1、可口可樂在滅頂之災中的危機公關差不多擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機能夠在專門短的時刻內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時刻內在全國排至全球范疇的阻礙，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和進展，差不多上致命的損害。二、代價與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在那個地點舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首

2、席執行官反復強調，可口可樂公司盡管顯現了眼下的事件，但仍舊是世界上一流的公司，它還要連續為消費者生產一流的飲料。有味的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。記者招待會的翌日，也確實是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上顯現一一由他簽名的致消費者的公布信中，認真說明了事故的緣故，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的阻礙范疇，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所

3、有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩固了事故地區外的人心，操縱了危機的蔓延。此外，可口可樂公司還設立了專線，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故阻礙的范疇有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的公布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的缺失降低到最小的限度。隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地復原。不久，比利時的一些居民連續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們專門快樂地通知您，可口可

4、樂乂回到了市場。”小孩們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，快樂地從商場里領回免費的可樂：“我乂能夠喝可樂了。”商場里，也能夠見到人們在一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新顯現在比利時和法國商店的貨架上。從第一例事故發生到禁令的公布，僅10天時刻，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估量，可口可樂公司共收回了1億瓶可樂，中毒事件造成的直截了當經濟缺失高達6000多萬美71So比利時的一家報紙評判說，可口可樂盡管為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。可口可樂公司渡過了艱巨的危機時刻，然而這次事件卻遠未從可口可樂如此的歐美大公司中排除阻礙。前不久，可口可樂的要緊競爭對手百事可樂歐洲

5、總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個能夠利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶。”企業治理專家湯姆金認為，一樣企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態進展情形；三是盡快地進行道歉。以此對比，能夠看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛生部長范登波什也埋怨說，可口可樂如此全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以明白得。專家還引用了其他聞名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。

6、17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，有意將楊森止痛片的標簽貼在氟化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜缺失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦莫里斯。數年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司趕忙決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司盡管缺失許多，但因為處理及時，專門快就獲得了消費者的明白得，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司盡管此次處理危機的力度并不弱；但決策節奏明顯慢了半拍。2、危機公關：企業必須面對經營治理不善、市場信息不足、

7、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災難、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的凝視。一個組織假如在危機處理方面采取的措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存。假如按照治理專家們的劃分，危機治理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一樣企業都比較重視。而關于后者，即危機發生后如何處理應對，企業往往心理預備和措施預備都遠遠不足。因此有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節。盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非頌揚的評判，但作為一個危機公關的

8、案例，關于相當多的中國企業來說,仍不乏警示和借鑒意義。可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法，仍有許多能夠借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，表達了企業勇于承擔責任，對消費者負責的企業文化精神,獲得了消費者的同情。聯想到國內一些企業危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中盡管出面一個兩個說明情形的，卻差不多上一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。明顯，企業第一必須要樹立有

9、關危機治理和危機公關的意識，并將其作為現代治理的重要組成部分來對待和借鑒。其次，為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一樣都將其納人治理的內容，形成了專門的危機治理機制。譬如，倫敦證券交易所為幸免企業危機對股市的沖擊，就提出了新規定，要求上市公司必須建立危機治理體制，并要對此定期提交報告。近年來，西方的一些企業開始將危機公關納入企業公關系統，把危機治理列入了治理體制之中。一樣而言，企業的危機處理機制由公司外部和內部兩大部分組成：公司內部，在高層設立新聞發言人或危機治理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施。公司的中級治理層專門是各地區的分部經理，要有危機治理的素養，在遇到突發性事件時，一方面及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業的外部，企業一樣要托付一些類似咨詢公司公關部門的中介機構，與傳媒堅持一個良好的合作關系，一旦企業發生危機，能夠迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延開的缺失減至最小。評點：危機公關是現在討論的比較多的問題