1、品牌轉型讓“有溫度的制造”細水長流如何讓看起來冷冰冰的制造充滿溫度，成為制造企業 品牌轉型的根本任務。讓制造有溫度，不僅僅是制作和播出 幾個有溫度的品牌廣告片那么簡單，真正的溫度，要從產品 生產、運營管理、團隊建設、客戶服務、企業文化等多個層 面進行打造和提升，才能真正在制造企業生根發芽。時間定格在 1984年 1月 22日，一年一度的“超級碗” （Super Bowl ）賽事馬上啟幕。這一被譽為“美國春晚”的年度橄欖球賽事，除了賽事 本身的精彩刺激之外，還有場內赫赫有名的 30 秒品牌廣告。 在福布斯發布的全球體育賽事品牌價值榜中，超級碗的 品牌價值， 一度超越奧運會、 世界杯、 歐冠聯賽等

2、頂級賽事， 電視轉播商出售的 32 個廣告位往往一搶而空，每 30 秒廣告 叫價高達 500 萬美元（ 2015 年）。其中，英特爾、梅賽德斯 - 奔馳、麥當勞、任天堂、谷歌等全球知名企業都曾是超級碗 的廣告金主。 人們迫切想知道， 1984 年的廣告主角是哪一家 企業，哪家企業才能付得起令人咋舌的廣告費。沒錯， 是蘋果 （ Apple ）。它的廣告以喬治 ?奧威爾的反烏 托邦小說 1984 為藍本，講述了在“老大哥” （隱喻當時 處于電腦統治地位的 IBM ）統治下的人們已經千篇一律，突 然間一位新的“救世主” （蘋果自喻）來了，她用錘子干凈 利落地打破了“老大哥”的壟斷統治，讓人們獲得了新

3、生， 這也預示著蘋果 Macintosh 的誕生。人們對于蘋果所代表的 個性、叛逆、獨立、顛覆、革命等品牌內涵，有了更深刻的 價值觀體驗。這也開啟了企業品牌傳播的新時代：不僅強調 性能與價格， 而且要賦予品牌內涵與價值觀， 讓產品有溫度， 讓品牌有溫度，讓制造有溫度，人們才會與企業產品發生某 種化學反應，所謂的客戶滿意度與忠誠度，也是建立在產品 有溫度的前提之上。所以，如何讓看起來冷冰冰的制造充滿溫度，就成為制 造企業品牌轉型的根本任務。讓制造有溫度，不僅僅是制作 和播出幾個有溫度的品牌廣告片那么簡單。真正的溫度，要 從產品生產、運營管理、團隊建設、客戶服務、企業文化等 多個層面進行打造和提升

4、，才能讓溫度真正在制造企 ?I 生根 發芽。從“血汗工廠”生產的產品，品質再好，卻未必能夠 長久；以虛假承諾騙取消費者買單的企業，即便廣告內容溫 情脈脈，也難以掩飾虛偽的本質。有溫度的制造，不是一句 廣告口號、一個品牌承諾、一個感人故事就能解決的；有溫 度的制造，是系統化工程、是全程化管理、是體系化建設。 具體而言，中國制造企業的品牌建設，需要三個維度的“溫 度建設”。第一個維度讓產品有溫度產品是制造企業的生存之本。沒有產品，企業對客戶的 承諾就缺乏載體。不論是有形產品，還是無形產品（服務） 不管是硬件產品，還是軟件產品，客戶在使用產品時能體驗 到企業的用心良苦和精益求精。制造企業要相信，是粗

