描述等級BEI問卷調查問卷調查評價中心評價中心專家評議組專家評議組分析和確定分析和確定competency的過程的過程曼斯菲爾德的建模方法曼斯菲爾德的建模方法 曼斯菲爾德（Manfield）給出了開發勝任力模型的兩種方法：一是從零開始的勝任力模型建立，二是改造經過驗證的勝任力模型。 美美托尼特托尼特露西亞露西亞 理查

16、茲理查茲萊普辛格著，安郭玉譯：萊普辛格著，安郭玉譯：勝任勝任-員工勝任能力模型應用手冊員工勝任能力模型應用手冊，北京，北京大學出版社，大學出版社，2004.9，P67曼斯菲爾德兩種建模方法比較曼斯菲爾德兩種建模方法比較 從零開始從零開始 改造一個經過驗證的模型改造一個經過驗證的模型確定個人和工作組的績效標準確定個人和工作組的績效標準確定個人和工作組的績效標準確定個人和工作組的績效標準確定達到、超過和低于績效標準的個人和工作組確定達到、超過和低于績效標準的個人和工作組 確定達到、超過和低于績效標準的個人和工作組確定達到、超過和低于績效標準的個人和工作組 采訪在職人員和知情觀察員采訪在職人員和知情

17、觀察員 直接觀察在職人員直接觀察在職人員-“生活中的一天生活中的一天” 開發勝任力過渡分析數據，尋找主題和模式，開發勝任力過渡分析數據，尋找主題和模式， 并且找出杰出員工和普通員工的差別并且找出杰出員工和普通員工的差別 進行調查并進行調查并/或者組織焦點團體訪談以使更多的人或者組織焦點團體訪談以使更多的人介入，檢驗勝任力對工作的相關程度和重要性介入，檢驗勝任力對工作的相關程度和重要性 進行調查并進行調查并/或者組織焦點團體訪談以使更多的人或者組織焦點團體訪談以使更多的人介入，檢驗勝任力對工作的相關程度和重要性介入，檢驗勝任力對工作的相關程度和重要性分析由調查或焦點團體訪談所得到的數據，分析由調

18、查或焦點團體訪談所得到的數據，并以此對模型進行修改并以此對模型進行修改 分析由調查或焦點團體訪談所得到的數據，分析由調查或焦點團體訪談所得到的數據，并以此對模型進行修改并以此對模型進行修改 論證模型：發放一個論證模型：發放一個360度調查問卷來確定與度調查問卷來確定與杰出員工相關的勝任力杰出員工相關的勝任力 論證模型：發放一個論證模型：發放一個360度調查問卷來確定與度調查問卷來確定與杰出員工相關的勝任力杰出員工相關的勝任力 從零開始。這種方法需要利用從內部收集來的數據來開發勝任力模型，目的是確定那些被認為對高績效有意義的勝任能力。這種方法適用于為組織內的任何工作、職能或者角色開發勝任力模型。

19、它雖然浪費時間，但是，它的結果是適合具體的職位和具體的企業的。 改造經過驗證的勝任力模型。這種方法與從零開始的方法相似。主要的差別在于這種方法以經過驗證的勝任力模型作為出發點，而不是對在職人員進行大量的采訪和觀察。 斯潘瑟的古典、專家及未來工作方法斯潘瑟的古典、專家及未來工作方法 斯潘瑟（spencer）認為有三種方法可以用來建立勝任力模型 一、使用效標樣本的古典研究設計（BEI） 二、是運用專家協助的短期研究設計 三、是在工作人數不足，無法提供杰出與一般績效者樣本時，單一在職者與未來工作的研究美LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金譯：才能評鑒法，

20、汕頭大學出版社，2003.8，P113古典工作勝任力模型設計古典工作勝任力模型設計（包括6個步驟） 定義績效標準， 確認效標樣本， 搜集資料， 分析資料、發展勝任力模型， 驗證勝任力模型的有效性， 準備應用該勝任力模型。完整的勝任力模型建立需要兩到三個月的時間，視進度、行為事例訪談而定，真正的時間約為30個工作日 這種方法最大的優點是通過訪談得到的勝任力要素，準確率最高，但是耗時長，需要的成本也較高是其最大的兩個缺點。以專家為基礎的簡短的勝任力模型設計以專家為基礎的簡短的勝任力模型設計 一般包含4個步驟： 召集專家； 選擇性的進行行為事例訪談； 分析資料、發展勝任力模型； 驗證勝任力 這種專家

