1、AB集團成本管理控制建議書組長：崔琦財務(wù) 092 0905020202組員：陳樊財務(wù) 092 0905020201郭丹財務(wù) 092 0905020206王一舒財務(wù) 092 0905020230何舒婕財務(wù) 092 0905020208由于近來鋼鐵行業(yè)面臨著來自各個方面的壓力，整個行業(yè)處于“高成本，低盈利”的狀態(tài)，國內(nèi)市場競爭激烈，同時國際市場上鐵礦石價格居高不下， 基于這種情況， 從集團的長遠發(fā)展考慮，我們對本集團的成本管理系統(tǒng)進行了分析調(diào)查，以期更加完善集團的成本管理系統(tǒng)。一、成本差異原因分析表 1成本差異計算表表 2成本項目實際價實際標準價標準價格差異用量差異格用量格用量=（-)*=( -

2、)*直接材料：鋼管548.002.49550.002.49-4.9720-1.1000直接輔料：石墨粉90.800.1390.450.130.0441-0.3618頂頭8.300.208.500.25-0.0400-0.4250直接燃料和動力890.900.02811.540.021.74593.2462直接人工698.330.05600.380.064.7016-4.8030制造費用16.004.2115.003.604.20709.0750合計5.68665.6313成本差異分析表成本項目價格差異數(shù)量差異差異合計直接材料：鋼管有利-4.9720有利-1.1000有利-6.072直接輔料：石

3、墨粉不利0.0441有利-0.3618有利-0.3177頂頭有利-0.0400有利-0.4250有利-0.465直接染料和動力不利1.7459不利3.2462不利4.9921直接人工不利4.7016有利-4.8030有利-0.10144制造費用不利4.2070不利9.0750不利13.2820合計不利5.6866不利5.6313不利11.3107表 3成本差異比重分析表成本項目標準單位標準標準成本單位成本成本差異占標準成產(chǎn)量成本差異本比重 %計算公式=* =*=/直接材料 :鋼管55001368.47526200-6.072-33396-0.44%直接輔料：石墨粉11.758564671.75

4、-0.3177-1747.35-2.70%頂頭2.125011687.5-0.465-2557.5-21.88%直接燃料和動力14.6077280342.464.9920827456.4434.17%直接人工33.62128184917.04-0.10144-557.92-0.30%制造費用54.0329716513.2827305124.58%（一）、價格差異分析：由表 2 成本差異分析表可直觀看出， 本集團各項成本的價格差異整體上是不利的， 結(jié)合本集團實際情況以及當前的行業(yè)背景， 分析導(dǎo)致差異的主要因素如下：（1）本集團主要原材料的采購，引進國外先進技術(shù)設(shè)備、備品備件等都會面臨匯率風(fēng)險；當

5、前市場匯率上升使得材料的采購成本增加，產(chǎn)生了不利的直接材料以及直接輔料石墨粉的價格差異；（2）由于近年來國際市場的鐵礦石需求旺盛和資源的稀缺性和不可再生性，國際鐵礦石市場價格飛漲， 且這些資源僅由幾個國際礦業(yè)巨頭所控制，這些礦業(yè)巨頭在與中國的談判中聯(lián)手抬價， 使本集團來自供應(yīng)鏈的壓力巨大， 產(chǎn)生了不利的直接材料以及直接輔料石墨粉的價格差異；（ 3）由于當前通貨膨脹嚴重，職工工資相應(yīng)上漲，再加上由于進行了標準成本管理系統(tǒng)的改進，大部分崗位的崗位職責(zé)增大增重，相應(yīng)工資制度進行了改變。 這是導(dǎo)致直接人工工資率差異不利的主要因素；（ 4）管理人員工資的上漲、各種維修費用價格的上漲，使得本企業(yè)小時費用率

