1、淺析企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策汪燕林(中鐵二局投資公司,四川成都610032【摘要】績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分,在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。但在實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣那樣的問題,影響績效考核的結(jié)果,怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素,做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性,是績效考核研究的主要任務(wù)。文章從目前企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀入手,淺析績效考核過程中出現(xiàn)的問題,并提出相應(yīng)的對策。【關(guān)鍵詞】企業(yè);員工;績效考核;問題;對策【中圖分類號】F 406.17【文獻標(biāo)識碼】A收稿日期2009-10-23作者簡介汪燕林(1974,女

2、,大學(xué)本科,工程師。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進行的一種管理行為。作為一種有效的企業(yè)管理手段,在評價、激勵員工、增強企業(yè)活力和競爭力、促進企業(yè)發(fā)展和提高市場地位等方面發(fā)揮著重要的作用。因此,績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運用,成為企業(yè)進行員工管理的重要途徑。1企業(yè)員工績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”,但它同時也是一柄“雙刃劍”,用得好能激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則會挫傷員工的積極性,給企業(yè)的發(fā)展帶來消極影響。目前企業(yè)績效考核存在一些問題。1.1對績效考核體系認(rèn)識不充

3、分(1認(rèn)為績效考核是人力資源部的“專利”。由于職責(zé)特性決定,績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé),其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此,很多企業(yè)認(rèn)為績效考核成了人力資源部的“專利”,企業(yè)高層管理人員只做關(guān)于實施績效考核的指示并未具體指導(dǎo),人力資源部門在與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合。(2對績效考核的最終目的認(rèn)識不夠。現(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)引進先進考核手段,而企業(yè)高層管理人員認(rèn)為考核只是獎優(yōu)罰劣,對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認(rèn)識。考核結(jié)果的好壞不是目的,而是要分析原因,促進員工提高工作效率,改進績效。1.2全員參與程度不夠很多企業(yè)由于績效考核的意識不

4、到位,沒有實現(xiàn)全員參與制,員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去,對企業(yè)績效考核的目的,以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解,考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論,沒有建立良好的績效管理制度,而是采用較隨意的辦法;或者因為沒有進行全員溝通,致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié);或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等,種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。1.3考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)績效考核指標(biāo)的設(shè)計,應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能,找出其關(guān)鍵點,體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中,很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn),沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多,權(quán)重大;主觀指標(biāo)多,客觀

5、指標(biāo)少,加大了考核的隨意性;又如在考核等級的設(shè)計上,雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級,但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明,尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn),難以確定它們之間的界限,考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”,幾乎沒有其他等級,致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次,難以反映職工的績效差異,考核結(jié)果爭議大,人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑,未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。1.4考核周期與考核方法不恰當(dāng)工作績效考核周期是指員工接受工作業(yè)績考核間隔時間的長短。考核的頻率也關(guān)系到考核是否合理,能否反映真實情況。有的企業(yè)平時不做考核,等到年底才進行,而這時對被考核者平時的工作已不可能有清楚的

6、印象,只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業(yè)則考核過于頻繁,考核周期短到每月甚至每周一次,不僅加重了組織者的負(fù)擔(dān),而且造成了不必要的人力資源浪費。其實考核頻率的設(shè)置與考核的內(nèi)容有關(guān),比如,對于一些企業(yè)業(yè)務(wù)部門任務(wù)績效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期,1個月或一個季度,而對于一些企業(yè)的綜合部門來說,可能需要較長的考核周期,一個季度或半年。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況,確定考核周期,并將它制度化、規(guī)范化。1.5績效考評信息溝通不暢績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高績效”。目前一些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的,主要原因是由經(jīng)營與管理于溝通不暢所致。由于缺乏與員工的有效溝通,致使全體員工的參與度不夠,制

7、定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù),脫離崗位職責(zé),評價指標(biāo)不明確,績效評價不現(xiàn)實,考核結(jié)果難以信服等,可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。2完善企業(yè)員工績效考核的對策要使績效考核切實發(fā)揮作用,企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)理論體系并結(jié)合企業(yè)的實際情況,在考核組織、考評方法等方面進行改革,加大量化指標(biāo),減少人為因素,增強績效考核的信度和效度,使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來,充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。2.1在認(rèn)識上正確對待績效考核從某種意義上說,績效考核是“一把手工程”,從頭到尾都離不開企業(yè)高層管理人員的理解和支持。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要了解績效考核的基本知識和基本流程,并用新的思維和理念來看待績效管理

