1、工程項目管理課后練習題答案一、單項選擇題題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案1D2C3D4A5B6C7B8B9D10A11A12D13A14B15B16C17D18C19D20C21A22C 23D24C 25C 26B 27D28D29A30C31C32B33A34B35B36A37D38A39C40C41A42D43B44A45A46A47C48A49A50B51D52B53A54B55A56C57D58C59D60B61A62C63C64A65B66A67C68C69C 70B71C72A73D74D75B76C77D78C79D80B81C8

2、2A83C84D 85A 86B 87D88A89A90C91B92A93D94A95A96D97C98B99C100B101B102A103B 104D105C106A 107C108C109C110A111A112A113D114B115C116A117D118B119A120A121A122C123C124D125A126C127D128B129D130B131B132A133D134D135B136A137B138B139D140C141B142A143C 144D 145D146D147148D149B150C151152B153C154155B156C157C158D159B160

3、A二、填空題題號答案題號答案題號答案題號答案1客戶滿意度21風險41客戶滿意度61層層縮進2計劃22項目選擇評價法42決策點62交叉3資源分配23里程碑43權限和責任63應急基金4收益24生命周期44資源條件64自由5里程碑25時效45項目進程65工作范圍6一次性26承包商46人力資源 6687人力資源崗位27單價合同 47執行者67糾偏8時間28越少48項目所需人員68可操作的具體工作9平衡資源29關鍵線路法49PDCA循環69項目經理10合同變更管理30投資偏差50規劃70關鍵角色11一次性31客戶51項目生產71工作分析12客戶32越高52決策點72總時差13前期33連續53技術73權限

4、不明確14大小34確定項目目標54客戶滿意度74雙向15指標35項目選擇評價法55里程碑計劃75工作分解結構16職能經理36收益56項目76一次性17項目實施37矩陣57培訓需求 77不可逆轉性18近期38外部 58時間計劃 78認知障礙 19從屬39項目團隊 59規劃 79目標管理 20保證40項目信息60知情權80項目經理三、判斷改錯題 題號答案123×減少項目完成的時間，意味著項目的成本將會增加，但客戶的滿意度會提高。456×為了優化資源配置，質量目標通常是以客戶的要求和行業的技術標準為準，也許同一個產品能將它的質量做得很好，但質量并不是越高越好。7×對于一

5、個項目，里程碑數量越多，工作包越小；反之，數量越少，工作包越大。8×分析型的項目經理適用于軟件工程項目，尤其是該項目的前期管理。9101112×項目受社會因素影響越大，項目管理的難度就越高。13141516×對于房地產開發項目，項目概念階段的可交付成果可能是工作范圍描述。17×項目的人力資源計劃是側重短期的計劃管理，而不是長期的人力資源發展戰略。1819×自由時差總是小于等于總時差且不能為負值。202122×項目的參與者與項目的大小和性質有關。2324×工作分解結構是在項目范圍確定后進行的，以項目范圍說明書和里程碑計劃為依據

6、。25×組織結構中垂直方向的層次越少，由項目經理傳向各結構層的信息就能越快、越準確地到達。2627282930×單代號網絡圖用節點表示項目的活動，每一個活動都用一個節點表示。313233×對于房地產開發項目，項目實施階段的可交付成果可能是建筑物實體。3435×影響項目的風險中，最不重要的風險類型是低概率一低影響的風險。36×工作分解結構的編碼數字中含零的個數越多，說明此項工作的層級就越高。3738×平衡矩陣式組織在弱矩陣式組織的基礎上加大了項目式組織的特征3940414243×對于房地產開發項目，項目運行與維護階段的可交付成

7、果是客戶的滿意。4445×項目中存在多種類型的溝通，如人際溝通、群體溝通、組織溝通和多文化溝通等，它們同時在項目的管理中發揮作用，但是所起的作用是不同的。464748×風險管理的目的不是消滅項目所有的風險，而是給管理者在決策時提供一個項目風險的框架，幫助他們認識風險，并對風險做出適當的反應。49×扁平式組織結構跨度大，增加了組織的縱向協調工作量和難度。505152535455×關鍵線路上的所有活動，其總時差為零。5657585960×自下而上估算法是按照WBS的層級從下至上、層層匯總直至最上層得到項目總費用。61×項目范圍是項目計劃和

8、工作分解結構的基礎，項目計劃和工作分解結構是對項目范圍的細化。626364×項目人力資源管理的目的是調動所有項目干系人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。6566×某工程為了更好地進行施工成本控制，需要獲取大量信息。獲取工程實際完成量、成本實際支付情況等的重要信息，主要是通過進度報告676869×建設工程施工質量計劃的編制主體是施工承包企業。7071×項目是獨特的，世界上沒有絕對相同的項目。72×自由時差是指在不影響緊后活動最早開始時間的前提下，活動最多可以被拖延的時間。7374×項目可交付成果可以

