1、班組管理應化繁為簡網格化管理工作總結班組是企業(yè)的細胞，是一切工作的落腳點。班組管理是企業(yè)管理工作的根基，班組管理不僅應程序化，規(guī)范化，標準化，班組管理更應簡單化。 簡單明了的東西最能吸引人們的注意， 也最能讓人們保持長效的認知記憶。墨菲定律說： “把事情變復雜很簡單，把事情變簡單卻很復雜”。簡單管理是管理的最高境界，班組管理也該圍繞“簡單”做文章。如果班組管理過于復雜，不化繁為簡，班組長整天忙于應付各種會議、檢查、考核評比或者埋頭于文件堆里咬文嚼字；班組成員整天忙于參與及應付各項組織活動， 則班組管理就脫離其管理的宗旨，失去其管理的意義，班組就會被紛繁的雜事所困撓，就沒有精力去抓好安全生產。

2、筆者最近走訪基層了解到： 相當多的班組長們抱怨忙、累、事務多，難以從紛繁復雜的日常事務中解脫出來。一、會議多基層工作本來就累，可經常還要開會。且不論大會小會，一開就是一兩個小時，副職講了正職講，正職講了老總講。耽誤不少事情不說，人也休息不好。特別離會場較遠者更難，路途上花費一兩個小時，基本上一天就算完了。結果如何呢？正應了時下流行的一名話：大會不解決任何問題， 小會解決些小問題，私底下才能解決關鍵問題。二、文電多盡管信息化時代給我們節(jié)省了一些時間，但機關職能科室的同志們并不愿意讓基層管理者閑著。 一會兒一個文件，一會兒一個指示，一會兒一個要求，且必須按時保質保量地完成，否則就考核扣績效。其實，

3、職能部門要求基層辦點事并不為過，但雜亂無章的多頭并進，就有點讓基層班組無所適從了。特別是一大摞的近乎格式化的文件，給本來文化水平不高的基層管理者閱讀和理解增加無窮的難度。三、檢查考核多這些年，班組管理重點抓安全、抓“三基”建設，效果很好，基層管理、基礎管理、員工基本技能提升都有了明顯改善。但有些企業(yè)檢查考核評比太頻繁。 今天這個職能系統(tǒng)考核這件事， 明天那個職能機構檢查那件事， 部分班組有時一天要迎接幾個組的檢查。 一些檢查組的規(guī)模也很大，一大撥人走入車間，走入班組，給班組員工的心里增加了壓力，工作上增添了極大難度，造成了不良的影響。特別是極少數(shù)外行檢查內行，不懂裝懂，指手劃腳，給班組員工留下

4、極壞印象。四、職能延伸多“管理下移”是許多企業(yè)正著力推行的管理措施。但一些職能管理部門借勢將本該屬于自己份內的工作往下移，使基層班組承擔了不屬于他們的職能； 也有一些職能管理部門為了方便，就在基層設一些對口的職能人員， 將自己份內的工作硬攤派到基層班組，造成機構重復，工作重復， 管理浪費。一些企業(yè)在上層有個什么記錄臺帳之類的，也要求基層班組非要搞個同樣的記錄臺帳，機械地執(zhí)行操作規(guī)程，死板地運用各項管理制度，重形式、輕實用，造成班組員工的抵觸情緒很大。針對班組管理中復雜， 繁多的各種問題，要使班組管理簡單化，達到化繁為簡的目的，必須采取以下措施：一、會議例行制，制度要適時。 企業(yè)領導應有開好 “

5、兩頭會” ，中間巧“分流”的工作思路。譬如公司運銷部點多、面廣、站線長、員工分散不集中，其班組長都是跟班作業(yè)，會議太多不但效果不好，而且浪費時間。該部即在每年年初將工作會、表彰會等“一攬子”會議集中召開，不僅節(jié)省會議成本， 而且班組長也有更多的時間謀劃班組內部的事情。而年終僅開一次工作總結會，所屬各段、隊及職能部門匯報工作，大家共享經驗和成果，共查失誤和教訓，然后集體研究新年度打算。平時，注重搞好每個工作階段的工作協(xié)調和會議 “分流”，該開小會的決不開大會，能部門協(xié)調解決的，決不留給會議解決。這其中要做到以下幾點：首先要科學布置任務，機關各職能科室堅持吃透“上情”，摸準“下情”，在整合管理上做

