1、聯想控股戰略審計報告學校：西安石油大學院系：經濟管理學院專業：工程管理專業班級：工程管理1001姓名：田龍學號： 216 / 15公司戰略規劃一 目前狀況A. 目前業績聯想集團今日公布截至2013 年 3 月 31 日止第四季度及全年業績，集團全年營業額、除稅前溢利及盈利均創歷史新高，業績亮麗。集團全年營業額達 340 億美元，年比年上升15%，全年除稅前溢利年比年增長38%達 8.01 億美元，全年盈利上升34%至 6.35 億美元。聯想第四季度的營業額年比年增長4%至 78 億美元，創歷史新高。除稅前溢利錄得1.66 億美元，年比年上升63%。整體行業在期內錄得超過13%的跌幅， 聯想的表

2、現優于市場14 個百分點， 連續十六個季度超越整體行業表現集團在第四季度的毛利年比年增長20%至 9.63 億美元， 毛利率為12.3%。經營溢利為 1.69 億美元， 年比年增長67%。 聯想在第四季度盈利大幅增長90%達 1.27 億美元。在第四季度，聯想在中國區的綜合營業額為 31 億美元，年比年增長8%（2.28 億美元 ） ， 占集團全球總營業額40%。 經營溢利率為4.9%。 聯想的 PC+戰略在中國取得顯著成果，移動互聯和數字家庭的營業額上升74%，占中國區的總營業額21%。移動互聯和數字家庭的盈利能力正不斷提升。與此同時，聯想進一步鞏固其在中國這個全球最大個人電腦市場的領導地位

3、，市場份額提升了 1.7 個百分點至31.7%，繼續雄踞中國市場。聯想的個人電腦已深入中國的新興城市，其銷量受惠于中國新興城市的城市化進程。B. 戰略態勢聯想公司戰略和規劃目前來說聯想再技術領域已經形成，以技術戰略為支撐的未來聯想公司戰略也進一步清晰。在以強勁的銷售實力成為中電腦市場的巨無霸之后， 聯想正從一個國內大眾消費品牌向高技術的國際IT 品牌轉對于市場競爭，聯想式技術與服務兩條腿走路。服務器首先當然是得強調 技術；而服務是楊元慶一直強調的，服務器就要比拼服務。兩條腿走路給聯 想的服務器帶來了可以引以自豪的業績與更有希望的明天，短短不到半年時 間，聯想就成了國內最大的服務器場上，這是中國

4、服務器廠商第一次進入世 界先進行列。聯想把業務分為核心業務、成長業務和種子業務，即碗里的、鍋里的和 田里的。目前核心業務占整體業務的 76%但是第二年，核心業務的比例下 降到71%成長業務提升到26。5%<1>、服務器<2>、IT服務<3>、PG手機、數碼聯想把制定戰略分成五步，其中有一步叫做制定戰略路線，即假若我們 要達到某個目標，就要決定做什么和不做什么。這種競爭態勢，有點像“龜 兔賽跑”。外國企業好像是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔 子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養兔子基因； 第二點是利用賽跑的環境，比如在沼澤地

5、里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰 略路線就是從這個基點出發的。如果更多的企業來關注競爭、關注競爭力， 中國企業將加速度崛起。一、“取長補短，優勢互補”選擇正確的合作伙伴聯想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主 要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺“硬件”一一海外銷售 渠道和關系，又缺“軟件”一一國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以 這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公 司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而 是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于 1988渠初，建立了一個合資經營

6、的計算機銷售公司一一香港聯想電腦公司。二、“兩頭在外，中間在內”一一合理的價值鏈地理布局企業跨國經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地 理布局，即決定企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排 在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。聯想公司根據計算機產業的價 值鏈構成特點以及大陸和香港的經營環境特點，采取了 “兩頭在外，中間在 內”這一合理的價值鏈地理布局。產品開發采購生產力比市場營悄價值排上游環節價值捱下游環節圖1計算*It的胸舒F節三、“田忌賽馬，以上對下”一一正確的產品定位聯想公司以中國科學院計算機研究所作為后盾， 擁有40多名高級研究 人員和工程師，有多年的豐