9、根據項目生命周期內各階段的期望結果定義7576×項目生命周期要經歷不同的發展階段，通常有一個較明確的階段順序。77×風險是在未來時間里可能發生的不確定事件或結果，如果發生了將使項目產生損失。7879×對于管理涉及專業交叉作業的復雜項目，矩陣型組織類型是最好的。80四、名詞解釋1.項目是一項具有起點、中間過程和終點的獨特的活動，由概念階段、規劃階段、實施階段、收尾階段以及運行與維護階段5個階段組成。2.是針對項目的策略性計劃，是一個穩定且具有階段目標的工作框架，它規定了項目的中間產品或中間交付物，為項目團隊提供一致認可的遠景目標。3.項目經理是項目的最高責任人和組織

10、者，是決定項目能否成功完成的關鍵角色，在項目組織中，項目經理是項目管理的主體。4.雙代號網絡圖由兩個節點之間的箭線或箭線兩端的節點編號表示項目的活動，箭線左側的節點表示“活動開始”，箭線右側的節點表示“活動結束”。5.掙值法是基于工作量相同的基礎上，通過比較計劃工作的預算費用、已完成工作的預算費用和已完成工作的實際費用，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而判斷項目進度和費用的執行情況比較的技術。6.所謂項目管理，是指依靠項目團隊的努力，在項目的全過程中，通過科學的管理方法在各種約束條件下達到特定的目標。7.項目的四維目標是指客戶滿意度、時間、技術標準、費用四個制約項目的目標，這些目標是一個相

11、互關聯的集合。8.工作包是實現項目里程碑所做的工作內容的集合。 9.是指與項目現在或未來有利益關系，雖然不直接參與項目的實施，但是會影響項目建設的個人或組織 。10. PDCA循環是在項目實施過程中對質量不斷地進行診斷、治療和提高的方法，它能確保項目產品符合技術標準的規定，滿足產品質量的要求。11.工作分解結構(WBS)是對項目工作進行分解的技術，根據項目的復雜程度確定分解的層次，將項目工作包分解成具有邏輯性的任務。 12.在項目的網絡圖各條路徑中累加期限最長的路徑被稱為“關鍵線路”，它將決定著整個項目的工期。13.時標網絡圖是網絡圖和甘特圖的結合,以橫道表示工作，以箭線表示相關活動的緊前關系

12、，以虛箭線表示“虛擬活動”，以波浪線表示活動與其緊后活動的時間間隔。14.費用偏差是考查已完成工作的費用支出情況的指標，計算公式為 CV=PCWC-ACWC。15.項目式組織是根據項目設置企業的部門，以項目為目標的垂直組織結構，一個部門就是一個項目部，項目部成員是根據項目對人員和專業技術的需要進行設置，他們接受項目經理的領導。16.決策點是上一階段工作內容的完成點，或下一階段工作內容的開始點。17.是指參與項目的執行，直接與項目有利益關系的個人或組織，包括投資者、業主、項目經理、承包商、供應商和客戶等。18.項目范圍說明書是一個要發布給客戶和所有參與者的文件，它在客戶與項目參與者之間建立了一個

13、項目范圍的共識。19.風險應急計劃是減輕風險事件造成損失的預防性措施，它提高了項目可以在預算內按期完成的機會。20.是用項目評價體系和確定的評價方法對員工在項目崗位上的行為表現和行為結果進行定性、定量的評價，它是以工作目標為導向的綜合管理過程，重點強調工作結果的評價。21.項目范圍是項目計劃和工作分解結構的基礎。它是項目概念階段的一個關鍵步驟，反映了在制定項目定義時的思考過程。22.項目管理者對若干個可行的項目排出優劣，選出最能滿足客戶需要的、收益最高的項目，即確定項目的優先等級。23.是用來計劃、安排和控制項目進度的工具，一般是由項目的規模或時間長短決定的。24.是對項目人力資源需求進行分析

14、后的一項重要工作，通過項目崗位描述，可以讓每一個成員對自己和別人的工作內容、崗位職責有一個清晰的了解，便于工作中的管理、協調和溝通。25.可交付成果是項目生命周期內的期望產出物，可交付成果可以是書面文件、圖片資料和樣品、實物等。26.橫道圖又叫甘特圖，是由亨利·甘特在第一次世界大戰時發明的，它以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。27.總時差是指在不影響整個項目工期的前提下，活動可以延長的時間長度。總時差等于該活動的最晚開始時間減最早開始時間，或該活動的最晚結束時間減最早結束時間。28.是指在一個組織系統中上一級領導直接領導下屬的數目。管理跨