6、上升，以致制造費用耗費差異不利。（二）、數(shù)量差異分析：由表 2 可直觀看出，本集團各項成本的整體數(shù)量差異是不利的，但是將制造費用的效率差異提出來單獨分析后， 剩余成本的整體數(shù)量差異是有利的， 結(jié)合本集團實際情況以及當前的行業(yè)背景， 產(chǎn)生上述有利差異的主要原因是：本集團實施了科學(xué)的標準成本管理系統(tǒng)， 以作業(yè)分析為前提劃分成本中心，通過作業(yè)分析的來確定工作崗位， 根據(jù)崗位作業(yè)量的需求大小確定崗位人員， 根據(jù)崗位作業(yè)性質(zhì)確定崗位職責(zé)。 在本企業(yè)的標準成本管理系統(tǒng)下，生產(chǎn)成本在事前、事中、事后都得到了相應(yīng)較好的控制。首先，由于技術(shù)改革以及生產(chǎn)過程中嚴格的監(jiān)督考核制度， 材料用量得到控制，直接材料和直接

7、輔料的數(shù)量差異都是有利的；其次，由于作業(yè)中心成本控制的文化氛圍的建立， 工人生產(chǎn)積極性得到全面調(diào)動，產(chǎn)生了有利的直接人工效率差異。另一方面，通過具體分析， 直接燃料和動力的成本數(shù)量差異不利的主要因素在于集團為應(yīng)對市場風(fēng)險，開發(fā)了新產(chǎn)品、新技術(shù)，生產(chǎn)工藝相應(yīng)改變。而對于出現(xiàn)制造費用效率差異不利的原因也是因為新技術(shù)的采用，工人對新技術(shù)不熟悉，人工效率降低。（三）、價格差異與數(shù)量差異的相互作用分析：在直接人工成本上， 由于直接人工的工資的增長， 產(chǎn)生了不利的直接人工工資率差異， 與此同時，工資的增長在一定程度上促進了工人們的生產(chǎn)積極性，產(chǎn)生了有利的直接人工效率差異。 最終整體來看，產(chǎn)生的是有利的直接

8、人工的成本差異。（四）、重要性分析：由表 3 的數(shù)據(jù)可知，直接輔助、直接燃料和動力以及制造費用三方面的成本差異的相對規(guī)模是很大， 其中直接輔料的成本動因存在市場價格等不可控的成本動因， 難以對價格差異進行改進， 但是對于數(shù)量差異本企業(yè)應(yīng)增強監(jiān)督控制； 而對于直接染燃料和動力以及制造費用，它們的成本動因多是可控制的， 因此本集團在以后各期都應(yīng)著重對制造費用成本差異進行追蹤調(diào)查，查找原因，直至改進。二企業(yè)成本目標的定位以及實現(xiàn)成本目標的措施目前，中國鋼鐵行業(yè)正在經(jīng)歷寒冬，企業(yè)處于低利潤率階段。中鋼協(xié)統(tǒng)計，19 月，77 家重點大中型鋼鐵企業(yè)銷售利潤率僅為2.99%，鋼協(xié)內(nèi)部人士預(yù)計，行業(yè)內(nèi)鋼鐵主業(yè)

9、平均利潤率只有1.5%左右。這是過去十年來的最低值。鋼材作為重要基礎(chǔ)材料，價格漲跌，直接體現(xiàn)了經(jīng)濟的整體運行情況。用鋼需求下降、資金緊張、原料價格無支撐等因素影響著整個鋼鐵行業(yè)， 下面從行業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素兩個方面進行具體分析：（一） 、企業(yè)外部成本壓力1. 市場風(fēng)險今年 10 月中旬過后，鋼材價格持續(xù)下滑。國內(nèi)鋼廠相繼對11 月的鋼材出廠價進行下調(diào)： 寶鋼股份下調(diào)部分產(chǎn)品價格每噸200 元600元不等；武鋼股份下調(diào)各類鋼材價格每噸 150 元500 元不等；鞍鋼股份下調(diào)產(chǎn)品價格的幅度在每噸 100 元300 元之間。 10 月份鋼價環(huán)比大幅回落 , 長材價格跌幅擴大 , 其中 ,

10、螺紋、線材、熱卷、中板、冷板價格月環(huán)比跌幅分別為 6.68%、3.81%、3.81%、3.54%、1.12%。從國內(nèi)來看，目前臨近冬季，工程建設(shè)停工，下游需求疲軟，多家鋼廠開始停產(chǎn)檢修，一定程度上助推了鋼價下跌；從國際上來看，歐洲債務(wù)危機和國際資本市場的動蕩，導(dǎo)致歐洲鋼鐵行業(yè)需求疲弱，國內(nèi)鋼材出口量下滑。另外，國內(nèi)港口大幅積壓鐵礦石，受此影響，短期內(nèi)鋼價大幅上升空間不大。同時，國內(nèi)外不確定因素有增無減，鋼價對宏觀政策反應(yīng)異常敏感， 因此，鋼價的波動在所難免。2. 成本管理風(fēng)險隨著我國加入 WTO，國外大型鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品不斷進入我國市場，同時，國內(nèi)也新建了幾個現(xiàn)代化大型鋼鐵廠， 本集團的優(yōu)勢產(chǎn)品短