7、富經驗，因此，在技術實力上同眾多的港臺廠商 比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產品定位上，聯想公司卻以“下 等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標：在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品， 而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的 低檔機型286,而不是先才a高檔機型；在產品形式上，從開發板級產品入手， 而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司 產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司 今后的進一步發展奠定了堅實的基礎。四、“放長線，釣大魚” 一一高質低

8、價的銷售策略巨大的市場潛力，吸引了越來越多的廠商進入到微機領域， 使得微機市 場的競爭愈演愈烈，與此同時，微機的生產技術也日趨成熟，這兩方面因素 造成微機廠商之間的競爭越來越以品牌為重。聯想公司認識到，要想在激烈 的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決 定“放長線，釣大魚”，采取“高質低價”的銷售策略，不惜犧牲短期利益， 以提高公司的知名度，創立自己的牌譽。二.公司治理A .董事會聯想控股有限公司的股東主要包括：中國科學院國有資產經營有限責任公司、北京聯持志遠管理咨詢中心、中國泛海控股集團有限公司、 聯想控股有限公 司的管理層和員工。職務董事長（法定代表人）董事會董

9、事監事長監事會監事總裁常務副總裁高級副總裁聯想控股比例成員柳傳志柳傳志、鄧麥村、王津、盧志強、朱立曲、趙令歡李勤李勤、山、齊子鑫朱立南3趙令歡陳紹鵬、唐旭東、寧旻4股東名稱出資除元）持能比例（%）中國科學院國行糕產經營有限責任公司23709/41.7836.00牝京聯存船運管理存誨中心（育曜合做）156,606,45862d 00由sa-薛控般篥團有限公司132.172.079 8820 00北京期加永信投賁中心（有限合伙5KBi6r575558面腳傳忑22,469.253583 40朱豆南15.360,649 59240陳細帆6b6Oflp0O3 991 00唐旭東優航瞄99too宇旻11,

10、895,487 191 80費少康£912905 991 50合計660,860,399.40100.00B.高層管理聯想對企業管理體系的認識聯想對企業管理與文化的認識，是在發展過程中不斷探索、實踐和復盤逐 步總結出來的，并在IT、投資、房地產等諸多領域得到驗證。聯想的管理和文化積淀，是企業的核心競爭力，是聯想能夠持續發展并不斷 制造卓越企業的重要基礎。聯想企業管理屋頂圖聯想的管理理論體系可精煉為下圖所示的“屋頂圖”模型，聯想在多個 領域的成功表明，企業既要切實掌握行業規律，更要夯實管理基礎。“屋頂 圖”模型的價值在于為聯想的持續發展提供了一個簡明有效的思考框架，讓企業在紛繁復雜、不

11、斷變化的內外環境中把握住管理能力提升的方向。屋頂部分：代表企業運作層面的管理，具有行業和企業個性，各有不同。要做好 企業，得深刻研究本行業的規律。地基部分：代表企業基礎層面的管理，具 有共性和普適性，是聯想基業常青的根本所在。管理三要素聯想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”一一“建班子、定戰略、帶隊 伍”。“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定 戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。建班子選拔德才兼備的管理者組成領導班子， 班子內部形成縱向和橫向分工，倡導“有 話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現理性決策和高效執行，對 一把手形成制約，

12、提升領導層威信。定戰略描繪愿景、明確戰略、制訂策略、分解戰術、確定領軍人物、調整組織架構和考 核激勵是聯想制定戰略的“七步法”，但這并不是一個簡單的依次按部就班的 過程，也不能過分強調某一環節的作用，而需要在制定戰略過程中充分務虛， 系統思考，協調推進。帶隊伍“帶隊伍”就是讓士兵愛打仗，會打仗，團隊作戰有序，以確保戰略的有力執行。 “帶隊伍”的關鍵是激勵和文化。高層管理特征1. 戰略制定和戰略變革中的柔性2. 強有力的戰略執行能力3. 貫穿戰略管理始終的組織學習二 外部環境：機會與威脅A . 社會環境1 ）政治環境聯想的政治背景雄厚， 國家支持。 聯想集團是由中國科學院計算技術研究所投資創辦的