5、制濫 造還是精耕細作，終端消費者和客戶是能夠感受到的。當年，張瑞敏用錘子砸冰箱，就是在向員工們心中的粗 制濫造文化與僥幸心理開刀。消費者最終真正相信，海爾的 產品是有溫度的，是負責任的，是值得消費者信賴的。反過 來，幾年前的三鹿乳業，因為在奶粉中摻雜三聚氰胺，導致 國內嬰兒腎結石事件的爆發，讓三鹿飽嘗了利欲熏心的代 價，最終失去了人心，企業被兼并，品牌被拋棄。因此，中國制造企業的品牌建設，首先要關注產品，讓 產品有溫度，讓產品精益求精，有了負責任的產品，才會有 終端客戶的滿意度。如何讓產品有溫度？從產品定位角度看，企業的產品必須是客戶所需，不管 是雪中送炭，還是錦上添花，都必須解決客戶的問題，

6、針對 客戶的痛點，而不是可有可無的一廂情愿。如果產品定位和 設計都不能滿足客戶所需，所謂的產品溫度就失去了先天條 件，最終會導致大量的產品庫存和過剩。當前，“去產能”已經上升為“國家戰略” 。在去產能的 同時，中國制造企業必須反思，為什么會有這么多的產品庫 存和過剩產能？最根本的問題在于，很多制造企業的生產計 劃，不是基于市場需求， 而是基于過去的傳統優勢和生產線， 一旦出現產品銷售乏力、大規模積壓與庫存等問題，又希望 國家和政府能伸出援手相助，把去產能的責任拋給社會。這 樣的經營理念，不要說是否能讓產品有溫度，就連產品能否 有銷路都成問題，哪里還會有品牌建設可言。從產品生產角度看，企業必須對

7、產品生產過程實行嚴格 管控，從生產全過程角度提高產品質量和性能，這就為后續 的客戶體驗提供了堅實基礎。多場景測試、多角度管控，讓 每一件產品都成為公司口碑的一部分，才會有后續的產品溫 度，企業的產品才能真正深入人心。一個例子是北汽集團（簡稱北汽） 。在國內汽車行業， 北汽從原來的追趕者角色，正加速進入第一梯隊，躋身國內 五大汽車集團，名列 2016 年世界 500 強第 160 位。不論是 其合資體系的北京奔馳、北京現代，還是自主品牌的北京汽 車、北汽新能源，都在強勢崛起。其中， 2017 年第一季度， 北京奔馳以 144947 輛的季度銷量，首次完成對一汽大眾奧 迪、華晨寶馬的全面超越，成為

8、中國豪華車市場銷量冠軍品 牌；北汽集團官網的數據則表明，北汽新能源 2016 年銷量 達到 52187 輛，同比增長 159% ，連續四年蟬聯中國純電動 汽車市場桂冠。預計到 2020 年，北汽新能源在國內、國際 兩個市場總銷量將達到 100 萬輛，北汽將成為全球新能源汽車的領軍品牌短短十年間，北汽實現后來者居上，原因之一就是，北 汽在產品制造全過程中打造“工程師文化”與“工匠精神” 并把“專注、極致、執著”落地為“北汽工匠精神”三大基 因，圍繞自主品牌建設，從精益管理、品質經營、標準化建 設、智能化升級等環節，并通過集團化管控和機制建設，將 “工匠精神”分解為員工的工作方式和行為習慣，這也是

9、北 汽自主品牌與新能源板塊強勢崛起的根本原因所在。另外一 個層面，我們也發現，很多汽車企業在贊助電視節目進行品 牌推廣過程中，往往會側重于汽車性能本身，比如速度、智 能化、高科技等，但北汽卻選擇在 2017 年贊助央視朗讀 者，在這個看起來慢條斯理，與汽車傳統的速度、激情標 簽毫不搭界的節目進行品牌傳播。令人意想不到的是，正是 這樣一個娓娓道來、小火慢燉的“慢”節目，卻成為收視率 冠軍，北汽內在的工匠精神與電視節目兩相結合，創造了新 的品牌溫度，也成為多年來國內汽車行業品牌轉型中不可多 得的絕佳品牌案例。 第二個維度讓管理有溫度如果說，產品是制造企業品牌建設的載體，那么管理就 是制造企業品牌建