6、文章，除非特殊情況，盡量少召集基層班組長開一些意義不大的會議。 其次是變面對面開會為面對面指導。 部領導及職能部門的管理干部應經常深入基層，既安排工作，又傳授方法，還能更深層次地了解民情民愿。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會議。充分利用局域網，電話、傳真機把上級的指示精神及時傳達到基層，提高了工作效率，促進了工作的落實。二、捻緊千條線，擰成一股繩。職能部門的工作是“線”，是上級的路線、方針、決策。班組是“針”，是一切工作的落腳點。這一根“針”要應對千條“線”，只有捻好“線”，擰成一股繩，通過班組長這個“針鼻孔”才能使“針”扎準穴位，找到工作的重點與要點，減少多頭指揮，避免盲目性和重復勞動。班組長是捻好

7、“線”的關鍵。班組長是企業(yè)的基層管理者，作為“兵頭將尾”，對控制事故發(fā)生起著非常重要的作用，如果班組長素質低，責任心不強，管理水平不高，不善總結和梳理各條“線”，班組管理就會顯得雜亂。機關各職能科室更要當好“變壓器”，對上級下發(fā)的文件精神、會議指示先學一步，領會實質，進行去粗取精，然后將主要精神與基層具體工作進行綜合，根據(jù)基層不同情況， 拿出落實意見，適時下發(fā)到班組，堅決杜絕原文照轉或層層加碼。其實，下發(fā)文件太多根本解決不了問題，那只是各職能部門推卸責任的方式，一些文件基層班組未必真看得過來，領會得明白，大多是囫圇吞棗，了解個大概。三、固強要補弱，放手不撒手。“天下大事，必作于細；天下難事，必

8、成于易”。基層班組做到自己的事自己干，要從細節(jié)入手抓安全，抓質量。充分利用自身特點、發(fā)揮自身優(yōu)勢抓好班組管理，使班組管理有特色，有新意，不能一味地模仿。班組管理要講求實用，實用的就是最合理的， 也是最簡單的。班組管理的成效一旦得到肯定，就應照自己的思路進展。職能科室的管理干部要不定期地下基層進行工作指導，搜集并班組管理中好的經驗。 機關職能部門干部不能只是從報表上了解基層，很多問題必須親自下基層才能知詳情，明實情。上級在放手交任務于基層的同時，也要積極為基層班組管理抓落實創(chuàng)造條件，為班組管理把握方向，集中力量幫扶弱項。一是突出問題重點幫。每當班組長調整后，針對新的班組長經驗不足的實情，科、段領

9、導要及時下到班組開展有針對性的“幫扶”活動；二是棘手問題靠前幫。針對班組存在的特殊情況、難以解決的技術上的疑難雜癥，科、段領導要主動聯(lián)系上級派人幫助找原因、找對策，并利用新技術新方法、新工藝解決問題。四、層層責任制，檢查制度化。由于檢查考核太多，使很多基層班組只能圍繞考核指標、 圍繞檢查時間來制定工作計劃，落實工作情況，沒有思維、沒有創(chuàng)新，死氣沉沉。如果一旦沒有檢查或考核，基層班組的管理工作就如沒上緊發(fā)條的座鐘，處于一種“停擺”狀態(tài)。企業(yè)對基層工作應建立層層責任制，嚴格制度、規(guī)定和各級職責，但制度、規(guī)章切不可長篇大論，要從簡單入手，要好記憶、好理解。如“誰辦理誰負責”的原則就是流程簡單化、職責簡單化的經典句子；“損壞公物、照價賠償”、 “假一罰十”等等口號式的處罰條款則是責任簡單化的典范。要防止多頭指揮和管理盲區(qū)的出現(xiàn)，企業(yè)要明確各級干部的權利和義務，班組內則明確每位員工的職責和權限范圍，定位細化，逐級