11、板類產(chǎn)品不再像以前那樣緊缺、搶手，其產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢在逐年下降。因此，在外部環(huán)境競爭越來越激烈時， 降低成本變得越來越急迫。3. 下游貿(mào)易商融資風(fēng)險今年，央行已連續(xù)上調(diào)人民幣存款準備金率6 次，達到了21.5%的歷史高位。 眾所周知，鋼材貿(mào)易所需資金巨大，鋼貿(mào)企業(yè)從鋼廠拿貨，墊資金額動輒上百萬。 而今年以來宏觀環(huán)境下的信貸緊縮產(chǎn)生的政策效應(yīng)，直接結(jié)果就是造成鋼鐵貿(mào)易企業(yè)財務(wù)融資成本急劇攀升。沒錢提貨這已經(jīng)不僅僅是當前鋼鐵企業(yè)下游用戶單方面的現(xiàn)象了，在當前融資成本暴漲的情況下，一些貿(mào)易商做鋼材生意每年賺的錢甚至或不如將錢存銀行拿利息 這種情況下，供求不平衡， 鋼鐵市場必定不會平穩(wěn)。而這對鋼廠實際情況

12、的影響是 截至目前，國內(nèi) 77 家重點大中型鋼鐵企業(yè)應(yīng)付貨款已經(jīng)高達3000 多億元，而應(yīng)收貨款卻只有 500 多億元。4. 來自供應(yīng)鏈的風(fēng)險今年以來，受鐵礦石、煤炭和電力等資源和能源價格等持續(xù)上漲影響，中國鋼鐵業(yè)飽受高成本之苦。 尤其是國際市場上進口鐵礦石價格飛漲，根據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示， 2011 年 1 至 8 月，我國累計進口鐵礦石 4.48 億噸，同比增加 4271 萬噸，增長 3.5%; 進口鐵礦石平均到岸價格 163.75 美元 / 噸，同比上升 44.2 美元 / 噸，增幅 38%。我國鋼鐵行業(yè)因進口鐵礦石價格上漲多支出外匯 200 億美元，約增加鋼鐵行業(yè)成本近 1300 億元人民

13、幣。而另一方面，全國大中型鋼鐵企業(yè)銷售利潤率只有 3%左右，遠低于全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè) 6%的水平，鋼鐵企業(yè)成本壓力越來越大。數(shù)據(jù)顯示，寶鋼股份前三季實現(xiàn)凈利 63.21 億元，同比下降 40.4%；另一大型鋼企鞍鋼股份前三季凈利更是按年大跌 91%。據(jù)統(tǒng)計，前三季度 29 家鋼鐵上市企業(yè)凈利潤同比下滑13.6%，而凈利潤下滑主要源于鐵礦石成本上升導(dǎo)致。長久以來高價礦使得我國鋼鐵企業(yè)一直處于高成本、低盈利運行狀態(tài)。眾所周知，中國一直期望在鐵礦石價格談判中獲得更多的定價權(quán)，但受制于高達六成左右的海外依存度，中國一直很難獲得與其龐大進口量相匹配的話語權(quán)，來自供應(yīng)鏈的價格壓力始終巨大。不過，鐵礦石價

14、格近日暴跌，給中鋼協(xié)出手商討新價格機制提供了一個時機。（二）、企業(yè)內(nèi)部成本壓力1. 我集團技術(shù)遇到瓶頸期，近年來技術(shù)優(yōu)勢逐年下降。而且主要利潤來源的板管類產(chǎn)品成本水平比國外相同產(chǎn)品高出 15%-20%，迫切需要降低板管類產(chǎn)品成本。2. 職工是否確實形成成本意識，廠內(nèi)成本節(jié)約的文化氛圍是否已經(jīng)建立還不明確，需要進一步完善和加強。3. 廠內(nèi)制定的標準成本還不科學(xué)、有效、完善、實現(xiàn)都是企業(yè)目前存在的急需解決的問題。4. 執(zhí)行標準成本管理制度本身，就需要企業(yè)花費相當大的成本，加上績效考評，對企業(yè)資源的人力物力財力都有壓力。基于以上內(nèi)外部環(huán)境的分析， 我們應(yīng)該意識到建立企業(yè)的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