15、度越大，管理者管理的人員數量越多。29.是使項目信息在領導者與項目參與者、項目參與者與項目參與者之間進行雙向傳遞，并獲得彼此理解的過程。30.單代號網絡圖也叫節點網絡圖，用節點表示項目的活動，活動之間的依賴關系通過箭線連接起來，箭線表示活動是如何相關的，連接點的箭頭顯示前導。 31.網絡圖是基于關鍵線路法，用來計算項目進度的一種數學技術。32.風險事件造成的損失或減少的收益，以及為防止風險事故發生而采取預防措施而支付的費用，均構成風險成本。33.是一個項目規劃和控制信息系統，它通過及時地提供工程項目的有關信息，支持項目管理人員確定項目規劃，在項目實施過程中控制項目目標。34.擔任過一個一級以上

16、建筑業企業(含一、二級施工總承包企業)及一級專業承包企業資質標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的高級專業技術職稱者。35.矩陣制組織形式是項目部成員由各職能部門抽調組成，同時接受項目經理和職能部門負責人領導，職能部門負責人權限大于項目經理的一種組織形式。36.人力資源招聘是根據項目的需要，在項目的不同階段。從公司內部或人才市場上尋找合適的人員。37.績效考核就是對每一個員工在項目上的工作業績進行測評，達到鼓勵先進鞭策后進的作用。38.管理者在項目實施過程中，將員工表現出來的特別好的行為和特別不好的行為記錄下來，并對相應事件的特定結果做詳細說明。39.目標管理法是由員工

17、個人根據項目目標制定自己的工作目標，然后由管理者根據員工的工作目標和實際完成情況，對員工的工作績效進行評價。40.是一種動態的質量分析與控制方法，控制圖可以判斷產品質量的穩定性，評定生產過程質量狀態。五、簡答題1.(1)項目目標(2)可交付成果(3)技術標準(4)范圍描述(5)變更的處理2.(1)組織的領導者(2)組織的監督者(3)組織的推動者(4)組織的執行者(5)組織的聯絡者3.(1)經驗(2)歷史資料(3)調研(4)德爾菲法(5)建模4.(1)人員(2)材料(3)機械(4)方法(5)環境5. 現代項目管理與傳統項目管理的最大區別是：是否以客戶為中心。現代項目管理強調客戶是否滿意、成本是否

18、在預算之內 、進度是否與計劃一致、質量能否達到預先設定的技術標準等的統一 。6.(1)客戶對時間的要求(2)市場對時間的要求(3)資源對實現時間目標的限制(4)評估現有的人員、設備、材料(5)評估資金是否能滿足需要7.(1)組織的領導者(2)組織的監督者(3)組織的推動者(4)組織的執行者(5)組織的聯絡者8.(1)注重雙向溝通(2)有效地利用正式和非正式溝通渠道(3)保證溝通渠道暢通(4)克服心理障礙(5)提高表達能力9.(1)關鍵事件法(2)分類評價法(3)比較法(4)行為觀察量表法(5)目標管理10.(1)項目是獨特的(2)項目是臨時性的組織(3)項目具有目標性(4)有限的資源11.(1

19、)實現項目目標(2)提高生產效率(3)獲得團隊成員的支持12.優點：甘特圖圖示結果簡單易懂，直觀形象，能展示出項目的整體進度，適合項目管理的各個層次使用，在使用過程中的修改或更新較為方便。局限：第一，當項目過于復雜、規模太大時，使用甘特圖就很不方便了。第二，甘特圖無法表示工作之間的邏輯關系。第三，甘特圖不能預測項目中的某項活動發生變化時，對整個項目產生什么影響，它很難更新，因此，不便于作為控制工具。13.(1)工作的創造性(2)項目組織的特殊性(3)方法的科學性(4)客戶的滿意度14.(1)合理分配項目的利益關系(2)做好項目內部、外部的溝通(3)制定項目的行動計劃(4)激勵、發展項目團隊(5

20、)監督項目進展15.保證組織形式符合項目的特點，能充分發揮組織成員工作的積極性，同時克服他們個性上的弱點。 16.項目范圍的確定要依據客戶對項目結束時交付成果的期望、資源狀況以及項目的技術特征，通過了解客戶預期的可交付成果、資源狀況以及技術規范對項目的要求，確定項目的哪些內容是必要的，哪些內容是不必要的。17.(1)評價資源約束條件(2)確定項目組織(3)制作進度計劃(4)風險評估(5)使計劃生效18.對關鍵角色進行管理的重要原則是積極實施知情權戰略，包括及時向他們介紹項目的有關情況，征詢他們對項目的意見，對與其利益相關的問題進行事先的考慮并聽取他們的意見。19.(1)安全地完成項目(2)按技