13、，而香港聯想公司是由中國科學院聯想集團與香港企業合資創辦的。中國科學院計算所擁有1 800 多名各類計算機專業人才，技術實力雄厚，在計算機技術研究領域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術的“發源地”2 ） 經濟環境經濟大環境良好。 經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構成，分析我國當前的經濟環境，我們得到如下結論。3）社會環境社會有產品需求， 中國乃至全球仍有很大的購買力。一旦企業進入軌道， 企 業的價值也就體現出來了。4）技術環境聯想集團是由中國科學院計算技術研究所投資創辦的， 而香港聯想公司是由中國科學院聯想集團與香港企業合資創辦的。 中國科學院計算所擁有1 800 多名各類

14、計算機專業人才， 技術實力雄厚， 在計算機技術研究領域代表國家最高水平，被稱為中國計算機技術的“發源地”B.任務環境（ 1） 行業潛在新加入者的威脅新的競爭者進入某個細分市場， 會增加新的生產能力和大量資源， 并爭奪市場占有率。 關鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。 這方面主要受到規模經濟、 渠道建設、 預期的報復等因素的影響。 可能的進入者： 首先應是國外尚未進入中國市場的數碼巨頭， 隨著中國市場的誘惑力漸大， 也會踏上中國市場。 其次是現在做上下游產品的供應商和零售商。比如歐洲許多手機都是由服務供應商提供。再次就是自主創業進入中國 PC市場。進入者的進入方式新產品的出現，建

15、立一個新的品牌。 PC 行業有比較高的進入壁壘， 進入這個市場還是有些難度。 可能的進入者少。 潛在進入者的進入障礙1 .規模經濟PC市場的規模效應很明顯，因為有龐大的費用待攤，這也有效遏制 了潛在的進入者。2 .產品差異壁壘PC市場需求幾乎都已滿足，論個性，有蘋果，論實用，有舊M,論便宜，有神州。進入者難以通過改變偏好來占有市場。3 .資金需求壁壘PC行業對資金的需求大，其進入障礙高。R&D研發所需資金；廣告和促銷的大量投資4 . 顧客轉換成本中國市場不同細分市場有固定的偏好， 讓進入者難以短期回收資金。5 . 專利和專有技術：這是所有高科技產業的壁壘， PC 行業也不例外。這個壁壘

16、 限制了絕大多數的進入者。（ 2）行業內競爭決定現有企業競爭激烈程度的因素：行業集中度高，增長速度快，隨著技術的進步， 成本并沒有過多變化。 各產品有著明確的定位， 用戶轉變通常基于對于 現有品牌的失望。行業內生產能力提高。電腦行業應是高利潤高風險。（ 3）替代品根據亞當?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義， 大市場有足夠的需求支持專業化，這使得PC專業化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產品 特色朝著規模化、特色化和發展。但是中國加入WTO1后，國外綜合市場提高者 的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅。 如果現有企業能發展相似的競 爭優勢的話， 其替代效應將是比較小的。 因此從

17、目前總體上來講， 替代品的威脅 是中等的。（4）供應商討價還價的能力PC是復雜精密的儀器，CPU的主要供應商只有兩家，AMD&INTELPC硬盤廠商有三星，愛國等主要業務為PC的廠商，便削弱了生產廠商的儀價能力。總體而言，多數PC 中的硬件都是由供應商提供，而不是由生產廠商生產。PC生產廠商議價能力強。但供應商多在國外，對于中國PC市場，本地品牌有著明顯優勢。（ 5）購買商討價還價的能力一、顧客的討價還價能力對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國國產電腦，薄利多銷，以價格作為競爭優勢。對于高價品，顧客討價還價能力弱，多為價格的接受者，但會 在性能滿意度等其他方面進行改進。二、顧客的