15、加入 WTO后, 國內(nèi)與國際市場日益趨于一條化 ,在價格波動市場前景不明的大環(huán)境下，企業(yè)要擴大收益 , 就必須有效的控制生產(chǎn)成本 , 成本控制目標的確立是企業(yè)管理的最為重要的環(huán)節(jié)。在此過程中需要考慮如何配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢， 企業(yè)管理戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)根本之所在。 成本控制必須配合企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標，以此達到更大的競爭優(yōu)勢， 在企業(yè)戰(zhàn)略的前提下實現(xiàn)成本最低化。目前，集團的成本戰(zhàn)略采用了大多數(shù)鋼鐵企業(yè)普遍采用的標準成本管理系統(tǒng)，同時應(yīng)用作業(yè)成本法。在當前環(huán)境下，經(jīng)濟形勢嚴峻，企業(yè)成本管理的總目標就是推動組織內(nèi)部開展成本改善活動， 實現(xiàn)企業(yè)成本的降低，最終使得公司整體的效益提升。在這個總目標

16、下， 標準成本管理應(yīng)該采用動態(tài)閉環(huán)管理， 將責(zé)任落實到各個部門中，以制定標準為起點，修訂標準為終點。具體細分如下：首先，制定成本標準，層層分解，落實責(zé)任部門；其次，各責(zé)任部門針對目標制定措施并執(zhí)行； 一個周期結(jié)束后， 將工作業(yè)績對照目標進行差異分析， 予以改進，修訂成本目標， 進入下一循環(huán)。本集團將成本中心分為三個等級如下：一三級成本中心：生產(chǎn)性成本中心級二級成本中心： 煉鐵總廠成三級成本中心：輔助性成本中心本中心三級成本中心：生產(chǎn)性成本中心：二級成本中心： 煉鋼總廠AB集三級成本中心：生產(chǎn)管理性成本中心團公司二級成本中心： 銷售中心三級成本中心：服務(wù)性成本中心成本目標確定之后， 在落實的過程

17、中， 我們應(yīng)該明確企業(yè)的成本驅(qū)動因素。成本驅(qū)動因素分為作業(yè)基礎(chǔ)的成本動因和數(shù)量基礎(chǔ)的成本動因。（三）成本動因分析1. 作業(yè)基礎(chǔ)的成本動因：（1）.采購環(huán)節(jié)（輔助性生產(chǎn)中心）在采購環(huán)節(jié)，企業(yè)對采購原材料的規(guī)格、數(shù)量和價格的確定，合同簽訂，原料入庫，退貨等所耗費的時間和資源均屬于非增值的成本，大部分屬于不可避免的成本， 但應(yīng)該制定一定的管控制度減少在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)對于資源和時間的損耗，盡量最大限度的降低其成本。（ 2）. 生產(chǎn)環(huán)節(jié)（生產(chǎn)性成本中心）鋼材生產(chǎn)流程如下圖所示：生產(chǎn)過程中用于生產(chǎn)所必須消耗的時間和資源是增值作業(yè)成本，是必須發(fā)生的成本， 而生產(chǎn)中發(fā)生的原材料、 在產(chǎn)品以及產(chǎn)成品的轉(zhuǎn)移、等待、存貯

