1、溝通在績效管理中的體現研究*(*級本科班公共管理專業摘要:績效管理作為人力資源管理系統中的一個重要環節,對企業目標的實現有著非常重要的作用。目前國內許多企業都已經認識到績效管理的重要性,并采取了許多方法將其付諸實踐,但效果并不明顯。筆者認為,溝通不力是中國目前大多數企業績效管理中存在的最大問題,是績效管理問題的核心所在。可以說溝通決定了績效管理的進程,缺少溝通與對話,績效管理就不能稱其為績效管理,也不能到達其本應達到的效果。關鍵詞:溝通績效管理以人為本體現隨著知識經濟時代的到來和市場競爭的加劇,人們越來越深刻地認識到,人力資源是企業、社會的第一資源。企業的發展與員工的成長是分不開的,有效的績效

2、管理是提高企業員工素質的關鍵一環。在績效管理中,如何有效的提高績效管理就顯得尤為重要。一 .溝通在績效管理中的重要性績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況,投入指的是人力、物力、時間等物質資源,產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。【1】從管理學的角度看,是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面;用在經濟管理活動方面,是指社會經濟管理活動的結果和成效;用在人力資源管理方面,是指主體行為或者結果中的投入產出比;溝通指的是在工作中激發動力,領導委派工作并向所有的員工進行傳達時(或是反向傳遞信息時所做出的特定的行為和技巧

3、要達到的目的。人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。關心員工善于聽取員工的意見和建議,充分發揮其聰明才智與積極性。企業決策廣泛征求員工的意見,參與的員工越多,獲得支持的員工越多。增強員工的主人翁意識,才能集思廣益,才是真正的溝通。溝通是從心靈上挖掘員工的內驅力,為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離,使員工充分發揮能動性,使企業發展獲得強大的原動力。根據社會主義和諧社會發展的總體要求,社會主義社會是一個“以人為本”的社會,堅持以人為本,才能更好地處理人民內部矛盾,才能更好地激發人們的創造活力。只有堅持以人為本,才能真正實現人與自然、人與社會、人與人自身的和諧發展。績

4、效管理的核心思想也是如此,讓員工充分參與績效管理,在實現組織目標的過程中實現個人價值。因此,在績效管理中,績效溝通是績效管理的靈魂與核心,貫穿于始終,是影響最終績效的關鍵因素,是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙,最大限度的提高績效,使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致,從而最終實現員工和企業同步發展。二 .目前我國企業績效溝通的現狀及存在的問題2.1我國企業績效溝通的現狀績效管理一直是我國企業人力資源管理的重點和難點,但是目前的現狀卻不容樂觀。根據“中國企業人力資源管理調查報告人員績效考核現狀”調查報告表明,人員績效考核還沒

5、有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作,考核效果也不理想。數據表明,只有72。2%的企業建立了定期人員績效考核制度,實行人員績效考核的企業比例為67。3%,其中約一半(占總體32。7%還執行不力。其中,1044家實施人員績效考核的企業中,59。1%的企業選擇效果“一般”,選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%,選擇考核效果“非常好”的企業只有18家,占1。7%。【2】說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。我國企業績效溝通現狀具有如下特征:第一,企業人員績效管理現狀較差,考核效果一般,人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。第二,中部參加調查的國有企業比重大,

6、員工考核管理的統計結果高于其他地區企業。第三,國有企業建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣,但執行不力,考核實施效果一般;私營企業實施考核效果好。第四,金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業建立有考核制度的比重高,執行情況令人不滿意。第五,上市促進企業提高人員績效考核管理水平。第六,企業規模越大,員工績效考核的規章制度和實施管理相對較好;中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。通體來說目前我國企業績效管理體系的建設尚處于初級階段。在我國目前企業實際的績效管理工作中,績效溝通是最薄弱和最容易讓人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通,有的企業僅僅在考核結束后將結果簡