8、中的問題,把考核工作上升到戰(zhàn)略高度,不能用粗放的管理模式來管理績效考核工作,也不要讓考核僅僅停留在技術(shù)層面上,否則會使績效考核走入誤區(qū)。績效考核的結(jié)果必然把員工分出等級,一部分員工得到獎勵,一部分員工受到懲罰。在這種情況下,很多管理人員怕得罪人,不愿意承擔(dān)考核工作,此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的堅定支持就成為了考核成功與否的關(guān)鍵因素。績效考核的主要目的是發(fā)現(xiàn)員工在工作上的不足,并通過分析原因,提出具體措施,幫助員工改進績效,以獲得企業(yè)和員工雙贏的效果。所以在績效考核中應(yīng)該把員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來,而不是讓雙方形成對立,要加強溝通,讓員工了解考核的目的、意義,消除員工的顧慮。2.2選擇有效考核方法,確保績

9、效考核實效針對我國目前情況,K P I和360度評定法是比較適宜的考核方法。(1K P I(k e y p e r f o r m a n c e I n d i c a t i o n即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的業(yè)績指標(biāo),是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,最能反映有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值,是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上,及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象

10、嚴(yán)重,K P I方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點,具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。(2360度評定法,它是國外很多組織在績效考核中經(jīng)常的方法,此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息,最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告,通常被評人是唯一一個得到綜合報告的人,然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較,而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。另外,目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效

11、考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性;同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點,具體問題具體分析。K P I考核有一句管理名言:不能度量它,就不能管理它。所以,盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。2.3選擇合理的考核周期考核的周期因企業(yè)發(fā)展的不同而有所區(qū)別,它主要受以下因素的影響:第一,根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來決定考核的周期。第二,根據(jù)員工工作的性質(zhì)來決定考核的周期。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況來選擇合理的考核周期,例如:如果企業(yè)每個管理人員負(fù)責(zé)考核的員工數(shù)

12、量比較多,那么每次考核時管理人員的工作負(fù)擔(dān)就比較重,處理不當(dāng),甚至可能影響績效考核的質(zhì)量,這樣就可以采取離散的形式進行員工的考核,即將每位員工在部門工作的一個周期來進行績效考核。2.4加強有效溝通,保證績效考核實效溝通在績效考核中的作用非常重要,績效考核中出現(xiàn)的諸多問題,大多由于溝通不暢造成,因此在一定程度上,績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。在設(shè)計階段進行有效溝通,可以了解員工的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中進行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又可以在考核過程中通過與員工面談,了解員工的工作業(yè)績和工作困難,做到考核結(jié)果的

13、客觀公正;考核結(jié)束后及時進行有效溝通,可以使員工了解組織對自己的評價,以便保持優(yōu)點,查找不足,改進工作,提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的,考核的目的不是止于考核結(jié)果,它是新的績效管理的開始,績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效,推動企業(yè)健康快速發(fā)展。2.5建立考核申訴制度本著對員工、企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度,建立申訴渠道確有必要。考核申訴產(chǎn)生的原因主要是考核員工對考核結(jié)果不滿,認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)上掌握不公正或者是員工認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)、有失公平。因此在處理考核申訴時要做到:(1規(guī)范程序,從制度上促進績效考核的合理化,達到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴,一般由人

14、力資源部負(fù)責(zé),在處理考核申訴時注意尊重員工的個人意見,認(rèn)真分析員工所提出的問題,找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題,應(yīng)以事實為依據(jù),以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩,對員工進行說服和幫助;如果是組織方面的問題,則必須對員工所提出的問題加以更正。(2要把考核申訴作為互動互進的過程,當(dāng)員工提出考核申訴時,組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。(3處理考核申訴時應(yīng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題,(下轉(zhuǎn)254頁杜絕規(guī)避招標(biāo)和“暗標(biāo)”等違規(guī)舞弊行為4。2.2編制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼袠?biāo)文件,提出合同的示范文本招標(biāo)文件不僅是提供給投標(biāo)單位進行投標(biāo)報價的依據(jù),也是業(yè)主與中