18、和返工修理的過程，比如說，將原材料等從一個生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移到領(lǐng)一個生產(chǎn)中心， 耗費資源將在產(chǎn)品進行存儲等是非增值作業(yè)。對于增值作業(yè)，應(yīng)提高其效率，減少人員空閑、機器閑置的情況，提高作業(yè)質(zhì)量水平， 同時減少費增值作業(yè)的時間和資源。（3）.銷售環(huán)節(jié)（服務(wù)性成本中心）鋼材銷售流程如下：設(shè)立專人處理統(tǒng)計訂單數(shù)掌握訂單信息；設(shè)立相應(yīng)人員或部門確定訂單狀態(tài)；確認訂單；制提貨單；提貨；開制出庫單；客戶憑出庫單到財務(wù)交錢；財務(wù)確認后倉儲部門即可放貨。在銷售環(huán)節(jié)中，最重要的是提高銷售人員的效率， 降低時間成本，在訂貨反應(yīng)性和交貨及時性兩方面做到效率的提高。2. 數(shù)量基礎(chǔ)的成本動因：由成本差異分析可知， 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)

19、營過程中的變動成本有： 直接材料、直接輔料、直接燃料和動力、直接人工和變動制造費用。固定成本有固定制造費用。綜合價格差異和數(shù)量差異的結(jié)果， 我們可以看出直接燃料和動力以及制造費用在這兩方面均存在不利差異， 說明直接燃料和動力以及制造費用的成本缺乏控制。應(yīng)該更嚴格的監(jiān)督，減少浪費，使得生產(chǎn)能力得到更充分的利用，提高效率，降低成本。（四）、實現(xiàn)成本目標的措施通過以上的分析，為了達到企業(yè)的成本目標，集團須要采取以下措施：1. 一級成本中心制定成本戰(zhàn)略標準，在二級成本中心的各個廠長處將目標細分，層層分解，最終落實到各個部門的三級成本中心。三級成本中心將各項指標要進行分解，落實到具體的負責(zé)人，業(yè)績與薪酬

20、掛鉤。2. 在成本控制進行過程中，各責(zé)任部門要針對目標制定解決措施并且執(zhí)行。（ 1）、生產(chǎn)性成本中心在分廠和生產(chǎn)線的一線工作人員當中選出成本統(tǒng)計員， 制定領(lǐng)料計劃、收集、核對、反饋成本數(shù)據(jù)。通過生產(chǎn)線長控制操作層和具體作業(yè)環(huán)節(jié)的成本。 將預(yù)算指標分解到生產(chǎn)線和崗位， 把成本壓力從生產(chǎn)線長層層傳遞到員工， 每月進行評價考核。生產(chǎn)線長每周一次例會， 建立起成本分析例會制度， 做好成本差異分析。（2）、服務(wù)性成本中心就銷售部門而言， 在差旅費、產(chǎn)品質(zhì)量問題糾紛等方面應(yīng)制定嚴謹規(guī)范的制度來保證成本的控制。 在日常辦公過程中要培養(yǎng)員工對公共資源財產(chǎn)的節(jié)約意識，減少浪費，達到控制成本的目的。在人力方面，要

21、優(yōu)化配置，提高辦公效率，提升員工歸屬感，減少高素質(zhì)人才流失。（3）、輔助性成本中心就采購部門而言， 由生產(chǎn)部門編制材料采購計劃，由采購部門與供貨單位確定材料的采購價格， 由倉庫管理部門對入庫的材料進行質(zhì)量數(shù)量檢查，由會計部門采取積極付款政策降低成本。這樣相互制約，嚴格控制采購部門的成本。（4）、生產(chǎn)管理性成本中心就管理行政人員而言，應(yīng)該提高辦公效率，做好控制監(jiān)督。信息決策公開化，獎懲分明，公平公正。3. 做好事后控制，一個周期結(jié)束后，將工作業(yè)績對照目標進行差異分析，予以改進，修訂成本目標，進入下一循環(huán)。這樣不斷進行良性循環(huán)，企業(yè)的質(zhì)量控制系統(tǒng)也會越來越完善。三本集團生產(chǎn)線長制度分析1、積極意義

22、：生產(chǎn)線長由于工作性質(zhì)十分熟悉作業(yè)中心，成本中心各產(chǎn)品狀況，所以使企業(yè)的成本標準與生產(chǎn)流程和生產(chǎn)作業(yè)有機結(jié)合。及時進行事后分析， 是執(zhí)行一系列工作上傳下達的樞紐。2、怎樣發(fā)揮生產(chǎn)線長的積極性：賞罰分明，賞罰合理，建立完善有效的獎勵機制，對于高質(zhì)量完成任務(wù)的生產(chǎn)線長給予物質(zhì)和精神的雙重獎勵。3、由于生產(chǎn)線長工作和任務(wù)至關(guān)重要，根據(jù)重要性的原則，對生產(chǎn)線長的評價要采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標綜合分析的方法， 比如根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)準備會會議的決議是否貫徹執(zhí)行對生產(chǎn)線長進行評價， 發(fā)生重大事故時，生產(chǎn)線長承擔(dān)主要責(zé)任， 這樣可以增強生產(chǎn)線長的責(zé)任心。讓生產(chǎn)線長感覺到適當?shù)膲毫Γ?從而更有利于生產(chǎn)線長認真仔細的