7、單的通報給員工,有的企業甚至直接將績效溝通的環節省略。2.2 我國企業績效溝通中存在的問題2.2.1 績效溝通與反饋機制缺失目前在許多企業中績效管理都是以“暗箱”的形式進行,考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作“機密”,這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理,進而妨礙對員工的指導作用。2.2.2 消極地進行溝通溝通就應該是信息的雙向交流,需要員工的響應和參與,而在很多企業中所謂的“績效溝通”只是人力資源部門將績效管理的相關目標、任務、結果向員工做一個通報,員工只是處于被動接受的地位,即使有疑慮也無法得到解決。2.2.3 績效溝通過程簡單和間斷有的企業是在績效管理開始設定目標的時候進行一次

8、績效溝通,有的是在一個績效管理循環結束的時候對照考核結果對員工進行一次指導,但很少有企業的績效溝通貫穿于績效管理的整個始終,持續不斷地進行。三 .溝通在績效管理中的體現3.1 實現持續有效績效溝通的方法根據績效管理循環的階段和特點,可以將績效溝通分為4個階段,這四個階段涵蓋了前期控制、同期控制、反饋控制三個環節,以滾雪球方式不斷循環從而實現螺旋上升。3.1.1準備階段的績效溝通:傳播理念,注重引導很多員工對績效管理存在明顯抵觸情緒,這種心態一方面反映出員工對績效管理體系缺乏了解,另一方面也暴露出企業溝通工作的不足。因此,企業在實施績效管理之前要做好充分全面的溝通工作,要把績效管理的目的、目標,

9、以及方法用途普及傳播給企業員工,使他們明白績效管理的最終目的是客觀的考察員工工作的優劣,以揚長避短實現績效的持續改善。在此階段可采用全員培訓、專題講座、小范圍的學習討論等形式,讓全體員工對績效管理產生正確而清醒的認識,掌握績效溝通的方法,建立起系統溝通的制度保障,通過制度規定來強化溝通的執行,培養員工溝通意識,最終實現由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習慣。3.1.2 前期的績效溝通:達成共識,目標認同績效目標的制定是整個績效管理體系中最重要的一個環節。在績效目標制定時,應采取面談的方式進行雙向多次的溝通。通過企業正式的戰略溝通渠道將企業的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工,將企業經

10、營方向轉換為績效指標,產生共同的方向和目標。首先,通過目標本身的溝通讓員工明確并認同自己的工作目標,明白自己該干什么;其次,要針對實現目標所需要采取的正確方法和措施進行溝通,是員工明白該怎樣干,怎樣才是達成目標所要采取的最佳措施;最后,需要溝通完成目標所需的支持與幫助。最終雙方達成共識與承諾,避免在績效管理實施過程中出現分歧,影響考核結果的認可度。3.1.3中期的績效溝通:跟蹤輔助,克服障礙績效實施過程中的溝通是用來保障員工按照績效計劃進行實施,并及時糾正實施中的偏差。在明確并認同績效目標后,員工開始執行績效計劃。在執行中,管理者通過溝通了解員工的工作進展情況和遇到的障礙,并為員工提供所需要的

11、培訓和必要的資源支持和技術幫助,解決員工在人員、技術、流程上的困難,確保員工績效目標的順利達成。同時,要求管理者注意觀察和發現員工在日常工作中表現出的優點和不足。對于優點,要及時給予表揚和獎勵,應以事實為依據,態度要明確,以擴大正面行為帶來的積極影響,強化員工的積極表現。對于缺點,應針對具體問題,明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位,哪些地方還可以提高,要真誠的提出,幫助其改正和調整從而使得員工的行為不會偏離績效目標。同時,要特別強調的是在溝通過程中應該讓員工本人分析存在問題的原因,描述下一步該如何克服和改進,同時提出自己的建議。3.1.4后期的績效溝通:目標考核,指導激勵后期的績效溝通主