15、標(biāo)單位簽訂施工合同的基礎(chǔ),招標(biāo)文件對雙方都具有約束力。招標(biāo)文件應(yīng)該做到內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)、完整、準(zhǔn)確,所提招標(biāo)條款應(yīng)公平合理,符合有關(guān)規(guī)定。施工合同的示范文本應(yīng)作為招標(biāo)文件的一部分,在合同示范文本中應(yīng)詳細描述工期、質(zhì)量要求及各種經(jīng)濟條款。這樣在確定中標(biāo)單位后不會因具體合同條款上的扯皮而給業(yè)主帶來麻煩,同時也會提高工作效率。2.3糾正不正之風(fēng),根治投標(biāo)方的違規(guī)行為糾正目前工程承包領(lǐng)域的種種不正之風(fēng),對“掛靠”、“陪標(biāo)”、“串標(biāo)”、整體分包、非法分包等行為嚴(yán)肅處理。排除“掛靠”行為,確保“掛靠”投標(biāo)企業(yè)不能入圍。為了盡可能排除“掛靠”行為,建設(shè)單位在制定招標(biāo)文件時,要明確指出參加該工程投標(biāo)的公司所應(yīng)具備的資

16、質(zhì),對投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)等級、經(jīng)營狀況、在建工程、獲獎情況、項目經(jīng)理、財務(wù)狀況、誠信情況等企業(yè)所有資料進行認(rèn)真的資格審查,明確對“掛靠”投標(biāo)可能采取的處罰措施。2.4嚴(yán)格控制工程變更,合理確定工程變更價款在工程項目的實施過程中,經(jīng)常出現(xiàn)工程量、施工進度以及施工條件的變化等問題,這些問題是由于勘察設(shè)計工作不夠細致和發(fā)生不可預(yù)見的事故,導(dǎo)致工程量計算不準(zhǔn)確和工期拖延。因此要嚴(yán)格控制設(shè)計變更,嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模,提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),對必須變更的,應(yīng)該做好現(xiàn)場資料的收集和整理,合理確定變更價款。2.5加強對最低價中標(biāo)項目的管理,保證工程質(zhì)量和進度對最低價中標(biāo)項目首先要分析它是否合理可行,包括分析其報價

17、低是因為組織措施得力還是技術(shù)裝備精良,是操作工藝先進還是技術(shù)進行了更新;分析其材料采購、工藝改革、技術(shù)創(chuàng)新等方面的措施是否對成本的降低有影響。經(jīng)過分析后對癥下藥,對項目施工行為和監(jiān)理行為進行跟蹤監(jiān)督,對合同總工期進行細化,將影響工程工期的關(guān)鍵點在合同中注明,嚴(yán)格按工期控制管理。2.6加強招標(biāo)工作的輿論監(jiān)督學(xué)校工程項目招標(biāo)管理小組人員的產(chǎn)生要公開、民主,工程招標(biāo)文件的編制要能如實體現(xiàn)工程的真實狀況,明確表明工程招標(biāo)的相關(guān)資料和條件。招標(biāo)工作結(jié)束后,對工程招標(biāo)及各單位投標(biāo)情況以及投標(biāo)結(jié)果及時公示、公布。紀(jì)檢監(jiān)察人員參與全過程,提倡事前、事中和事后審計。加大宣傳力度,及時發(fā)布招標(biāo)信息、建設(shè)工程進展、

18、工程計劃等,便于大家對學(xué)校基建工程的了解和監(jiān)督5。參考文獻1周九寧.高校基建工程招投標(biāo)管理J.建筑經(jīng)濟,2006(12:141-1422王英,曾文革.關(guān)于建設(shè)工程招投標(biāo)工作的若干思考J.重慶大學(xué)學(xué)報,2000(3:96-1003袁俊,張松.高校招投標(biāo)存在的問題及監(jiān)管對策J.成都理工大學(xué)學(xué)報,2007(4:83-864王治平.淺談建設(shè)工程招投標(biāo)過程中的風(fēng)險問題J.經(jīng)營管理,2009(6:88-895侯建河.淺談高校建設(shè)工程招投標(biāo)的監(jiān)督與管理J.福建建筑,2004(5:23-25(上接第252頁則應(yīng)當(dāng)完善體系;如果是考核者的問題,則應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者,以使其改進;如果是員工的問題,則應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù),并做出適當(dāng)處理。3結(jié)束語任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的,沒有最好的績效考核方式,只有最適合所在企業(yè)的方式,簡單實用或復(fù)雜科學(xué),嚴(yán)厲或?qū)捤?非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式,不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核作為一把“雙刃劍”,好的績效考核可以激活整個企業(yè),反之,則會讓企