21、法不進行行為事例訪談時，可以在一天內完成，相對古典方法，要節省很多時間，而且成本也較低，雖然有些模型缺乏行為事例訪談所具備的豐富資料與有效性，但是仍然可以在很短的時間內提供寶貴的資料。 未來的工作或單一的在職工作法未來的工作或單一的在職工作法 研究未來的工作方式有3種，理想度由低至高分別為: 專家“臆測” 由已知能力相關性做工作要素的推測 以現在從事類似工作的員工為樣本 由專家來分析未來的工作，與上述專家法的過程類似，專家甚至可以想像，未來工作可能面臨到的一般情況會有何重要的事件，然后再確認應該具備哪些才能有效地處理這些狀況。 單一在職者工作能力是由與該員工互動的關鍵人員搜集而來。這種方法適用

22、于難以定量的工作分析。 麥克利蘭的勝任力辭典法麥克利蘭的勝任力辭典法 自1989年起，美國心理學家麥克利蘭（McClelland）開始對200200項項工作所涉及的勝任力進行研究，通過觀察從事某項工作的績優人員的行為及其結果，發掘導致其績優的明顯特征。總共提練并形成了2121項項通用勝任力要項，構成了勝任力辭典的基本內容。記錄了大約760760種種行為特征。其中與360360種種行為特征相關的21項素質，能夠解釋每個領域工作中80%以上的行為及結果。因此，由這21項素質便構成了勝任力辭典的基本內容，并且每項勝任力都會由對應的各種行為特征來加以闡釋。勝任力辭典結構勝任力辭典結構目標與目標與行動族

23、行動族幫助與幫助與服務族服務族影響力族影響力族管理族管理族認知族認知族自我概念族自我概念族 成就導向（成就導向（ACH） 主動性（主動性（INT） 人際理解力（人際理解力（IU） 客戶服務（客戶服務（CSO） 影響力（IMP） 關系建立（RB） 培養人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為勝任力要素分級勝任力要素分級成就導向（成就導向（ACH）分級定義舉例）分級定義舉例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優標準，工作馬虎，不關沒有績優標準，工作馬虎，不關

24、注細節。注細節。工作努力，但是績效不佳。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織努力工作以圖達到組織/他人制定他人制定的績優標準。的績優標準。設定個人關于設定個人關于“績優績優”的標準，的標準，但還缺乏一定的挑戰性。但還缺乏一定的挑戰性。通過改變工作流程與方法以改進通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優標準。績效，并達到績優標準。設定具有挑戰性的目標與績優標設定具有挑戰性的目標與績優標準。準。人際溝通評量層級等級等級行為特征行為特征A對他人了解之深度 A.-1缺乏了解，誤解或對他人的知覺及行動覺得意外；其中也包含主要以種族、文化或性別的

25、刻板印象看待他人 A.0不適切，未顯現對他人明確的洞察力，但又無法語氣顯示產生嚴重的誤解，些一等級經常與直接說服力結合。 A.1了解情緒或內容，了解當時的情緒或陳述清楚的內容，但不是兩者都了解。A.2情緒和內容兩者都了解，了解當時的情緒和陳述清楚的內容 A.3了解含意，了解現有尚未說明的想法、擔心或感覺；或敦促他們自動自發的采取行動。 A.4了解根本議題，了解根本問題所在：某人對持續感受、行為或擔心的原因；或持平看待某人特定的優缺點。 A.5了解復雜的根本問題，了解他人的基本態度、行為模式或問題的復雜原因 如何看待應用如何看待應用“勝任力辭典勝任力辭典”建立模型建立模型 McClelland在

26、1997年，接受一個雜志的采訪時坦承：“我們建立的這個具有普適性的勝任力模型數據庫主要是為了幫助客戶節約成本。同時也是因為在很多情況下這些勝任特征能夠預測成功。但是，我們從來都沒有否認過一個特定的企業或組織應該擁有自己獨特的勝任力模型。我們一直都在追求獨特性。” 特征描述與行為描述的對比特征描述與行為描述的對比特征描述特征描述行為描述行為描述描述對象描述對象以特征種類和標準衡量勝任力的內容，說明行為背后的特征與結果的關系以行為表現類別衡量勝任力，說明行為與結果的關系測評應用測評應用以心理測評為主，其他測評為輔以360度和其他測評為主，以心理測評為輔結果描述結果描述特征數量化行為層級化優缺點優缺