12、要是績效考核結果的溝通和下一階段的行動計劃,主要包括員工績效目標完成情況、原因分析等內容。具體來說,溝通的內容一般包括三個方面。第一,結果反饋。管理者將員工上一階段的績效結果反饋給本人,使員工能夠了解自己的實際表現并有機會提出對考核結果的意見,最終對考核結果達成共識。第二,問題診斷。針對考核結果中沒有完成的目標,雙方共同分析產生的原因及影響目標達成德各種關鍵因素并分析如何消除這些因素的影響,根據需要,制定培訓和輔導計劃及下一階段改進的方向與計劃。第三,員工激勵。根據激勵制度對員工上一階段完成的績效目標進行獎勵,同時還要強調一時的結果并不代表未來并幫助員工分析出未來績效改善的突破口。第四,行動計

13、劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標、完成進度表和檢查考核計劃,讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。此外,除了這4個階段的持續績效溝通外,還應注意兩個問題。第一,績效溝通的效果如何還受到諸如企業的文化氛圍、溝通渠道、管理者風格、企業制度等因素的影響。第二,績效溝通雖然主要是一種內部的溝通,但也不能忽視與外部的溝通。與員工有工作聯系的外部客戶對其績效的評價也應當通過相關渠道及時反饋給員工本人,因此,績效溝通應該是全方位的持續溝通。通過以上各個環節持續的績效溝通,對于達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義,也是績效管理能夠有效落地和執行的有力有段

14、。3.2 績效溝通常用的技巧績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的,如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小級或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣,如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式,以下溝通技術都將有助于改善績效溝通。3.2.1傾聽技巧在進行績效溝通時,主管經理可從如下角度培養自己的傾聽素質:(1呈現恰當而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者,經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸,無疑顯示:您正在用心傾聽。(2避免出現隱含消極情緒的動作。看手表、翻報紙、玩弄

15、鋼筆等動作則表明:你很厭倦,對交談不感興趣,不予關注。(3呈現出自然開放的姿態。可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態,不宜交叉胳膊和腿,必要時上身前傾,面對對方,去掉雙方之間的什物,如桌子、書本等。(4不要隨意打斷下屬。在下屬尚說完之前,盡量不要做出反應。在下屬思考時,先不要臆測。仔細傾聽,讓下屬說完,您再發言。3.2.2反饋技巧(1多問少講。發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則:80%的時間留給員工,20%的時間留給自己,而自己在這20%的時間內,又80%的時間在發問,20%的時間才用來“指導”、“建議

16、”、“發號施令”,因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之,要多提好問題,引導員工自己思考和解決問題,自己評價工作進展,而不是發號施令,居高臨下地告訴員工應該如何如何。(2溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中,多使用“我們”,少用“你”:“我們如何解決這個問題”?“我們的這個任務進展到什么程度了?”或者說,“我如何才能幫助您?”(3反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋,避免空泛陳述。如:“你的工作態度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果,反而易使員工產生不確定感。(4對事不對人,盡量描述事實而不是妄加評價。當員工

17、做出某種錯誤或不恰當的事情時,應避免用評價性標簽,如沒能力、失信等,而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。（5）應側重思想、經驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免 說你應該，而不應該這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：我當時是這樣 做的 （6）把握良機，適時反饋。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁 火打劫”或“潑冷水” ；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。 （7）在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認可他的崗位對部門、對公司和重要， 你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標和重點是什么， 反復明確本部門的職責和任務是 什么、下一階段對應公司目

18、標的工作重點是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性， 使員工能得到認可和歸屬。 現在企業越來越強調績效溝通對績效管理的作用， 更有甚者把溝通稱作績效管理的“靈 魂”，績效源自管理。對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全 面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源； 使考核者能夠掌握評價的依據， 有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效； 有助于提高考 核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終 通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。對于下屬來說，通過溝通可 以在工作過程中不斷得到關于自