1、提升核心競爭力的基本方略競爭戰略是提升企業核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強的問題。美國著名管理學教授斯圖亞特哈特指出：全球持續發展的挑戰在不久的將來可能成為最大的商業機會，創新的水平及所需的經濟發展將給有遠見的企業家帶來更大的機遇。國有企業在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰略管理問題。在科學技術、市場需求和國際環境飛速變化的全球化競爭中，中國企業要增強核心競爭力，掌握自己的命運，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業未來的競爭戰略。否則，沒有一個明晰的競爭戰略， 企業的生存和發展就會受到巨大的挑戰。 企業競爭戰略應包括以下幾方面：成本戰略。成本是企業生產經營管理的永恒主題，

2、更體現企業的經營效率。因此，總成本領先戰略應該成為當前國有企業增強競爭優勢的首要戰略，只有在成本效率改進的基礎上，才可能有資格參與國際競爭。差異化戰略。我國目前的大多數企業由于過分模仿和跟隨，使我們的產品差異性不大。世界上任何有競爭優勢的企業，其產品都是別具一格的。如汽車行業，日本汽車追求的是小巧和節油，德國汽車追求的是精致和安全，美國汽車的風格是寬敞和舒適。而我國的很多產品總結不出什么特色，這就需要我們的企業重新對產品進行定位，制定差異化的戰略。技術創新戰略。核心技術是企業保持持久競爭優勢的重要根源，缺乏核心技術和技術創新是我國企業迎接全球競爭最致命的問題，其中技術創新又是根本之根本。我國很

3、多產品在市場的量上占優勢，但在市場的質上則不具有競爭優勢，如我國是VCD&產大國，但不是VCD的強國，因為VCO勺核心技術完全掌握在外國公司手中，核心部件完全 依靠進口，VCD勺核心部件伺服機芯和解碼芯片，機芯由荷蘭的飛利浦、日本 SON待幾大外國公司生產，解碼芯片的技術和生產別完全由美國斯高柏公司所壟斷，我國VCD年工業總產值約 12 億美元，全行業利潤僅為 1 億美元，而外國公司從中獲利 3 億美元。所以，中國企業必須以技術創新為核心，實施技術創新戰略，盡快培育并開發企業的核心技術。品牌戰略。優秀的企業品牌價值高于有形資產的價值。研究表明，消費者選擇商品90%是有品牌的。我國企業由

4、于受計劃經濟影響，在品牌認知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此，中國企業必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象，以促進我國商品在國際市場的銷售和認同。人才戰略。市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業發展的第一資源。企業的發展，“近期靠財務，中期靠產品，遠期靠人才”。中國加入WTO跨國公司必然大舉進入中國市場，其規模和深度將遠遠超過現在。當今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經營本地化” ，即采取本地化策略，最重要一點是人才本地化，這一點恐怕是對中國企業最大的威脅。跨國公司必然要以其豐厚的薪酬挖走中國企業的大批人才。所以，中國企業從現在起必須制定切實可行的政策，其中最重要一點必須提高員工薪資，

5、尤其是特殊人才的薪資水平。目前國內企業尤其是國有企業員工的薪資水平，普遍低于外資企業。北京為例，國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的 1/8 1/10 ，高級管理人員相差10-20 倍。 要建立科學、 合理的人力資源開發教育體系， 將知識管理納入到企業管理當中。以業務流程和市場需求導向整合企業的業務鏈目前中國企業存在普遍的問題是業務鏈結構不合理，主要表現在：各環節協調效 率不佳，業務的信息流、商流、物流、資金流和服務流自成體系，體系相互支持不夠，不能充分實現資源共享。業務鏈基于傳統職能管理，面向權力分割，而不是面向市場 和客戶，突出表現在產品設計的技術傾向和決策的權力導向。以客戶為中心的

6、業務鏈 體系未能建立起來，這是影響我國企業全球競爭的非核心技術因素。跨國公司在建立全球生產體系和銷售體系的同時，都十分注重服務體系的建立。外部聯系體系未能很好 地建立。目前許多國內企業仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業比較注重同業之間的戰略聯盟， 而我國企業常常是拼得你死我活， 反目為仇， 成功的合作少之又少。因此，國內企業面向全球競爭首要的任務之一是要基于業務流程和市場需求來整合企業的業務流程。不然，迂回的、低效的業務流程，即使產權再清晰也難以提高運營效率。海爾集團在國際化發展戰略的實施過程中，通過三步戰略調整，把原來的職能結構和事業部進行重新設計，把原來的職能型

7、結構變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成橫向網絡化的新型業務流程，形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系，從而實現與用戶的零距離。同時，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在企業內部的上下流程、 上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制 ( 即縱向的依靠自上而下的計劃和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調，下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的

