1、 116 商場現(xiàn)代化2008年4月(上旬刊總第535期平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard,BSC起源于1990年的由哈佛大學(xué)教授Kaplan及NolanNortonInstitute最高執(zhí)行長Norton 兩位主持一項(xiàng)科研計(jì)劃,他們的研究發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的量度必須與組織的策略緊密的結(jié)合在一起,在實(shí)務(wù)的運(yùn)作上許多采用平衡計(jì)分卡的公司都不約而同的將平衡計(jì)分卡當(dāng)作重要管理流程,包括個人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、薪資制度分配資源、編列預(yù)算和規(guī)劃,以及策略的反饋與學(xué)習(xí),至此,平衡計(jì)分卡的理論和方法得到了全面的闡述和推廣。一、基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1.平衡計(jì)分卡的四個維度從整體上來講,平

2、衡計(jì)分卡包括了兩方面的內(nèi)容:用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去經(jīng)營行為的綜合結(jié)果;用顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這三個非財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)未來財(cái)務(wù)績效的動因,來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo),從而確保了企業(yè)績效評價的全面性和科學(xué)性。平衡計(jì)分卡的這種結(jié)構(gòu)思路可以幫助企業(yè)管理者從四個重要方面來考察企業(yè)的經(jīng)營情況:第一,財(cái)務(wù)維度:企業(yè)如何去面對自己的股東;第二,顧客維度:企業(yè)的顧客怎樣看待自己:第三,內(nèi)部流程維度:企業(yè)必須在什么方面有表現(xiàn)卓越:第四,學(xué)習(xí)與成長維度:企業(yè)能否持續(xù)提高和創(chuàng)造價值。2.指標(biāo)分解本文以某汽車制造企業(yè)為例,結(jié)合公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡四個緯度的含義將指標(biāo)分解如下:表1平衡計(jì)分卡的四個維度的具體指標(biāo)分解二、應(yīng)用層

3、次分析法確定指標(biāo)權(quán)重各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定也是公司制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個難點(diǎn)。如果各指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?對于員工績效的改善是根本無益的,而且還會導(dǎo)致員工的逆反心理。1.層次分析法的步驟層次分析法(TheAnalyticHierarchyProcess,即AHP是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty于20世紀(jì)70年代為美國國防部研究“根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行電力分配”課題時提出來的,它是指將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次,在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析。其步驟如下:(1建立層次結(jié)構(gòu)一般層次分析結(jié)構(gòu)可分為3層:指標(biāo)層A、準(zhǔn)則層B和方案層C,按目標(biāo)到措施自上而下

4、地將各類因素之間的直接關(guān)系排列于不同層次,并構(gòu)成層次結(jié)構(gòu)圖。其評價指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)如圖所示。圖層次分析法遞階層次結(jié)構(gòu)(2判斷矩陣的構(gòu)建指標(biāo)的確定和分值的給定帶有主觀臆斷性,為減小主觀因素的影響,采用Saaty 提出的1-9比率標(biāo)度法,對各因素之間兩兩比較得到量化的判斷矩陣。如隸屬于指標(biāo)Ai的指標(biāo)B j (i=1,2,基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定層次分析法的實(shí)證研究楊燕孝感學(xué)院摘要在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中,對于如何平衡四個層面所占權(quán)重,以及各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定是公司制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個難點(diǎn)。本文運(yùn)用層次分析法,以實(shí)際的案例為對象,客觀地確定各績效指標(biāo)的權(quán)重,避免了過去主觀打