23、完成工作，提高工作效率。四、本集團成本管理系統(tǒng)分析（一）生產(chǎn)型作業(yè)中心1、第一第二生產(chǎn)中心以及輔助作業(yè)中心：考核制度要求， 生產(chǎn)人員必須嚴格按照 生產(chǎn)作業(yè)中心月度作業(yè)計劃和成本預(yù)算進行生產(chǎn)，任何不符都將對考核分數(shù)進行扣減。首先，此規(guī)定忽略了生產(chǎn)過程中很多客觀因素以及不可控因素，如零件的耗用量的相關(guān)因素除了生產(chǎn)人員的操作外、還存在零件本身的質(zhì)量問題。如果只將零件耗用量與工人的操作聯(lián)系起來，將使員工感到巨大的工作壓力，打擊員工的積極性，帶來負面情緒，從而影響生產(chǎn)效率。其次，該考核制度各項要求都很苛刻，沒有應(yīng)存在的合理彈性，很容易使工人犯了一次錯誤后就消極怠工，給企業(yè)帶來更大的損失。第三，將工人的業(yè)

24、績與生產(chǎn)線長的業(yè)績考核相聯(lián)系， 雖然在一定程度上激勵了生產(chǎn)線長加強工人的管理， 但是同時也很可能使得生產(chǎn)線長與生產(chǎn)工人相勾結(jié)，用假數(shù)據(jù)贏得獎金甚至牟求其他的私利。綜上所述，雖然該評價系統(tǒng)對于成本控制有嚴格的要求規(guī)定， 但是這些過于苛刻、沒有合理彈性的規(guī)定很可能使得生產(chǎn)工人消極怠工、產(chǎn)生負面情緒影響生產(chǎn)效率， 甚至可能使得生產(chǎn)線長與工人勾結(jié)損害集團利益， 對于本企業(yè)成本管理都是很不利的， 在很大程度上降低成本管理的效率。2、在生產(chǎn)管理作業(yè)中，“早晨成本例會、生產(chǎn)技術(shù)準備會議決議不能貫徹執(zhí)行每一項扣生產(chǎn)線長 2 分”是要求生產(chǎn)線長帶領(lǐng)全生產(chǎn)線的工人執(zhí)行決議，但是卻忽略了傳達決議、安排任務(wù)、監(jiān)督?jīng)Q議

25、執(zhí)行的都是生產(chǎn)線長，而對于生產(chǎn)線長沒有相應(yīng)的有效的監(jiān)督制度， 此處是評價管理的漏洞， 執(zhí)行人和監(jiān)督人時同一個人， 增加了企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險，短期內(nèi)可能不會對企業(yè)的成本管理效率產(chǎn)生太大的影響， 但是長期積累下來很可能給企業(yè)的成本管理帶來風(fēng)險。（二）財務(wù)管理中心作業(yè)首先，對于“應(yīng)收賬款余額每超過 1%扣財務(wù)管理中心 1 分”是非常不合理不科學(xué)的，應(yīng)收賬款除涉及本企業(yè)外至少涉及第二方企業(yè)，能否收回的金額數(shù)在一定程度上對企業(yè)來說不可控因素。 若按固定的“ 1%”的數(shù)額來規(guī)定，則這是對不可控因素進行考核，是不符合績效評價的原則的。 此外對于應(yīng)收賬款余額可超過比例的規(guī)定，應(yīng)用更加靈活的方法如結(jié)合賬齡分析法