8、業務鏈，有效地提升了企業的核心競爭力。整合企業業務鏈的關鍵是建立企業的信息技術平臺和數據中心，以此為樞紐，將各業務流程整合起來， 打破傳統的以權力為中心的職能制， 建立以客戶和業務流程為中心、以網絡信息技術為武裝的業務流程管理體系。物質要素是價值依存的主體， 但非物資要素是價值增值的根本。自 20 世紀中葉以來，技術越來越成為創造商品價值的主體要素。 馬克思指出： “科學和技術使執行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉移的擴張能力” 。 今天， 西方跨國公司技術對產品的貢獻率達到70%如一臺計算機原材料創造價值的貢獻僅為5%, 一個CPU芯片）原材料價值不到 1，而我國這一指標僅為 30。技術

9、上的差距是我們的企業與西方發達國家企業競爭力懸殊的根本原因。世界上任何一個具有競爭優勢的企業都是在技術上保持優勢的企業，如奔馳公司、波音公司、SON公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術創新是企業競爭優勢的核心來源，因為企業核心競爭力最終要靠產品競爭力來體現，而技術是產品競爭力的核心支撐，優秀的企業都是核心技術在同行業中領先的企業。缺乏核心技術是中國企業參與全球競爭的最根本挑戰。核心技術的缺乏根源在于我國企業技術創新能力不強。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時代起步的， 但豐田的國際市場競爭優勢遠遠高于一汽。 一汽自 80 年代幾乎引進了豐田全套管理方法，如看板管

10、理、全面質量管理、精益生產法等，但一汽至今無論 從品種上、質量上、成本上還是品牌上，都沒有生產出豐田式國際水平的轎車，其根本 原因在于技術創新沒跟上。因此，在全球競爭和技術快速變化的市場，要時刻了解和把握國內外技術發展的動態和趨向，始終確立以技術創新為先導，實現科技的持續創新，培育企業的核心能力，只有搶占技術的制高點，才能占領市場的制高點，做到人無我有，人有我精，這樣才能在競爭中處于有利地位。要進一步轉變技術創新的方式。 我國改革開放以來， 技術引進雖取得了一定的效果，但也存在不少問題， 主要是技術引進中硬件所占的比重過大， 同時消化吸收能力比較差，借鑒開發得太少，而且是過分的重復引進。鑒于我

11、國工業化起步比較晚的現實，我國企業技術創新在未來的510 年還應采取引進、 模仿、 自主創新與合作創新相結合的方式，但要逐漸走以自主創新為主、合作創新為輔的道路，實現從“引進利用再引進”到”引進一批消化一批研究一批開發一批”的戰略轉變。要進一步完善技術創新的保障體系。我國企業應該盡快改革目前的創新機制，充分引入利益機制、動力機制和創新機制，并將創新成果與薪資、股權及職位升降緊密聯系起來。同時強化技術創新管理，改變目前眾多企業只用技術人才管理技術的弊端，使技術人才盡快提高管理素質和領導水平。要進一步加大技術創新的研發投入，提高技術開發費用的年度預算基數，并按照一定的比率逐年遞增，同時，通過完善資

12、本市場，進一步開辟新的融資渠道來解決研發投入不足的問題。企業管理是培育核心競爭力的基礎和載體，是資源狀況與增長能力的中間轉換環節，管理水平的高低主要表現為資源配置的有效性以及企業資源能力的增長性。當前國有企業改革的重點是克服“大企業”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統職能事業部的組織結構，建立以業務流程為導向的組織結構，形成一種扁平化結構：不一定有嚴格的層級概念，或者摒棄繁瑣的層級制。企業的戰略重點是“有所為有所不為” ，即要強化企業核心業務能力，保留核心競爭力的主體職能，而將輔助職能予以分離。在公司制企業中，應該借鑒西方的組織結構，增設執行委員會，實現人格化的公司治理結構。董

13、事會負責重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會議，而在企業一年內的經營中，有許多重大問題需要決策，而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出，也不可能什么問題都召開臨時董事會。因此，設立執行委員會，執行委員會主席就是首席執行官(CEO)， 其職能是在董事會閉會期間負責執行董事會的決議并對公司運營中的重大問題進行決策。這樣一來公司治理結構完全被人格化了：董事長代表行使重大問題決策職能的董事會，CEO弋表執行職能的執行委員會，總裁負責日常的經營管理。我國企業效績評價工作起步比較晚，評價的制度體系不健全，采用以“崗位責任制”為基本內容的落后的評價體系者較多，特別是許多大企業集團對下屬子公司和分支機構常