18、購買行為和特性分析主流PC市場顧客多為商務人士，舊M的成功是因為耐用的商務機。三星 PC 時尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質量最好，返修率低。不同的顧客選擇不同的PG而在中國，商務機多為聯想。因為中國龐大的市場，使聯想成為強大競 爭力的廠商。C. 外部因素總結總結通過分析可以明白，中國 PC 電腦行業是一個進入障礙較高，不存在替代商品，購買者還價能力低，供應商的討價能力低以及現有競爭者競爭能力強的行業。對于新進入者的競爭威脅種類多、影響廣、程度高，但出于多種原因無論現在還是將來依然會有相當數量的進入者。四內部環境A.公司結構作為一家戰略驅動的投資控股公司，聯想控股采用母子公司治理結構，下屬聯想

19、集團有限公司、 神州數碼控股有限公司、 聯想投資有限公司、 北京融科智地房地產開發有限公司、弘毅投資、神州租車六家子公司，涉及IT 、投資、地產等三大行業， 同時利用其獨特的影響力， 抓住發展機遇， 近年來積極涉足金融業和新能源產業， 力圖打造將其成為支撐聯想控股快速發展的第四極和第五極。 聯 想控股行使定方向、選人才、配資源、監督考核的職能，為各專業子公司提供資金、 品牌、 管理、 文化等方面的有力支持， 推動子公司成為所在行業的領先企業。經過二十年努力， 公司走出了一條有中國特色的高科技產業化道路； 成功實施了國有股份制改造， 建立起現代企業制度； 立足中國本土市場， 在和國外企業競爭中初

20、戰告捷，促進了民族IT 產業的發展；學習西方成功企業的管理經驗，結合中國實際， 提煉出具有聯想特色的企業管理理念， 并成為核心競爭力。 聯想控股有限公司未來的發展目標是， 致力于成為一家值得信賴并受人尊重， 在多個領域內擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。B.企業文化聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念， 是聯想企業文化的根本。 聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。核心價值觀：企業利益第一企業利益是其他利益實現的前提，在價值判斷和利益取舍時，把企業利益放在第一位，個人服從組織，局部服從整體。求實

21、實事求是，不騙自己；誠信負責，說到做到。求實是一種態度，也是一種能力。進取超越眼前利益，立意高遠；超越固有經驗，有想象力和創造力；超越自我局限，將5%的希望變成100%的現實。以人為本辦公司就是辦人，重視人的作用，尊重人的需求，為人的發展創造條件，搭建沒有天花板的舞臺。方法論：“目的性極強、分階段實現目標、復盤”是聯想的方法論，是聯想文化的重要組成部分。聯想的方法論有其內在的邏輯。目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事；然后，將目標進行分解，變得可執行，分階段推進；在過程中，還要注意不斷復盤，及時調整，并為更長遠的發展積累經驗，總結規律。目的性極強凡事先弄清楚目的，先弄清楚“為什么”

22、 ，是瞄著打而不是懵著打。在做事的過程中，要經常“跳出畫面看畫” ，時刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。分階段實施實現目標不是一個一蹴而就的過程， 要注意不把長跑當短跑， 綜合考慮好輕重緩急， 資源配置， 分析好各種邊界條件， 前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標，分階段推進。復盤復盤原本是一個圍棋術語， 在聯想是指在工作中注意回顧總結， 不斷校驗和校正目標， 不斷分析得失便于改進， 不斷深化認識和總結規律。 聯想復盤方法論的本質是基于核心價值觀的自我反省，強調“開放心態。坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益” 。C. 公司資源實物資源 ：產成品：筆記本電腦一體電腦 臺式電腦 服務器

