1、精品word文檔值得下載值得擁有新版卓越績效評價準則實施指南（GB/T佃579-2012）1范圍本指導性技術文件給出了理解和應用GB/T 19580-2012卓越績效評價準則的指南。本指導性技術文件適用于追求卓越的各類組織，旨在指導組織提高其整體績效和能力，并為組織自我評價和質量獎評價提供實施指南。2規范性引用文件下列文件對于本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件， 僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用于本文件。GB/T 19000質量管理體系基礎和術語GB/T 19580卓越績效評價準則3術語和定義GB/T 19000和GB/T 19

2、580界定的術語和定義適用于本文件。4實施指南組織的卓越績效評價包括定性評價和定量評分，具體的評價指南參見附錄A、附錄B和附錄C。4.1領導4.1.1提要本條款對組織的持續成功起著決定性的作用。其中，高層領導的引領和推動是組織持續成功的前提，組織治理是組織持續成功的保障，而履行社會責任則是組織持續成功的必備條件。4.1.2高層領導的作用本條款包括高層領導作用的要點：確定方向、雙向溝通、營造環境、質量責任、持續經營和 績效管理。a）【確定方向】 是指確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀體現了組織未來的發展方向， 也是組織文化的核心， 并為戰略和戰略目標的制定設定前提。組織的高層

3、領導應結合其歷史沿革、行業特點和內外部環境等實際情況，研討、提煉、確立和貫徹其使命、愿景和價值觀，并率先垂范。b）【雙向溝通】 的目的在于使全體員工及其他相關方對組織的發展方向和重點有清晰、一致的理解、認同并付諸行動，在組織內部達成上下同心，在組織外部促進協同發展。組織可通過高層領導演講、座談會、網站、報刊及文化體育活動等多種形式，與員工雙向溝通；通過洽談會、研討會、外部網站等形式與相關方雙向溝通。組織應圍繞其發展方向和重點，建立物質激勵和精神激勵相結合的績效激勵制度。c）【營造環境】 指營造一個包括誠信守法、改進、創新、快速反應和學習等要點的組織文化環境。高層領導應通過組織文化建設，積極倡導

4、誠信守法，鼓勵員工開展多種形式的改進和創新活動，提高快速反應能力，培育學習型組織和員工。d）【質量責任】履行確保組織所提供產品和服務的質量安全的責任，引導組織承擔質量安 全主體責任。e）【品牌建設】 制定與組織經營發展的戰略目標保持一致的品牌發展規劃，通過提高組織 的產品質量和服務水平，推進組織的品牌建設，不斷提高組織的品牌知名度、品牌美譽度、 品牌形象和品牌忠誠度。f）【持續經營】 旨在實現基業常青。為推動和確保持續經營，組織應培育和增強風險意識， 開展戰略、財務、市場、運營、法律、安全、環境、質量等方面的風險管理，提升應對動態 的內外部環境的戰略管理和運營管理能力，并重視培養組織未來的各層

5、次領導者。g）【績效管理】的最終目的是實現愿景和戰略目標。高層領導應通過諸如戰略研討會、管理評審會、經濟活動分析會和專業例會等形式，定期評價組織的關鍵績效指標，確定改進和創新的重點，促進組織將追求卓越付諸行動。4.1.3組織治理本條款包括兩項要點： 完善組織治理體制所需要考慮的關鍵因素；對高層領導和治理機構成員的績效評價：a）【治理因素】 組織治理所需考慮的關鍵因素包括：明確經營管理高層的經營責任、道德責任、法律責任等；明確治理體制中各機構的財務責任，健全財務制度，規范會計行為；規定經營管理的透明性及信息披露的政策；確保內、外部審計活動獨立于被審計的對象和職責范圍，包括：外部審計和相關服務不能

6、來自相同或關聯的機構；保護股東及其他相關方的利益，特別是中小股東的權益， 以及員工、供方等的合法權益。b）【治理績效】 對高層領導和治理機構成員的績效評價旨在建立激勵和約束機制，并運用評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。評價方式可包括自評和上級、同事、下屬評價以及相關方反饋等多視角的評價。4.1.4社會責任4.1.4.1 提要組織在致力于自身發展的同時，還要積極主動地履行社會責任，以更具社會責任感的組織行為增強其競爭優勢，致力于成為卓越的企業公民。在“4.2戰略”和“4.5±程管理”中，應考慮那些對組織持續成功至關重要的社會責任。本條款包括三項要點：應承擔的公共責任、應履行