5、分法等的隨意性,以期對企業(yè)的績效管理提供參考。關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡層次分析法績效管理 117商場現(xiàn)代化2008年4月(上旬刊總第535期n,其判斷矩陣為n維方陣。bij表示在隸屬于Ai的諸指標(biāo)中,指標(biāo)i對于指標(biāo)j的相對重要性程度。(3計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)根據(jù)判斷矩陣B,計(jì)算它的最大特征根,其計(jì)算方法有和法、根法和冪法。本文將采用和法。然后求出矩陣B關(guān)于的特征向量。取Xi作為指標(biāo)Ui的權(quán)重Wi,進(jìn)一步歸一化后得權(quán)向量:。權(quán)重給定是否合理要對判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)(時,的滿足一致性要求;否則,應(yīng)重新兩兩比較各因素修改判斷矩陣,直到滿足為止。計(jì)算公式如下:,其中,。(4計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢

6、驗(yàn)計(jì)算各層元素對系統(tǒng)目標(biāo)的合成權(quán)重,并進(jìn)行排序。利用一致性指標(biāo)進(jìn)行組合一致性檢驗(yàn)。目標(biāo)層A對準(zhǔn)則層B的相對權(quán)重為,準(zhǔn)則層B對方案措施層C的n個方案的相對權(quán)重為:。各方案對目標(biāo)而言,其相對權(quán)重是通過和組合而得,即。組合權(quán)向量的檢驗(yàn)為:,即遞階層次結(jié)構(gòu)在k層水平以上的所有判斷具有整體滿意的一致性。2.應(yīng)用AHP計(jì)算指標(biāo)體系權(quán)重現(xiàn)以顧客維度為例,求四個二級指標(biāo)的權(quán)重分配情況:主要產(chǎn)品市場占有率(B1、客戶滿意度(B2、銷售增長率(B3、產(chǎn)品及時交貨率(B4權(quán)重。(1建立判斷矩陣我們通過主要部門經(jīng)理和公司高層管理團(tuán)隊(duì),對顧客維度的四個指標(biāo)進(jìn)行打分,最后對調(diào)查結(jié)果取眾數(shù),得到了關(guān)于上述四個指標(biāo)的如下判斷

7、矩陣:表2顧客維度的四個指標(biāo)構(gòu)成的判斷矩陣(2求解判斷矩陣通過線性運(yùn)算,求得判斷矩陣的最大特征值,對應(yīng)的特征向量為(-0.7766,-0.4163,-0.4163,-0.2243,歸一化得到(0.42,0.23,0.23,0.12。(3一致性檢驗(yàn);,所以一致性檢驗(yàn)通過,所以四個指標(biāo)的權(quán)重分別為WB1=0.42;WB2=0.23;WB3=0.23;WB4=0.12。按照同樣的方法,我們可以計(jì)算出其它維度上指標(biāo)的權(quán)重。三、結(jié)論本文應(yīng)用層次分析法對基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定進(jìn)行了初步探討,所得出的結(jié)論與實(shí)際情況是比較符合的,說明這一評價方法是較為客觀的。但在具體操作時則應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行

8、業(yè)和市場競爭的態(tài)勢,將相關(guān)的指標(biāo)予以調(diào)整、細(xì)化,并可以繼續(xù)分層進(jìn)行三級和四級評價,以求指標(biāo)群體能夠綜合反映企業(yè)績效管理的真實(shí)狀況,為企業(yè)的績效管理提供客觀、準(zhǔn)確的信息,從而提高評價的整體可信度。另外,盡量選擇本行業(yè)內(nèi)的專家參與打分評價,在評估過程中對權(quán)重、指標(biāo)的測評上采用統(tǒng)計(jì)分析與層次分析相結(jié)合的方法,也能夠最終使評價結(jié)果更為準(zhǔn)確。參考文獻(xiàn):1KaplanR.S.andNorton.D.P.,TheBalancedscorecardMeasuresthatD riveP erformance,H arvardB usinessR eviewJ,JanuaryFebruary,19922李建設(shè):平衡計(jì)分卡:工商企業(yè)戰(zhàn)略管理的新手段J.商業(yè)研究,2002(2:33-353宋健:基于AHP和因子分析的地區(qū)信用環(huán)境指標(biāo)體系構(gòu)建的實(shí)證研究J.中國軟科學(xué),2006(64白玉喬鵬濤