23、與存儲外設數碼產品 打印投影耗材財務資源： 企業的自有資金:20 萬人民幣留存利潤 : 年營業額達 146 億美元人力資源： 員工數量： 在全球共有23200 名員工， 其中 16572 名在大陸， 1996 名在美國能力 1) 上進心、 責任心和事業心； (對普通員工要求有上進心、對中層員工要求有責任心、對高層員工要求有事業心。 ) 2) 韌性、創新精神；3) 做工作與生活的主人； 4) 溝通能力； 5)學習型； 6) 良好的專業背景和知識結構。受教育水平： 招聘的理念是： 不唯學歷， 重能力； 不唯資歷， 重業績。 工資水平：考慮不斷變化的經營需求和外部市場因素制定薪酬計劃， 確定公司員工

24、現金收入達到同行業外企的 75 分位線水平.D. 內部因素總結核心競爭力： 聯想，占有并創造市場。聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握， 也就是通過分銷渠道的管理將生產商、 大經銷商與零售店、 消費者之間關系變成“三贏” ，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級” 。楊元慶說，一個好的企業我覺得應該能夠創造市場，能夠從創造的市場、擴大的市場里邊能夠占到更大的份額，誰先走，誰有優勢。在 10 多年前聯想剛剛起步時， 正是對客戶的重視幫助聯想一步步走上成功之路，其市場占有率和利潤率也穩步上升。如今聯想把“客戶”這個概念重新提出來，無疑有一種重走長征路的膽略和勇氣。 楊元慶希望： 服務

25、客戶的意識能夠成為全體聯想員工血液中的DNA而不是一時應急用的權宜之計。據中國電子信息產業發展研究院最新調查， 聯想家用電腦連續四年蟬聯用戶滿意度第一。 對于聯想來說，這更多的是一個鼓勵和鞭策。維系企業競爭力的關鍵掌握變革時機和速度。 除了技術革新， 審時度勢， 掌握變革時機和速度也是維系企業競爭力的關鍵。技術革新是一個重要的方向。 隨著 IT 發展新階段的到來， 讓我們不得不再次挖掘企業競爭力，在更大范圍、更深層次、更加激烈的競爭中，尋找并發揮新的比較優勢，從而使中國 IT 企業能夠在下一個增長周期中占據更為有利的地位。獨特競爭力： 聯想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它

26、的比較競爭優勢聯想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價， 從而使消費者得到好處， 從而將規模做大， 反過來通過加大采購量給予供應商好處。 但聯想模式對經銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可(多付錢) 。未來形勢： 聯想的未來會是什么？聯想應當從戴爾的創新中學到重要的一點，這就是， 所謂的核心技術或品牌也并不是成功的必備條件， 你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力” ，所以，聯想也不必太在意所謂的核心技術，

27、戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大？聯想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。五戰略因素分析A. 形勢分析優勢（G口）面廣，效高茁麋道體系 Q隹交為完善的服務體系 （3）及時本土化的能力（4保牌和商譽低廉的人力成本 充裕的資金來源深厚的管理基礎和年輕 北、專業化、知識化的團隊 岱）與IBM等行業領導者的 深層次合作關系 凹規模化的生產自助 UOi成熟的產品運作機制弱勢（W）多元化發展能力（如資 源技術能力等）不足,行 業根基不牢固玦少具有國際化經蛇的 人才研發能力不足.缺乏核 心技術作支攆羸利模式里一產品的品質和服務水準 不及國際一流公司產品和服務不能滿足客 戶多樣化、