7、的道德行為和自愿開展的公益支持。4.1.4.2公共責任公共責任是指組織對公眾和社會所應承擔的基本責任：a）【影響與措施】 組織應評估在產品和服務質量責任、職業健康與安全、環境保護、能源節 約和資源綜合利用以及公共衛生等方面的影響，并采取預防、控制和改進措施。b）【隱憂準備】 組織應采取社區調查、座談等各種方式，主動預見公眾對產品、服務和運營在上述各方面的隱憂，做出應對準備，如：應對公眾對新建基礎設施的環境安全隱憂，確保配套環境安全設施的同時設計、同時施工、同時交付使用；應對公眾對突發事件的隱憂，制定應急預案并在可行時定期演練。c）【風險過程及 KPI】組織應識別、獲取在上述各方面的法律法規要求

8、，并識別和評估相應的風險，建立遵循法律法規要求和應對相關風險的關鍵過程及績效指標，包括預防、控制程序和改進方案，在確保滿足法律法規要求的基礎上持續改進，達到更高水平。4.1.4.3道德行為道德行為是指組織在決策、行動以及與利益相關方之間的交往活動中，遵守道德準則和職業操守的表現。從高層領導到一般員工都應履行道德規范，并影響組織的利益相關方：a）【信用建設】 誠信是組織道德行為中的最基本準則。高層領導應率先垂范，在整個組織中 倡導誠信、踐行誠信，建立面對顧客、供方和社會各相關方的信用體系。b）道德行為】 組織應基于其使命、愿景和價值觀，制定清晰明了的道德規范并定期溝通和強化；應建立用于促進和監測

9、組織內部，與顧客、供方和合作伙伴之間及組織治理中符合道德規范的關鍵過程及績效指標。其績效指標可以是：遵守道德規范情況的調查指標、誠信等級、違背道德規范的事件數等。4.1.4.4公益支持公益支持是組織超出法規和道德承諾之外的社會責任，是組織在資源條件許可的條件下，提升在社會責任方面的成熟度，成為卓越企業公民的表現機會和途徑。公益領域的范圍很廣，可包括：文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等。 組織應依據其使命、愿景、價值觀和戰略，策劃、確定重點支持的公益領域，主動積極地開 展公益活動，贏得公眾口碑，提升社會形象。在公益支持活動中，高層領導應起模范作用，引導和帶領廣大員工做出自己的貢獻

10、。4.2戰略4.2.1提要本條款著眼于組織未來發展的全局性戰略分析、選擇和部署。組織應通過戰略制定，確立戰略和戰略目標；通過戰略部署，使戰略和戰略目標具體化，轉化為實施計劃和關鍵績效指標，并配置資源予以實施。4.2.2戰略制定4.2.2.1 提要戰略制定是組織對其未來發展的謀劃、決策過程。組織應基于使命、愿景和價值觀，以顧客和市場為導向，收集內外部環境的數據、信息，運用預測、估計、選擇和設想及其他方法分 析和預見未來，確立戰略和戰略目標，獲得持續發展和成功。本條款包括兩項要點：戰略制定過程”要求說明如何進行戰略制定；戰略和戰略目標”則要求說明所制定的戰略和戰略目標。4.2.2.2戰略制定過程組

11、織應確定其戰略制定過程，并確保考慮內外部環境因素：a）【策劃機制】組織在確定其戰略制定過程時應考慮：明確戰略制定的主要步驟和工作計劃，包括各步驟的職責分工、時間安排等；由高層領導主持，相關部門及員工參與，必要時可委托專業機構協助制定；可建立負責戰略管理的委員會、跨職能小組以及指定歸口協調部門；根據行業及產品特點，規定長、短期計劃的時間區間，并通過戰略制定工作計劃，使之與戰略制定過程協調對應。b）【戰略考量】 組織在制定戰略時，應考慮：GB/T19580標準列出的關鍵因素，并收集相關數據和信息；采用科學的方法進行數據和信息的分析，例如PEST（政治、經濟、社會文化、技術 ）宏觀環境分析、五力模型