21、術要求的質量標準(3)在約定的時間內(4)在預算內(5)讓業主滿意。 20.(1)合同措施(2)技術措施(3)經濟措施(4)組織措施21.(1)項目的活動內容是什么(2)什么時候開始做項目(3)可以使用的資源有多少22.(1)在編制計劃前組織人員盡可能多地收集項目的必要信息，以信息的擁有量來保證項目計劃的準確性。(2)項目開始前只作一個粗線條的計劃，或只對那些近期要做的項目的工作編制完整的詳細計劃。(3)項目進行中當認為要開始做某項工作時，在初期計劃的基礎上編制其詳細的計劃。23.(1)確保項目組織獲得最合適的人才；(2)增強項目的吸引力，留住人才；(3)增強員工參與項目、進行市場競爭的自信心

22、；(4)增加員工的認同感；(5)培訓是促進觀念轉變的極為有效的辦法之一。24.(1)技術約束條件(2)資源約束條件(3)費用約束條件(4)質量約束條件(5)安全約束條件25.(1)比率法；(2)差額計算法；(3)因素分析法；(4)比較法。26.(1)管理對象不同。項目管理：項目的全過程；企業管理：施工階段。(2)管理時間不同。項目管理：一段時間；企業管理：長久時間。(3)管理方式不同。項目管理：綜合性管理；企業管理：自己管自已。27.(1)施工項目管理是國民經濟基礎管理的重要內容。(2)施工項目管理是建筑業成為支柱產業的支柱。(3)施工項目管理是工程建設和建筑業改革的出發點、立足點和著眼點。(

23、4)施工項目管理是建筑業企業的能量和競爭實力的體現。28.我國工程項目的建設程序依次為：項目建議書和可行性研究，設計，建設準備，建設實施，竣工驗收及交付使用。29.(1)分析項目對資源的需求(2)給資源排序(3)評估現有資源(4)檢查資源約束(5)判斷現有資源能否滿足項目實施。30.將個人和組織的實際表現與評價標準或項目標準作比較，找出項目期望和實際水平之間的差異，肯定積極結果，對達不到期望的結果，找出解決和糾正辦法，保證個人和組織的績效向有利于實現項目目標的方向發展。31.(1)開始階段(2)沖突階段(3)規范階段(4)整合階段(5)結束階段32.最理想的狀態是ACWC曲線在項目開始后加速上

24、升一段時間，然后再慢慢增加直到完成，且PCWS曲線和PCWC曲線非常接近、平行上升，這表示項目是按計劃的目標實施。六、案例分析題1.(1)按單位生產能力估算：1080×60×(1.08)9=1080×60×1.999=12.9535億元(2)按總投資額估算：(5.3÷58)×60×(108)9=10.96億元2.3.(1)該活動計劃的工作時間是5天。(2)計劃時間在第3天應完成該活動工作量的50%。(3)第3天檢查項目實際進展情況時，該活動的工作量已完成55%。(4)項目實際進度比計劃時間快，多完成5的工作量。4.(1)不合

25、格率為12。(12/100=12%)。(2)班組A的施工質量最好，不合格率為5.7。班組B的施工質量較差，不合格率為8.6。班組C的施工質量最差，不合格率為23.3。(3)在白天施工現澆混凝土梁時，應選擇B施工隊施工；在夜間施工現澆混凝土梁時，應選擇A施工隊施工。5.(1)活動C實際進度比計劃時間滯后1天由于活動C是關鍵線路，它將使項目的總工期延長1天。(2)活動D實際進度比計劃時間滯后1天由于它是非關鍵活動，因此1天的延遲還不會影響到整個項目的總工期，但活動F的最早開始時間會延遲1天 (3)活動E實際進度與計劃時間一致6.7.(1)第1天按計劃應完成活動工作量的10，而實際只完成8(2)第2

26、天計劃應完成活動工作量的20，實際完成20,但是這20的工作量包括了第1天未完成計劃的2，所以，第2天計劃的工作量仍然有2沒有完成。(3)按計劃第4天和第5天將分別完成活動工作量的30和20 (4)所用的時間是活動持續時間的40(1÷5 X 2×100=40) 8.投資偏差：CV=PCWC-ACWC=1510-1550=-40進度偏差：SV=PCWC-PCWS=1510-1470=40相對偏差：CVP=CVPCWC×100=401510×100=2.65 SVP=SVPCWS×100=401470×100=2.725月份費用超出預算40萬元，進度比計劃超前40萬元，兩者與計劃