10、設的重要保障。沒有管理體系做支撐，制 造企業的品牌建設就是空中樓閣，也就缺少了細水長流的制 度保障。管理有溫度，意味著制造企業需要進行制度和體系 建設，通過系統管控、制度管控、技術管控，實現產品的精益求精和企業的持續增長提到管理，很多管理者首先會想到西方的科學管理。遵 循被尊稱為“科學管理之父”的弗雷德里克?溫斯格 ?泰勒所開創的管理體系，自泰勒開始，到法約爾、孔茨、戴明、德 魯克等管理大師，都不約而同地將目標管理、計劃管理、效 率管理、組織管理、獎懲管理等作為企業管理的核心職能， 也正是這種基于績效達成的管理體系，讓中國制造企業在標 準化、流程化、精細化體系建設中找到了可操作、可執行的 管理

11、方式，也成為中國制造迅速崛起的重要保障。但是，一味地追求效率提升，一味地提高目標產量，真 的是管理的全部內涵嗎？這樣的管理還能否持續？除了追 求短期效率，如何才能保證企業的長期效率？如果員工們一 邊接受管理，一邊破壞機器，這對于企業而言，是否需要進 行管理反思？這一系列的問題，都在拷問著中國制造企業的 管理者們：如何讓冷冰冰的管理變得有溫度，如何讓企業的 品牌建設實現可持續發展？我們可以從以下兩個角度進行 思考：其一，管理體系建設，既需要關注短期效率，更需要關 注持續增長。最理想的情況，當然是既提高短期效率，又能 實現持續增長。 但大多數情況下， 在績效考核模式的驅動下， 管理者往往會更關心短

12、期效率和目標的達成，對長期目標缺 乏關注和投入。這種情況，不僅國內企業遇到過，包括松下、索尼、三星、寶馬、西門子、通用電氣、 IBM 、寶潔等全球知名國外 企業也碰到過。 大多數企業的解決方案， 是從績效考核出發， 設立特定的 KPI（關鍵績效考核） ，從行為指標和結果指標兩 個角度，規范員工的言行。但傳統績效管理也出現了一系列 問題，索尼前高管一篇經典文章績效主義毀了索尼將這 一問題推到極致，引發了國內外企業關于績效考核模式的反 思。當然，索尼是不是因為績效考核模式而走下坡路，大家 見仁見智，但至少說明，除了傳統考核以外，我們需要升級 管理體系， 讓管理有溫度， 而不是只有冷冰冰的目標與考核

13、， 這才是制造企業品牌建設應該思考的。其二，管理體系晉級，既需要關注從目標到執行的過程 精進，更需要關注作為主體的員工意愿和能力提升。如果員 工不快樂，員工不幸福，再好的管理體系，都不會產生持續 的績效增長，短期的利潤提升與長期的健康發展并不矛盾， 需要統籌兼顧。在國內，方太這方面的管理實踐值得學習和借鑒。在過 去的管理實踐中，方太除了落實和推廣西方科學管理體系， 也在不斷地思考：一家企業從無到有，聚焦人才、研發、生 產商品并進行銷售，除了追求利潤之外，它還有什么別的原 因而存在？過于強調效率本身，就一定可以成就一家偉大的 企業嗎？正是基于這樣的思考，方太立志要做成一家偉大的 企業，導人向善，

14、通過分享和傳播傳統國學文化，啟發員工 們“用仁愛之心，做善的產品” ，從制造中推己及人，圍繞 提升家庭生活幸福感的目標，重塑企業品牌形象，讓中西搭 配的管理模式珠聯璧合，成為方太管理體系轉型的一部分。這就是后來的方太“青竹簡國學”計劃。在內部，方太 將國學思想與體系納入到管理體系搭建中，通過組織設計、 團隊培訓、 管理晉級、 職業規劃等形式， 既要提高工作效率， 又要提升員工幸福感，進而提升產品質量與企業口碑，實現 企業品牌轉型；在外部，方太與大型媒體合作，發起國學推 廣綜合性項目，推動國學經典教育。自2010 年 3 月啟動以來，方太“青竹簡國學”計劃，通過“高校國學周” 、“微說 國學”等