28、個性化的需求機會（o）（D國W加大監督執法力度提高 竟爭門檻，有利于大廠商（I ）中國經濟擦矣穩定高速發展Q）政府資源什新技術的不斷涌現止社會信息化迸程的加快導致 信息產品的普及（另國內市潛力日益擴大3）入世及全球化為聯想帶來了 更為廣闊的發展空間北京舉辦200S年奧運會喇（r>JlDtLL的直銷模式的沖擊 0招標成為主流的采購方式; 將加劇價格競爭降低贏利能力 W臺灣問題導致印美關系不穩 （習人民幣匯率問題對箕國際化 的影響6市場機制尚不健全,政策、 法規尚不完善低端市場面臨印宸中俄羅斯 等國冢企業的激烈競爭0）高潴市場面臨大型跨國公司 的威脅SO戰略（D做iS?渠道、服務體系 Q功耿

29、產品本土化力度（3）技展生產能力提高產品 品去（4）利用奧運金與入世契機 加大國際化進程（5虐用政府資源、政企關系 （6及時將新技術本土化j并 利用成熟的產品運作機制 推廣箱技術（7疥展多元化經營，資本化 運作 ST戰宿利用人民幣的堅挺，保持 與世界性大企業合作，開展 國際化進程,進入高端市場 利用申國國有勞動力優 勢與自身的規模化生產能 力推占低端國際市場乃）利用在國內產業的號召 力進一步規范市場、健全相 關體制H）加強調琲和戰略故術冊 究，建立競爭對手的情況反 饋機制wo俄畸加大在研發上的投入， 強化前瞻性技術和基礎技 術跟蹤研究，提高并行開發 能力伴隨中國走向世界培 養國際化人才（3）提

30、局L品品質和服務水 準田加大在用更、工程' 質 土佳的投入，明確設計測 試、質量和服務（基本水準 嚇性化）標準,分步實施, 在宣傳推廣上針對可靠性 重點宣傳（5；前高部分不良資產WT戰略建立大春戶直接聯系大 制度C大客戶策略聯盟部 Q3高度重視人力資源管理, 通過加強培訓、輪崗和技術 朝孫等深入解決員工發展 的問題提高投標專業水平以及 公關能力針對地區、行業的竟爭 情況，采取針對性竟爭策略優勢.（1）市場份額；（2）本土品牌的經驗及區域優勢（ 3）品牌優勢（ 4）商業模式劣勢 . （ 1 ） IdeaPad 的推出，使得聯想公司原有三大自主品牌、 IdeaPad、 ThinkPad 三

31、大系類品牌共存，對聯想筆記本品牌線劃分可能會有一定的影響。Thinkpad新推出的SL系列筆記本，定位于低端消費機，不僅價格和IdeaPad相當，更模糊了原有ThinkPad 中高端定位。重疊的產品定位，價格體系的落差，可能會使聯想筆記本在短期內出現產品線模糊，定位不清的問題。（2） PC亥心組件操作系統、處理器、硬盤，液晶顯示器等均由進口或者其他供 應商提供，導致PC定價不能完全自主，特別是在應對材料漲價情況，最終導致 聯想PC成本偏高；（3）除了中國市場外，海外市場，尤其是北美市場增長乏力；通過 舊MPC的收購才真正進入到國際級公司的行列，國際化的運作經驗與戴爾和惠普存在著差距，表現為形式

32、上雖然國際化，但體制上還未達到。缺乏國際化經驗，特別是應對國際復雜經濟形勢能力， 對風險的管控能力還不是很強， 正式去年下半年的金融危機導致聯想虧損；（4）與DELL HP等國際PC巨頭相比，聯想技術研發處于劣勢，沒有形成自己 的核心競爭力，在收購舊M PC后，情況有所改觀；（5）雖然并購了舊M的個人PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發 展并無太大的促進。機會 . （ 1） “ Idea 新品牌+奧運”和世博會贊助為聯想公司進一步拓展海外市場提供機會。 Idea 品牌的推出，是為了更好地推動聯想公司在海外消費類電腦場的發展， 再加上奧運和世博會的影響， 將進一步拓展聯想筆記本在全球市

