1、案例分析：海爾文化激活休克魚1.你如何評價企業文化在海爾集團發展中的作用？2 .你認為海爾文化的長處是什么，短處是什么？3 .海爾文化激活"休克魚"，關鍵靠什么？迄今登上哈佛講臺的中國人，除總書記江澤民外，就是海爾集團總裁張瑞敏。1998年3月25 日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與 MBA的教 學活動，并當場回答學生的提問。海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中 國企業，哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國 企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例， 但從 來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾， 海爾

2、不僅學習借鑒外國好的 經驗，而且結合中國國情、創造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我 感到十分欽佩！"海爾文化激活休克魚"的案例正式寫進了哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了 世界。同時，海爾作為美國哈佛大學商學院寫入哈佛教材案例的第一家中國企業， 開創了我國企業管理科學案例走向世界的先河。海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異 的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務部， 而是出自企業文化 中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬 面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。

3、為什么要這樣做？張瑞敏的理論是："企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速 擴大企業規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立 一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并注入文化和 管理。我們的做法是，在被兼并企業里將海爾的模式進行復制， 可以形象地總結 為吃"休克魚"的方法。"什么叫吃"休克魚"呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業資本存 量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業； 當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早， 但他始終

4、保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司； 到20世紀90 年代則是一種強強聯合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。 在 中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更 不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的， 吃死魚你會鬧肚子，因 此只有吃"休克魚"。所謂"休克魚"，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。 它由于經營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度， 把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場， 這就找 到了結合點。用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭

5、力，是海爾的一大法寶。紅星案例：以文化促經營企業文化先行紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有 3500 多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達 70多萬臺。但在 同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠， 而紅星的經 營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債 務。在海爾看來，紅星廠屬于"休克魚":企業的硬件很好一一魚的肌體沒有腐爛， 而魚處于休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要 以自己的文化激活

6、"休克魚"。兼并紅星是一次大規模的企業重組，青島全市上下 都極為關注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的 原因不在技術，也不在資金，"關鍵是管理不到位"，企業對職工的凝聚力差，缺 乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形 成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價值觀，形成了自己的文化一一 海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂， 以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式 的一次重大考驗。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文

7、化、 資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施"企業文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神："敬業報國，追求卓越"，并突出了海 爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌 輸"關鍵的少數決定非關鍵的多數"這個"人和責任"的理念。張瑞敏進而從分析紅 星虧損的主要原因出發，講解海爾 OEC管理的精神內核，要求大家從我做起， 從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行 清理、控制。日事日畢，

8、日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起： 一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場 滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一 名品，最終在國際上創名牌。"企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻 在企業發展中負有80%的責任。"這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的 "80/20原則"。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的 "法約爾跳板 原則"，并引用中華民族的

9、古訓："德，才之帥也；才，德之資也"等等道理，喚起 紅星干部的思考以及再試身手的激情。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新 員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。 第二步，提高 工作效率，派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限 總公司，就任總經理。柴永森盡管年僅 32歲，可已在實施海爾OEC管理方面 積累了豐富的經驗。"80/20 原則"從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業劃歸海爾表示出擁護的態 度；

10、但他也觀察到，由于企業文化，企業管理，員工素質等方面的差異，人們對 于海爾的管理方法，比如 OEC方式，在認識上有很大偏差。海爾管理的指導思想立足于"以人為本"。因此，以柴永森為首的新領導班子，沒 有簡單地采用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例， 來啟迪人們自 覺地進行觀念上的轉變。1995年7月12日，洗衣機生產車間公布了一則處理決定：某質檢員由于責任 心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人， 但是，若用海爾的管理觀念來看這件

11、事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為 這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的干部 更應當逐級承擔責任。集團創辦的海爾人敏銳地意識到此事背后的意義，于 1995年7月12日在頭版發表文章質檢員的上級負什么責任？一針見血地 寫道："近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款 50元。該質檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她 身上所反映的質保體系上存在的問題 如何防止漏檢的不合格品流入市場，這 一責任也應該像處理該質檢員這樣， 落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的 背

12、后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率 與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的， 體系上的漏洞使"偶然行為"變成了 "必然"。既然如此，掌握"質檢員們"的全局的 干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使 "質檢員們"類似的錯 誤越來越少。"海爾人為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了， 她的上級應該負什么責任？出了質量問題， 不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查 員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了復審？是不是對

13、她進行了檢 查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。通過這個討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的 原則一一管理人員與員工責任分配的"80/20原則"。海爾人為討論配發了評 論動真格的，先從干部開始兼說80/20原則，指出："近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初 探。這個企業不少干部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在于人；人 的問題，關鍵在于干部；干部的問題，關鍵在于從來沒有動真格的。對于干部從 不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市 場就給你臉色看。的確如此。海爾管理上

14、有個 80/2原則'，這就是，企業里發生的任何一件過錯、 失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。為什么要這樣劃分？ 一些干部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是： 在企業里，關鍵的少數制約著次要的多數。干部就是關鍵的少數，從戰略目標 的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責，下面干得不好，主要是 上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推 給下屬就違背了管理的基本原則。"為了讓質檢員的上級也擔當責任，海爾集團總部還發掘了一個古代的"80/20原則"的故事，讓原紅星的干部明白"下級出了

15、事，上級承擔責任"古已有之。故事說，據史記？循吏列傳記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣 李離為晉國"理官"。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當他發現后，就判 自己犯了 "過失殺人"之罪，把自己關進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公 聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他"官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪"。李離答道"我的職位比下級高，受他們的拜揖我 從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給 他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失

16、死則死。"說罷，他便拔劍自刎了。進入"日清日高"大系統強調"80/20原則"，就是要讓干部認清自己的責任。不回避矛盾，不逃避責任。 從某種角度講，只有對干部動了真格的，企業才有勃發生機的希望，出了問題， 首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。海爾人的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量問 題追究過上級領導的責任。而多數工人認為追究上級的責任是公平的，因為"領導必須承擔領導責任"。洗衣機總公司分管質量的負責人受到的觸動很大，他認 為文章抓住了工廠在企業管理、質量、觀念上的要害。質量

17、出現問題，首要的責 任在領導、在干部。企業質量辦公室讀報當天就組織了討論，認為只罰工人是行 不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負責人自罰了300元并寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質量檢查工作進行 整改。由此及彼一一總經理柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機庫存返 修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要， 并按期照辦一一柴永森據此 自罰500元。全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部， 開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設 立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰， 許多長期

18、難以根除的質量、 供貨、干部工作作風等問題由此得到解決。抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰 箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。海爾現場管理的精髓是"責任到人"人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產 環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機 公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。參觀回來后，該公司各分廠都把"嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任 "，作為工作上臺階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄

19、 弱環節，解決實質問題，使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。 嶄新的現場管理區域圖掛在車間大門處；"最優最差車間主任"、員工評比、 提醒大家注意的"當日工作重點"等工整地書寫在黑板報上；"日清欄"內質量、生 產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然； 車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅趕普通員工，而是采用公開監督、披 露信息、學習提高、加強自覺的辦法，海爾 OEC管理模式得以在紅星建立。從"休克魚"到"巨鯨"在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：建立健全的