1、總會計師在企業規劃、績效管理和信息化中的角色【摘要】筆者在探討現代企業制度下國有企業總會計師職能定位的同時,闡述了總會計師在企業規劃績效管理和信息化中的角色問題以及如何扮演好這一角色。 一、現代企業制度下國有企業總會計師的職能定位 中國總會計師協會常務副會長劉長琨先生說:“總會計師的職能與地位應當與外國的CFO相同,總會計師不僅是企業財務和會計工作的最高主管,而且是企業全面運營、全面發展的最高策劃者、決策者與組織者之一,是企業最高領導層的核心成員。”他認為:現在的總會計師,已經不能再局限于傳統的計劃經濟體制下從原蘇聯引進來的那個總會計師的概念。形勢的發展,社會主義市場經濟體制的逐步完善,賦予了

2、總會計師新的內涵。總會計師與其他副職不同,他與企業一把手不是簡單的領導與被領導的服從關系,而是還包含了相互密切配合和相互制約的關系。另外,國務院國有資產監督管理委員會不久前公布的中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法也對其出資企業的總會計師職責作出了明確規定。在第三章第十四條規定,總會計師的主要職責包括以下四個方面,一是企業會計基礎管理;二是財務管理與監督;三是財會內控機制建設;四是重大財務事項監管等。四個方面的內容共涉及到總會計師履行職責的相應工作權限共計二十二項,歸納概括為四句話就是:對企業重大事項的參與權;對重大決策和規章制度執行情況的監督權;對財會人員配備的人事建議權;對企業大額資金支出

3、的聯簽權。 但是,我們回過頭來看看目前我國總會計師的狀況,可以發現大部分企業的總會計師其職能都還沒有完全到位,還沒有取得其應有的地位,沒有發揮應當發揮的作用。所以,筆者認為總會計師在企業規劃、績效管理和信息化建設中的角色問題與我們國家這么多年來經濟體制的改革,財務職能的轉變有著直接的關系。 在新中國成立后的28年間,中國的經濟體制一直是純粹的計劃經濟,尤其是煤炭行業,企業的生產計劃完全由國家下達,生產的產品全部上交國家,資金的使用完全由國家審核和撥付,實現的利潤和造成的虧損全部上交國家或由國家承擔,財務的主要職能就是出納和記賬、算賬、報賬。1979年擴大企業自主權后到1986年,國家對企業采取

4、了放權讓利,利潤包干,撥改貸和第一次利改稅等改革,這一時期的財務主要職能相應地增加了核算和債務融資等職能。1987年到1993年,國家對企業管理方式改為完善企業經營承包責任制,這一時期的財務主要職能相應地又增加了預算和成本管理。1994年到1998年,隨著國家推行現代企業制度和工商稅制改革,財務職能又相應增加了多渠道融資和稅收籌劃的職能。一直到1999年,中國的企業才開始正式步入戰略性調整和與國際企業逐步接軌的階段。加入WTO以后,企業集團自主尋求從外延式增長到內涵式增長方式的轉變,主動迎接市場主導型的、體制性的對外開放,逐步向現代制度企業演變。同時,隨著資本市場的開放,許多企業改制成股份制企

5、業,尋求上市,尋求海外融資。這種變革,給企業集團提出了更高的要求,特別是對企業集團管理核心的財務管理體制帶來了深層次的改進需求,對企業的財務職能提出了更高更復雜的要求。除增加了資本運營職能外,全面參與決策、參與管理、參與控制被正式提上了議事日程。至此,財務的職能發生了質的變化,由原來主要是事后核算轉向了事前預測、事中控制和事后分析;從過去多年來主要是反映情況、提供信息的被動式管理轉變成了現在的綜合提供并運用信息,控制經營活動并參與決策的主動性參與,財務管理基本恢復了其在企業管理中的本質功能。這樣的轉變必然要求總會計師既要在事前參與企業的規劃管理,做好事前預測;又要在事中利用信息化手段通過預算控