26、確定，不應(yīng)該明確規(guī)定1%，這不符合市場的不確定性。計算規(guī)定的1%因為不可控的因素讓職工承擔(dān)責(zé)任，不合理，沒有做到權(quán)責(zé)對等，影響職工工作情緒，長此以往，將阻礙成本管理的執(zhí)行。（三）、人力資源管理中心1、關(guān)于報告誤期的規(guī)定，應(yīng)明確誤期程度與獎金扣除程度的對應(yīng)關(guān)系，促使成本管理能更加有效執(zhí)行。2、規(guī)定“如果生產(chǎn)作業(yè)中心沒有按成本管理小組規(guī)定執(zhí)行工時定額要求，責(zé)任在標準制定方” ，這種規(guī)定是不合理的。生產(chǎn)作業(yè)中心沒有按成本管理小組規(guī)定執(zhí)行工時的定額要求也有可能是生產(chǎn)作用中心的責(zé)任，不能完全歸罪于標準制定方，應(yīng)視情況而論。（四）、行政、保障作業(yè)中心對于設(shè)備事故的發(fā)生應(yīng)該明確設(shè)備事故發(fā)生的責(zé)任是屬于操作人

27、員還是器具設(shè)備維護人員，不能讓設(shè)備保障中心承擔(dān)全部責(zé)任。（五）、質(zhì)量監(jiān)管作業(yè)中心質(zhì)量監(jiān)管中心只是進行事后控制， 只能起到事后監(jiān)督、 反饋的作用。產(chǎn)品是否合格和原材料、 生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)相關(guān)人員都是有關(guān)系的，在進行抽檢時， 廢品率高于規(guī)定的責(zé)任應(yīng)由各方承擔(dān)， 在遇到嚴重質(zhì)量事故時，更應(yīng)該綜合分析整個生產(chǎn)流程的材料與人工，明確責(zé)任。（六）、總結(jié)：1、對成本管理組織評價系統(tǒng)，應(yīng)該做到公平公正，而且要綜合相關(guān)的指標進行分析。 不同的成本中心要采用不同的評價體系，且評價指標一定要結(jié)合實際，責(zé)任應(yīng)明確劃分。2、成本中心可控制的成本才能作為評價的內(nèi)容，不可控的成本不能作為評價的內(nèi)容。3、在進行成本管理組織評價

28、系統(tǒng)中，要注意成本效益原則，根據(jù)作業(yè)的重要程度來確定評價指標詳細與否。4、進行成本管理控制評價是，要結(jié)合財務(wù)指標與非財務(wù)指標進行綜合分析，盡量是結(jié)果客觀公正全面。5、 進行成本管理組織評價系統(tǒng)也是為實現(xiàn)企業(yè)的整體利益而服務(wù)的，因此進行評價是也要從整體出發(fā)，提高成本管理的效率，從而真正實現(xiàn)企業(yè)降低成本的目標。五、成本管理系統(tǒng)的優(yōu)勢本集團的成本管理系統(tǒng)有以下借鑒價值：對于企業(yè)推行的標準成本制度，改進了成本管理系統(tǒng)， 所以對該系統(tǒng)評價就要對成本中心進行評價。而成本中心績效評價主要指標是：成本的增減額和升降率：計算單位成本的成本增減額：成本增減額 =實際成本預(yù)算成本=1495.860441484.54

29、25=11.31794成本升降率 =成本增減額 / 預(yù)算成本額=11.31794/1484.5425=0.76%使用成本管理系統(tǒng)， 實際成本與標準成本比較， 因為標準成本是企業(yè)經(jīng)過工程技術(shù)人員和根據(jù)工藝流程進行制定的，具有代表性，所以應(yīng)該以標準成本作為標桿，單位成本增加11.31794 元，成本升降率為 0.76%。在原材料的成本大幅上漲的國際大背景下，成本只是上升了不到百分之一， 可以看出成本管理系統(tǒng)發(fā)揮了一定的作用，但是產(chǎn)量較預(yù)計產(chǎn)量增加了，可以看出還是有存在一定問題。總的來看，成本管理系統(tǒng)是有借鑒價值的。具體表現(xiàn)：（一）改造后的成本管理系統(tǒng)的成本劃分是以作業(yè)分析為前提， 按同質(zhì)作業(yè)組建的成本費用發(fā)生， 歸集和管理的基本單元。 所以成本中心大致分成了三個等級， 一級成本中心一般為一個廠， 二級成本中心為分廠，三級成本中心為某一具體作業(yè)中心。 又可以