33、場的業務。在印度、東歐、俄羅斯和南美等新興市場中，聯想PC表現可圈可點，有較好發展機會；（ 2）消費PC 市場的發展機會。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC 的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，全球個人電腦市場預計將保持25%的年增長率。這無疑將給聯想筆記本在消費市場的發展提供良好契機。同時，隨著微軟新一代操作系統Win7的上市銷售，PC市場必將迎來新一輪銷售熱潮，企業的系統升級也將帶動商業PC 的銷售，應抓住Win7機遇，積極營銷；（3）全球銷量第一的惠普2010 年遭遇 3.15 “質量門”事件，品牌認知度迅速下降， 筆記本的銷量務必大幅度下降。 這將給聯想

34、筆記本鞏固品牌形象提供機會。（4） 2009年中國政府發起“家電下鄉”運動，農民對于電腦PC開始有較強的需求，可以抓住機會進入中國廣大農村市場；（ 5）國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。（ 6）競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。聯想集團應該抓住機遇增強實力，完成自身的飛躍。（7） AMD系列CPU勺應用，將給電腦市場住入新的養料。（ 8）數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦。這同時也要求聯想能生產出符合消費者需求的產品。威脅.（1）臺灣企業宏基迅速崛起。美國和歐洲的 PC市場是聯想筆記本完成

35、其 國際化進程的必由之路，而宏基并購歐洲 PC廠商Packard Bell打開通往歐洲 PC市場的路，并購GateWa池加速了宏基在美國市場的擴張，2010年第一季度 榮登全球筆記本銷量排名榜首。 這顯然對聯想公司在歐洲和美國市場的擴張計劃構成了威脅。( 2)消費市場面臨惠普、戴爾強有力競爭對手的挑戰。惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的寶座， 戴爾也打破多年的單一直銷走進零售賣場。 2010 年，消費市場的競爭更加激烈，聯想公司將面臨惠普、戴爾等大廠的挑戰。( 3)在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003 年，惠普在20 個城市建立了 330 家店面。 到 2007 財年中期

36、， 惠普已在 420個城市建立2000 多家店面， 預計其未來的覆蓋面積將擴大到 600 個城市。 這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。( 4)大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。筆記本行業采用代工生產, 進入門檻低 , 筆記本市場的快速發展和巨大潛力更吸引著新的投資者不斷涌入 , 造成市場混亂. 國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。(5) PC上游原材料價格上升，特別是LCD液晶屏等，未來保持產品低成本運作很難；( 6)金融危機影響仍未完全消除，全球商業PC 市場還在下滑，使得依賴商業PC市場的聯想PC出貨量大受影響；(7)聯想最為仰仗的國內

37、PC市場已經深入到五六級城市，中國市場的增長潛力接近極限；(8)隨著我國加入 WTO市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。使得競爭更為激烈。(9) PC機以外的產品沒有競爭能力。總結：在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，已經穩居PC行業的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業界側目；聯想則堅定地執行其全球化擴張戰略。 三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰， 鹿死誰手還難以預料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰在相當的長時間內還將繼續下去。B. 使命之于目標聯想集團是創新的國際科

38、技企業，由聯想及原 舊M個人電腦事業部所組成。作 為國際個人電腦市場的領先企業，聯想開發、制造及銷售先進的、可靠的、高質素的個人電腦產品， 并提供相關的增值服務， 為全球客戶提供更好的方案， 去提高生產力和競爭力。 聯想成功的基礎是讓客戶實現他們的目標： 工作高效、 生活 豐富多彩。六戰略方案與建議戰略A. 戰略方案聯想集團在未來的三年內， 必須大力以專注個人電腦終端市場為重點優化業務組合、 以市場擴張為先導強化競爭地位， 以資本運作為紐帶合理配置資源， 以管理創新為基礎提高經營能力， 通過積極的市場擴張，實現由區域型公司向國際型公司的轉變。 并形成以中國市場為基礎、 國際市場為新的利潤增長點