12、產業環境分析、 SWOT（優勢、劣勢、機會和威脅）分析以及KSF（關鍵 成功因素）分析、CBI（主要障礙性因素）分析等。4.2.2.3戰略和戰略目標組織應說明其戰略和戰略目標，以及如何應對、考慮相關要求：a）【戰略及其目標】在組織的戰略和戰略目標中：戰略和戰略目標應與使命、愿景和價值觀相一致；戰略可圍繞以下一項、多項或全部而建立：新產品、服務和市場；通過收購、受讓等各種途徑獲得收入增長；資產剝離；新的合作伙伴關系和聯盟；新的員工關系；滿足社會或公共需求。應考慮潛在市場、競爭對手、核心競爭力等方面可能發生的變化，在戰略中準備相應的預案；戰略目標是組織增強競爭力，獲得或保持持久競爭優勢而期望達到的

13、績效水平。組織應確定實現戰略目標的時間表及逐年的、量化的關鍵指標值。b）【目標考量】 組織應通過系統、周密的內外部環境分析和戰略決策，使戰略和戰略目標能 夠應對、考慮以下要求：應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，反映產品、服務、運營和商業模式方面的創新機會。其中，戰略挑戰是組織為持續獲得成功而面對的壓力，包括外部的和內部的；戰略優勢是對組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰略伙伴關系，而核心競爭力指組織最擅長、獨特且難以被模仿的能力；均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要，如：股東的投資收益、顧 客的滿意與成功、員工的發展與滿意、供方的共同成長以及社會責任要求等

14、。423戰略部署4.2.3.1 提要組織應將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，并予以貫徹實施，同時應用這些關鍵績效指標監測實施計劃的進展情況，預測組織未來的績效，以保持競爭優勢。本條款包括兩項要點： 制定與部署實施計劃， 使組織的戰略和戰略目標得以實施；針對組織的關鍵績效指標，進行預測、對比，以便制定、跟蹤、驗證目標和計劃。4232實施計劃的制定與部署組織應制定實施計劃，通過配置資源予以部署，并建立關鍵績效指標系統監測其進展：a）【行動計劃制定】組織應基于總體戰略和相關業務戰略，制定和部署各職能領域的戰略實施計劃，確定關鍵績效指標，采用諸如目標管理或平衡計分卡等方法層層分解、細

15、化，以實現戰略目標；組織應適時分析、評估實際與計劃的偏離，并考慮內外部環境的變化，對戰略、 戰略目標及其實施計劃進行調整并予以落實。b）【行動計劃】 組織的主要長、短期實施計劃應包括市場營銷、技術、生產運營等方面的計 劃，反映在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。c）【資源配置】 組織可通過制定包括人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關 系等資源方面的長短期計劃，獲取和配置資源，以確保整體實施計劃的實現。d）【KPI監測】組織的關鍵績效指標系統應協調一致，并對組織的協調一致性起強化作用。應確保該指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方，如準時交付率指標應涵蓋與其相關

16、的產品、部門及供方。4233績效預測績效預測指對未來的績效或未來目標實現結果的估計，是一種關鍵的管理診斷和戰略策劃工具。其方法可包括定量和定性的預測方法，如時間序列分析、回歸分析、德爾菲法等。【】組織應根據423.2所確定的關鍵績效指標，基于所收集的相關數據和信息，運用適宜 的科學方法和工具，對長、短期計劃期內的績效進行預測；并將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較，以制定和驗證自己的目標和計劃。績效預測時，可考慮計入因新創辦或并購企業、市場的拓展和轉移、 新的法律法規和標準要求以及在產品、服務和技術上的創新將導致的顯著變化。通過績效的預測和

17、對比，能夠幫助組織提高績效預測能力，以便：更準確地描繪未來組織和主要競爭對手、標桿的績效趨勢，制定在競爭中領先的目標指標以及對策；更全面地評估其相對于競爭對手、標桿和自身目標的改進和變革的速率，以應對績效差距，進行績效改進和戰略調控，確保實現所預測的績效。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138

18、5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 101074194142687017170