6、制進行監控,事后通過績效考核做好保障。 正是由于上述這五個階段的改革與發展,財務的執業環境和條件才發生了重大的變化,財務工作在企業經營管理中的定位和作用才越來越被提升和重視。越來越多的財務部門負責人被提升為總會計師,進入了企業的核心管理層。從過去被動的、單純的決策管理執行者變成了主動的、雙重的參與者和管理者。與此同時,國家和企業對總會計師的要求也由傳統的記賬、算賬、報賬、核算與分析的職能轉變成了戰略規劃的參與者,資源價值的管理者,流程系統的控制者,業績評價的主導者,公司控制的責任者(從“中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法”中歸納概括)。這是市場經濟時代賦予我們總會計師光榮而又艱巨的任務,這是

7、榮譽、權利和地位,更是責任、義務和使命。 二、在企業規劃、績效管理和信息化中總會計師應當扮演的角色 關于總會計師在企業規劃、績效管理和信息化中的角色問題,實質上就是總會計師在這三方面工作中參與決策、參與管理、參與控制所發揮何種作用的問題,或者說是如何發揮作用,發揮多大作用的問題。在闡述這個問題之前,筆者想先對企業規劃、績效管理和信息化的內涵理解做個簡要的闡述,以便對總會計師在這三個方面的管理角色定位有個比較合情、合理、合適的把握或交待。 關于企業規劃,也就是公司的戰略。它通常是指公司為了謀求長期的生存和發展,在預測和把握外部環境和內部條件變化的基礎上,結合公司經營專長及可得資源,高瞻遠矚地對公

8、司目標及其實現途徑和手段作出的總體謀劃;是管理者用以運作組織的一系列競爭行動和方法;是公司通過協調和配置或構造其在多個市場上的活動來創造價值的方式。通過戰略管理,可以優化企業的商業模式(獲取收入和利潤的基本途徑和方式),增強企業的競爭優勢,奠定穩定的發展基礎。通俗地講,戰略管理就是要經常思考三個戰略性問題,即我們現在在哪里?我們想到哪里去?我們如何到達那里? 關于績效管理,亦稱績效評價。它是對公司行為活動的效能進行科學測量與評定的程序、方式方法之管理的總稱。它既包括公司外部對公司經營效益的評價管理,又包括公司內部管理層對其經營管理者、子分公司和員工的工作業績的考核管理。績效管理是幫助我們了解企

9、業在哪些領域的員工需要提高或接受培訓,以便做得更好的有效工具。我們不能把績效管理狹隘地理解為給予報酬或獎金,而是要通過績效管理切實地幫助員工提升能力和實現業績超越。對大企業來講,績效管理非常重要,它包含了戰略、戰術和運營三個層面的內容。一個企業治理水準的高低與其績效管理的優劣密切相關。 關于信息化,亦稱數字化。世界已經進入信息時代,信息技術和信息網絡無處不在。“小小寰球”已成為現實,人力、財力、物力的作用范圍和人類活動范圍越來越大,已經擴展到整個物理空間,這些都源于信息、信息技術和信息網絡的力量。現在無論是投資者還是企業管理層,對企業重要信息的關注程度更高,頻率更快,對信息的準確性和實時性的要

10、求達到了空前的高度。滿足這些苛刻的要求,光靠傳統的手段是無法想象的,只能借助信息化手段。信息化成了提升企業競爭力的必由之路。我們總會計師面對這新的職責,必須要理解企業發展的戰略目標,并能圍繞這一戰略目標實現管理信息化戰略,這樣才能切實提升企業競爭力。因為未來的競爭是信息化的競爭,未來的企業是數字化的企業。安全健康的信息系統,可以把企業和市場,把企業的研發、生產、銷售及管理,把企業的總部、子分公司、車間、隊組等鏈接在一起,構成一個完整的、系統的、一體化的數字信息網絡。在這個網絡中各種信息按照規定的格式,實時、自動、保密地進行傳輸和交換,從而實現信息化資源共享,最大限度地實現公司的生產、經營、管理