39、的合理結構，專注于核心業務， 保持中國個人電腦市場領先地位， 逐步提高在國際電腦市場的占有率，收縮非核心的網站業務、信息管理咨詢業乃至房地產業，促進公司的良 性發展。B.建議戰略利用BCG巨陣分析聯想集團目前的三個戰略業務單位：電腦和主板業務，服務器、手持、外設等業務，信息運營、IT服務和ITIforl業務，如圖5所示。市場成長率210相對市場占有率Q電腦和主網儲 Q朋務器、手持、外誠等業務 信息運營、IT赧務和Ulforl（圖5聯想的BCG矩陣）依據BCG巨陣的分析，我們小組建議對電腦和主板業務采取積極的維持戰略， 保持其領先的市場份額，為其他的戰略業務提供大量的現金流， 并籍此維持集團 公

40、司的銷售額指標和股市表現；資源配置傾斜于服務器、手持、外設等業務，這 是公司利潤的新增長點；信息運營、IT服務和ITIfoU 業務前景明朗但市場尚 未形成，聯想集團應謹慎對待，促使其從問題類業務向明星業務轉變， 放棄與個 人電腦相關性不大的行業（如管理咨詢等），將資源轉到核心業務一一電腦上來。 七.實施1、市場定位：摩根士丹利預計全球筆記本市場將繼續增長，在2011年達到17%勺平均增長率。英特爾的全速系列 CPU Sandy Bridge在消費類PC和企業PC 中的大量采用也將加速2011年下半年該市場的增長。在中國，由于終端用戶對 電子設備移動性能的需求越來越高，以及筆記本電腦與桌上電腦價

41、格差距的縮 小，預計筆記本電腦將持續成為PC市場增長的主推動力，其年復合增長率在20112014年達到24%桌上電腦在該時期的年復合增長率則為10%所以我們主要業務是銷售消費類PG我們的目標消費群體一般為在校大學生、工薪階層、 家庭、企業組織和政府組織。2、市場分析：（1）市場劃分：因為在中國個人電腦普及率較低的地區，商業機構在采購電 腦時仍然以桌上型電腦為主，于此同時，中國二線城市初次購買電腦的用戶也大 多購買價格較低的臺式機，預計2011年桌上電腦的增長率達到9%其中在未來的四個季度仍將占據50%的市場份額，而全球范圍內該占比為41%。但是筆記本電腦攜帶方便，比較能滿足在校大學生以及工薪階

42、層; 相對工薪階層在校大學生的消費水平還比較低。而一般家庭和企業組織用電腦多以臺式為主。3、行業分析：目前在中國市場上，各品牌電腦競爭激烈， 2011 年 12 月份，我國生產筆記本電腦2588 萬臺，同比增長80.08 % 。據中商情報網數據顯示：2011 年 1-12 月，全國筆記本電腦的產量達2.44 億臺，同比增長32.38 %。就消費者使用電腦品牌：聯想市場占有率為 30，戴爾為15，惠普為13 ，華碩為10%,索尼為6%,宏驀為5%,其他為21%，目前聯想市場占有率遠遠超過第二品牌商， 我們在中國地區的優勢還是很大的。 因為聯想是中國本土企業，對中國的市場行情較國外其它品牌， 要了解更多； 本身聯想電腦在技術， 價格和質量, 和其它同等價格的電腦品牌上要好些; 再加上政府和民間有意要正興民族企業, 所以聯想的明天一定會走得更遠和更好的。三、銷售策略1、銷售模式;采取差別化戰略，即針對不同的消費群體采取不同的銷售方式。2、銷售政策;在競爭激烈的市場中， 各電腦廠家從產品質量、 售后服務、 價格進行大量的宣傳。 本公司在戰略計劃中， 售后服務和質量的廣告宣傳需較為到位， 并有一定的獨特個性。擁有兩個很出名的品牌，一是聯想自主品牌Lenovo,二是從 舊M收購的品牌ThinkPad 。這在眾多電腦廠商中只有聯想同時擁有兩個世界知名品牌。它能使我們自己和自己競爭，提高產品