27、點操作簡單；準確；易量化。不易觀察易觀察和指導。操作復雜；模糊，不易量化使用范圍使用范圍大規模招聘、中級管理人員、團隊配置等高級崗位人員、專項職位人員、特出人員等勝任力模型的驗證及確認勝任力模型的驗證及確認 與任職者及其上級確認素質模型中的素質要項是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對素質要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質被遺漏等。 選取標桿企業，對素質模型進行評估與確認 勝任力模型效度驗證的兩種方法勝任力模型效度驗證的兩種方法 勝任力模型的有效性驗證，一般采用預測效度和同時效度進行檢驗 預測效度檢驗的操作步驟為預測效度檢驗的操作步驟為： 隨機選取兩組條件等同的崗位工作人員

28、，根據初步得到的勝任力模型開發相關的培訓內容，只對其中的一組進行勝任力培訓，對另一組則不進行勝任力培訓。培訓完之后，讓這兩組員工執行相同的任務，最后對他們的績效進行考核。分析他們前后的績效變化，如果接受勝任力培訓的那一組員工的績效提升顯著高于沒有接受勝任力培訓的那一組員工，那么就證明勝任力模型是有效的，是能產生高績效的。同時效度檢驗的操作步驟為：同時效度檢驗的操作步驟為： 勝任力模型初步形成后，根據相同的績效標準選取績效優秀組和績效一般組作為第二批樣本，對他們進行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區分優秀組和一般組 最常用和便捷的方法是，選用針對勝任力模型有效測評工具進行驗證，可以

29、利用測評工具對重新選出的兩組人員進行測評，如果測評結果能區分績效優秀者和績效一般者，那么就可以說明勝任力模型的效度比較高驗證后的勝任力模型的特點驗證后的勝任力模型的特點 關注產生高績效的關鍵性因素關注產生高績效的關鍵性因素 與組織的愿景、價值觀和經營與組織的愿景、價值觀和經營戰略緊密相關。戰略緊密相關。 形式簡單，最多包括形式簡單，最多包括4-6項素項素質要素。質要素。 通俗易懂，能夠為管理者及員通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動作實踐中，化為員工的自覺行動勝任力模型應用流程勝任力模型應用流程 界定企業戰略與核心能力，

30、進而勝任力定義。 依據特定的流程開發并構建各職類職種的勝任力模型。 選擇與使用合適的工具與方法； 發育并培養精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 歸納整理被評者的勝任力分析結果； 將結果應用于以 有效開發與利用核心人才為目標的人力資源管理各環節。 建立勝任力模型建立勝任力模型開發潛能評價的開發潛能評價的工具與方法工具與方法實施潛能評價實施潛能評價并得出結果并得出結果目目 標標 從企業層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業愿景與戰略的實現，以此為基準開展一系列HRM活動； 驅動HRM各業務板塊的有序聯動與協同，共同聚焦企業面向核心人才的管理與開發。勝任力模型應

31、用范圍勝任力模型應用范圍 從原理上講，勝任力模型可以應用到企業人力資源管理的各個項目模塊中，有：人才招聘安置、晉升選拔、繼任留用、人才儲備、績效考核、薪酬管理、培訓發展、職業規劃等 但是在應用時一定要根據自身企業的實際情況，根據組織結構、崗位重要程度、管理功能完善與否、應用目的和結果等，作選擇性的應用人才招聘人才招聘 基于素質模型的招聘能夠以企業發展戰略為導向，使得那些對企業成功最為重要的素質得到重視 可以使個人素質最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實現高績效 既能體現企業的長遠發展戰略，又能確保企業獲得合適的員工，因而將素質模型應用于人員招聘中能夠確保其有效性 人才儲備建設人才儲

32、備建設 將適當的人員在適當的時候配置到適當的崗位上，并隨時為提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素 利用素質模型界定作為合格人才的具體要求，識別有潛力的可培訓對象及其需要加強的方面，并為其提供強化和發展的機會，有利于籌建強有力的后備干部隊伍，從而科學系統建立人才梯隊。 培訓發展培訓發展 基于素質模型將培訓的內容劃分為3個模塊：自我管理模塊、人際關系模塊和組織管理技能模塊。 自我管理包含了我們運用特定的機制和技能控制和調節思想、情感、行為或者注意力，通過調整自己的心理活動和行為,控制不當沖動,克服不利情緒,積極尋求發展,取得良好適應的心理品質 人際關系是最基本的社會活動，通過相互交往，人與人之間建立起一定的聯系，形成相對穩定的社會關系。人際交往可以起到信息溝通、認識自我、協調關系等一系列作用，尤其對于管理人員而