15、系列活動，影響和推動眾多高校、老師、兒童和社 會上的國學愛好者進行國學討論、分享與實踐，成為中國制 造企業進行品牌建設的獨特標桿。第三個維度讓文化有溫度 通常來說，產品與管理體系還是通過“格物”來傳遞制 造企業的品牌理念。而團隊與文化，則是中國制造企業進行 品牌轉型的“關鍵主體” ，是他們賦予產品和管理以溫度， 并讓這種溫度傳遞到客戶端，成為企業口碑與品牌建設的一 部分。何為企業文化？一般而言，指的是企業員工的行為與價 值觀。換一種角度講，企業文化也是一家企業區別于其他企 業的獨特性格特征。 優秀的公司， 都是有性格的公司。 比如， 喬布斯所說的“ Stay Hungry Stay Fooli

16、sh ”（求知若渴，虛懷 若愚）成為蘋果文化的一部分；谷歌的“ Do not be evil ”（不 作惡）文化也成為其全球市場布局的原則和標準； 華為的“以 奮斗者為本” 文化，成為華為員工工作作風與評價的一部分； 海爾的“人單合一” ，不僅是其管理模式的獨特載體，也成 為企業文化的重要組成部分。企業文化如何才能有溫度？ 企業文化應支撐公司的愿景、使命、價值觀。文化不是 口號，也不是抽象的概念和符號，而是需要變成企業戰略與 執行的最高標準，所有涉及到企業關鍵決策與行動的事件， 都必須從企業的愿景、使命、價值觀出發，將企業文化的影 響力具體化為明確、清晰的指導原則，這樣才能提升企業文 化在制造

17、企業品牌打造中的影響力。比如，全球知名的裝備制造企業三一集團，在進行全球 布局的同時，將“三一信條”打造為企業文化 DNA ：“人類 因夢想而偉大；金錢只有有活力，事業才有凝聚力；竭盡全 力，實現三一 （三一的愿景： 創建一流企業， 造就一流人才， 做出一流貢獻） ；依托三一，實現自我” 。2011年 1 月，三一 重工收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特100%股權，德國工人因擔心失業而在普茨邁斯特公司總部門前舉行示威活動， 抗議三一重工的收購。對此，三一重工依據“三一信條”所 確定的企業文化和標準，回應工人的訴求。三一總裁向文波 回應稱：“我們不會解雇一個員工，并且要通過有效的分工 和擴充普茨邁

18、斯特的產品線來增加就業，招聘更多的海外員 工。并購后，普茨邁斯特目前的總部，將成為三一歐洲發展 的新總部，公司將保持高度獨立的日常管理及運營。三一將 主要關注中國市場，而普茨邁斯特則將繼續作為獨立的高端 品牌。而普茨邁斯特創始人卡爾 ?施萊西特本人， 在三一重工 內將保持目前普茨邁斯特首席執行官的職位，并成為三一重 工執行董事。 ”這場收購，也成為近年來國際工程機械領域 資源整合的標志性事件。企業文化應該全面指導員工的行為方式，幫助員工理解 和執行公司戰略，這不僅有利于企業的持續發展，有利于員 工的健康成長， 也有利于團隊的和諧發展。 這樣的企業文化， 會幫助制造企業形成別具一格的競爭優勢，從長期發展的角 度，構建制造企業的品牌競爭力。位于山東博興的京博集團，就是制造企業打造團隊文化 的獨特標桿。 2016 年，京博集團實現銷售收入 531 億元，利 稅 36.89 億元，上繳稅金 20.97 億元。京博集團位居中國企 業 500 強第 26