11、、控制、創利等效能,提高公司在復雜市場經濟條件下的生存能力和競爭能力,從而使企業立于不敗之地! 下面筆者進一步探討一下總會計師在上述決策、管理或控制中到底該扮演什么角色也就是工作思路問題。 企業管理是一門藝術,是一項復雜的系統工程。如何科學地把握經營(戰略)和管理(戰術)兩者的關系,就像自行車的兩個輪子一樣,缺了哪一個,企業都搞不好。換句話說,如果你想讓一個車子往前走,你能說哪一個輪子最重要嗎?現實是,在企業的某一個階段(或發展時期),戰略責任是相對最重要的事情,但當發展到另外一個階段或時期時,可能管理就相對變的非常重要了。 (一)關于企業規劃 鄧小平同志講:發展是硬道理。千真萬確。國家需要發

12、展,企業也需要壯大,這就涉及到企業的發展戰略問題,企業的遠景規劃問題。在商品經濟不發達的時期,商品相對短缺,只要生產出來,賣不是什么大問題,在當今商品經濟非常發達又相對過剩的時候,投資什么產業,生產什么商品,市場認可程度如何,競爭對手的強弱等就顯得非常重要了。總會計師作為企業戰略決策的參與者,應當站在企業一把手的角度,從戰略發展的五個要素為企業把關。第一要素是領域。我們的領域在哪里,哪類產品、哪部分市場、哪個地域范圍,哪個核心技術,哪段價值鏈是我們企業的優勢或能為我所用。第二要素是發展路徑。我們怎么樣達到,是自我發展,是合資、引資,是借貸,是特許經營還是兼并收購。第三要素是發展軌跡。即發展的速

13、度和順序,如何掌握和安排。第四要素是差異化。即我們如何競爭、我們的企業信譽、產品特點、定價策略如何展示和把握。第五要素是如何獲取利潤和保持企業的核心競爭力。即通過規模效應和資源共享實現成本最低,通過特別服務和產品的特性獲取較豐厚的利潤。同時,總會計師作為企業價值鏈的管理者,在參與決策中,既要帶頭樹立科學發展觀,以身作則,科學決策,有取有舍(戰略就是一種取舍,做什么,不做什么,能做什么,不能做什么),結合實際,量力而行,扎實推進;又應該從支持企業戰略實現的視角出發,加強資金管理與控制,利用國內外資本市場合理籌措資金,將資金投放于優勢領域(戰略應當適時調整,不能一條道走到黑);利用財務決策工具制定

14、企業未來發展的決策方案,最大限度地保證企業戰略目標的實現。 在行政思想、行政心理、行政道德、行政觀念和意識、行政傳統和行政習慣當中要革除傳統文化的不良 影響 ，保留和發揚優秀的傳統，在行政管理方面進一步提高管理水平，加快建設廉潔、高效、健康的行政管理體制，以適應 社會 主義 現代 化建設的要求。 由上述 分析 可知， 中國 傳統文化及管理思想有積極的一面，也有其消極的一面。因此，在建立有中國特色的現代 企業 制度及管理模式的過程中，既要 學習 西方制度化管理的優勢，實施組織化、 科學 化管理，又要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”。需要強調的是，中國幾千年的傳統文化及倫理

15、觀念根深蒂固，至今影響著國人的價值觀念和行為取向。沒有文化底蘊的管理是不成功的管理，照搬西方的現代管理 理論 會因國人心理抵觸，其效果將大打折扣。但要完全用中國傳統式家庭管理方式管理企業，可能在創業時期有積極的作用，但當企業 發展 到一定規模后，它肯定會成為企業進一步發展的障礙，這就是中國企業成長慢（國企）、壽命短（私企）的原因。因此，中國企業面對入世后國外大企業的競爭，若不能迅速成長和有機整合，就會面臨生存乃至淘汰的危機。對家族管理模式進行改造和創新，使其跳出“家族主義”的框架，吸收西方現代企業制度化管理的科學思想，對我國企業進行制度創新和管理創新是明智的選擇。 參考 文獻 ： 1、王武瀛 科學管