14、常失去控制，基本處于放任自流，只是從階段性的審計和對總經理評價進行控制，而且由于人情關系，常常流于形式。從內容來看，其效績評價常常局限于利潤和費用兩項指標。對其它方面僅是定性的評價。西方發達國家的績效評價已有150 多年的歷史，評價體系相對比較完善。具有代表性的是一些跨國公司，建立了比較完善的、科學的效績評價體系，尤其是對下屬子公司和異地分支機構，效績評價工作是公司總部每年的重要工作，而且是從多角度多側面進行的，有效地促進了企業經營管理的改善和經營效益的提高，有效地提升了企業的持續競爭能力。效績評價體系的設計應遵循“內容全面、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡 便、適應性廣”的基本原則。我國

15、企業目前的效績評價主要內容是以財務效益狀況、資 產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面為重點，這四個方面又分別包含了 一系列的評價指標，主要有凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周 轉率、營業收入增長率、資本積累率等，其中又以財務效益狀況為核心內容，它反映了 企業的投資回報和盈利能力，是各項管理工作效果的集中體現。在效績評價的組織實施 與評價方法上，當前，較多的是以政府或企業主管部門自身來組織實施，參加考核的人 員專業素質與實踐經驗比較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財務報表、進 行問卷調查、召開座談會等形式，再加上效績評價體系設計上的缺陷與不足，不能客觀、 公正

16、、科學、全面地評判企業的經營效益與經營者的業績。企業效績評價的工作應逐步 由政府或企業的主管部門操作過渡到委托社會專業中介機構來實施評價，按照市場經濟 法則，客觀公正地進行評判。同時，可以運用網絡集成的優勢，對企業或經營者進行全 方位、多層次的考核。比如對企業經營者的考核，在公司內部網絡上公布被考核者的有 關經營業績與管理工作情況，由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進行無記名的全 方位考核，然后將考核的結果由計算機通過預先設計的程序進行匯總處理，計算出經營 者的考評結果，這樣得出的結論應該是比較全面和準確的。然后根據考評的結果，對優 秀經營者予以獎勵或提拔，對尾數予以淘汰，實現經營者的動態管

17、理。另外，效績評價 要密切注視國際評價行業的發展進程，及時學習和借鑒國際上新的評價經驗，通過市場 化的積極探索與實踐，不斷發展與完善，逐步與國際接軌。現代企業制度是體現了市場經濟內在要求、符合現代企業管理內在規律的先進制度。因此，不斷強化和完善現代企業制度的建設，已成為提高國有企業核心競爭力的基礎性 工作。國有企業要突出解決三大問題：一是產權制度問題；二是員工身份問題；三是激勵問題。只有解決好這三個問題，才能解決好企業成員在利益、空間和時間上的不對稱問題，進而提高企業的效率與市場競爭力。產權多元化為解決國有企業元產權和一股獨大所固有的一些弊端提供了可能性和現實性。這些弊端的集中表現為政企不分。

18、產權結構多元化改革，使政府利用行政手段貫徹其行為目標遇到了其它產權主體的抵制，從而可以有效地推動政企分開的進程。產權結構的多元化，實質上是所有權 （ 產權 ） 的分散化從而導致產權（ 所有權 ） 的社會化和企業的社會化。對國有企業實行規范的公司制改革，推動企業產權制度創新：一是公司制企業將國家所有者轉化為公司股東， 國家與企業的關系由行政隸屬關系變為股東關系、對企業只有間接管理權、弱化了行政干預。同時企業具有了獨立產權并負起盈虧責任，由行政主體向市場主體轉變。二是建立股東大會、董事會、監事會、經理層，初步形成了一套比較科學規范的法人治理體系，為企業實行科學管理和監督奠定了良好的基礎。三是投資主

19、體的多元化、分散化，對企業形成了來自內外兩方面的約束，促使企業對內加強科學管理，對外主動開拓市場，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行為。當前，國有企業在國家宏觀調控和產業政策的指導下，可以采取企業之間交叉持股、經營者與職工持股、引進戰略投資者和爭取股票上市、產權轉讓、中外合資等多種形式，推進國有企業產權多元化改革。員工身份的問題是制約國有企業深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統經濟體制下，國有企業成為安置勞動力的主要場所，成為維護社會安定團結的中堅力量。據統計，國有企業在崗多余人員在30以上。同時計劃經濟條件下形成的落后陳舊思想觀念， “鐵鈑碗” 、 “鐵交椅” 、 “大鍋飯”思想、小富即安思想等現象非常突出。轉換員工身份是解決制約企業效率發揮的根本問題。轉換國有企業員工身份是一項復雜的系統工程，由于相關法律制度及社會保障體系的不完善，實施起來非常困難。但是必須大膽探索，積極、穩妥地依法推進。激勵制度是培育企業核心競爭力的制度保障的重要內容，是調動企業經營管理者、技術人員及普通員工積極性和創造性的重要基礎。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵，貨幣激勵又